Текст книги "Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость"

г) сбор статистических данных по указанным руководителем рекламным агентствам (клиенты, объемы рекламы по клиентам, объемы рекламы по газетам) из доступных периодических изданий и иных источников,

д) подготовка (составление) списков участников по указанным руководителем выставкам и мероприятиям,

– еженедельное составление отчетов о проделанной работе,

– руководство подчиненными, их обучение, отчет вышестоящему руководителю о их деятельности,

– выполнение иных работ, закрепленных за сотрудниками отдела рекламы, по поручению руководителя отдела или в связи с обстоятельствами,

– выполнение соответствующих письменных приказов по редакции.

Отчетность

Еженедельно не позднее вечера понедельника предоставлять вышестоящему руководителю письменный отчет содержащий:

– список используемых источников информации и их текущая сущность, новые источники,

– список компаний и найденная информация о них (результаты мониторинга),

– список найденных компаний на указанных рынках и информация о них,

– собранные данные по рекламным агентствам,

– списки участников по указанным выставкам и мероприятиям,

– другие письменные документы, если предполагается их использование другими сотрудниками или при наличии соответствующих распоряжений,

– перечень выполненных работ, не входящих в должностные обязанности, основания и затраты времени.

Подчиненность:

– непосредственно старшему менеджеру контактов,

– в отсутствии старшего менеджера контактов менеджеру контактов и финансовых вопросов, а в отсутствие последнего – начальнику рекламного отдела.

Утверждение должностных обязанностей производится по форме, которая может иметь следующий вид, как в.

Пример 7. Утверждение должностных обязанностей

Утверждаю

Генеральный директор

____ {предприятие} ___

______ {Ф. И. О.} _____

Подпись ____________

«__" ______ 2000 г.

Должностные обязанности

Должность: _____________ {наименование должности} ______________

Должностные обязанности:

{перечень должностных обязанностей}

Отчетность:

{требования к отчетности}

Подчиненность:

{принцип подчиненности}

Ознакомлены _____ {Подписи, ФИО} ________ «__» _______ 2000 г.

Есть вопросы, требующие краткого, но четкого определения. К минимальным организационным требованиям можно отнести определения по таким вопросам как рабочий день, собрания и учет доходов, а также отчетность по отгруженной продукции, о которой поговорим позже.

Рабочий день четко определяется началом и окончанием и является 8-ми часовым. К примеру с 9:00 до 18:00, с перерывом на обед на 1 час. Начинать работу раньше, равно как и позже заканчивать не целесообразно – другое время работы с клиентами является неудобным. Инициатива сотрудника о выполнении работ после 18:00 должна приветствоваться, но не поощряться. У сотрудника есть семья (мы же не взяли на работу не семейного сотрудника) и о ней они не должны забывать. Засиживание на работе более часа и более 2-х раз в неделю ненормально – он просто не умеет организовывать свой рабочий день.

Собрания необходимо проводить еженедельно в виду высокой активности работы. К примеру, в день выхода газеты или понедельник. Продолжительность собраний желательно сразу регламентировать 30-ю минутами. На собрании очень кратко подводится итог работы за предыдущий период, выносятся соответствующие решения. Основное время уделяется определению плана работы на предстоящую неделю. Отчеты сотрудников сдаются начальнику до собрания для изучения.

Каждый первый день месяца проводится собрание с рассмотрением выполнения месячных планов и установления планов на текущий месяц.

Планирование, прогноз, ожидание и учет доходов

Для самоорганизации, для внутреннего учета достижений отдела, для прогноза своевременного и полного выполнения планов руководства можно разработать универсальную форму. Она позволит без вороха бумаг четко и быстро оценивать текущие результаты и планировать, ожидать и прогнозировать доход в текущем месяце.

Для вашего внимания приведу образец такой формы (и), в ней можно вести учет по различным валютам и формам оплаты.

Рис. 8. Образец формы учета, прогноза и планирования дохода (часть 1)

Рис. 9. Образец формы учета, прогноза и планирования дохода (часть 2)

Только телефон

Минимальным оборудованием для работы является телефон. Тогда для связи можно использовать почтовую переписку и отправку документов, а для переговоров лучше выезжать к клиенту. Понятное дело, это крайняя мера. Но в очень маленьких населенных пунктах это вполне уместно, так как количество рекламодателей ограничено, ведь они тоже не располагают иной связью.

Одна телефонная линия

Несколько сотрудников замечательным образом могут работать с одной имеющейся телефонной линией и соответственно с одним аппаратом.

Это возможно, так как подготовка к переговорам и фиксирование информации после их завершения требует значительно большего времени, чем сам контакт по телефону. Это справедливо и для отправки писем по факсу, когда львиная доля времени уходит на подготовку текста письма. Причем письмо можно придумывать и писать от руки, а затем быстро набрать на компьютере или печатной машинке.

Достаточно удобным образом организовать рабочие места для работы с одним аппаратом. К примеру, расставить столы вокруг телефона. Телефон должен легко, одним движение руки переставляться на нужный стол. Можно установить поворотную телескопическую мультиформу с зафиксированным на ней аппаратом.

Без компьютера

Для эффективного использования недостаточных компьютерных ресурсов можно разработать бумажные формы фиксирования различной информации. Желателен их компьютерный аналог на удаленном или плохеньком компьютере. Возможно, с реализацией ее на MS Access.

Сотрудниками заполняются и редактируются бумажные формы, укладываются в папки по названию форм. В форме есть графа для указания даты, когда информация снова потребуется. Фактически дальше этого работу с информацией можно не организовывать. Но так как на разных этапах работы с клиентами информация требуется различным людям, то техническому сотруднику в конце дня ее следует вносить компьютер для более быстрого поиска и редактирования.

Технический сотрудник вносит данные из формы в базу данных и ставит соответствующую отметку об этом на форме. Так как на форме указан день использования, то технический сотрудник утром рабочего дня может их распечатать и передать менеджерам для работы.

Стоит отметить тот факт, что при умелом использовании бумажных форм, их использование поможет значительно сэкономить на некоторое время (до роста дохода от рекламы) средства на компьютеры.

Отчетность в отделе вводится как элемент обычной ежедневной деятельности сотрудника, для самоорганизации и взаимодействия с остальными сотрудниками. Введение отчетности не преследует цель руководства по уменьшению зарплаты от данных отчетов и организации давления, а способствует повышению эффективности работы, оперативного корректирования и отслеживания тенденций во времени. Отчет составляется ежедневно (фиксация личной деловой активности) и ежемесячно. Он представляет собой не что иное, как документ со всеми сопутствующими атрибутами, включая подпись. Подпись значительно увеличивает ответственность и организованность сотрудника. В отчете должна содержаться информация, определенная для каждого сотрудника. С приложением выданного ранее плана.

Пришло время обратить внимание на вопрос, обсуждение которого было начато на стр.. Рассматривали мы его до начала работ по организации отдела, чтобы, организуя работу, иметь в виду принципы и границы, которые дадут или не дадут нам возможность маневров при построении эффективной и активной рекламной службы. А также рассматриваем в конце организационной деятельности, чтобы подвести одну из важных черт, подытожить.

На начальном этапе работы создаваемого подразделения, на три месяца, достаточно будет определить для сотрудников оклады аналогичные существующим в редакции. К примеру, руководитель подразделения получает на 10% меньше главного редактора, технические сотрудники на уровне секретарей-машинисток, а остальные на уровне корреспондентов и руководителей редакционных отделов.

Затем стоит переходить на более прогрессивную оплату работы отдела в процентах от дохода за рекламу. Процент определяется исходя из среднего уровня доходов за последние 3 месяца и из суммарного размера получаемых ранее окладов. К примеру, это может получиться 2—5% от дохода за рекламу. Вряд ли из-за быстроменяющейся обстановки подойдет сравнение с аналогичным периодом прошлого года или среднегодовым показателем. Причем лучше сразу ввести прогрессивный рост этого процента от темпов прироста доходов в сравнении с прошлым месяцем. «Прогрессивный процент» может применяться без наличия бюджетного планирования на предприятии, но наиболее эффективен при прогнозировании превышения расходов над доходами издания в некоторые промежутки времени для увеличения мотивации сотрудников.

При постоянно снижающемся доходе от рекламы можно избрать стимулирование количества «скачков из болота» ().

Рис. 10. Стимулирование «скачков из болота»

В этом случае у сотрудников отсутствует возможность подтасовки (типа умышленного занижения дохода в этом месяце и перенос его на следующий для получения прогрессивки) из-за повышенной инфляции и непредсказуемости дохода следующего месяца.

К примеру, если доход в $USD на 25% больше дохода предыдущего месяца, то Зарплата = Доход * 0,03 * Доход/Доход предыд. мес.

На графике () видны два сезонных подъема: в мае и ноябре. Их продолжительность зависит от политической ситуации и экономической конъюнктуры, а высота от сотрудников отдела рекламы.

Вообще, работа отдела направлена на запуски и развитие проектов, на то, чтобы сезонные подъемы начались немного раньше и закончились немного позже, чтобы подъем был выше, а падение не таким сильным.

И если хотя бы эти небольшие подъемы дохода суметь сделать «скачками», благодаря дополнительному стимулированию сотрудников, то годовой доход может возрасти как минимум на 10%, а если новая система даст ещё 2—3 «скачка», то рост может составить около 20%.

Значительным облегчением в определении оплаты работы может стать бюджетное планирование, когда план доходов на год спускается сверху с корректированием на квартал и месяц. В этом случае Х% будет определять нормальный уровень зарплаты, а перевыполнение плана будет давать сотрудникам премиальные, скажем, в размере 10% от перевыполнения. Также по финансовому плану будет видно, когда показатели дохода приходится «принудительно» завышать для покрытия больших расходов. В таком случае может применяться доплата, скорее предоплата, в начале месяца с объяснениями важности получения именно этого дохода и неизбежность проблем при его не получении.

Правила же распределения средств внутри отдела можно использовать разные. В первую очередь это на усмотрение руководителя подразделения. Желательно иметь некую схему или матрицу для примерного расчета, чтобы каждый сотрудник мог рассчитать средний уровень своей зарплаты. Для этого можно использовать таблицы, аналогичные приведенным на стр. – (-), что собственно и говорилось при рассмотрении матричной структуры. Так можно определить за получением новых заказов 30% от средств на отдел, 35% на управление, 20% на продолжение заказов, 10% на оплату заказа и 5% на техническую работу. Тогда руководитель рекламной службы получит около 30% от фонда зарплаты отдела, менеджер контактов 25%, помощник менеджера 20%, менеджер контактов и по финансовым вопросам 15%, а технический сотрудник около 10%.

Менее эффективно просто определить за каждым сотрудником средний ориентировочный коэффициент (процент) от оплаты работы всего отдела. Выразить это можно и в твердых цифрах, если это не процентное, а фиксирование выделение зарплаты на отдел.

Что касается цифр – это область расчетов. Но есть область еще более важная – восприятие этих денег сотрудниками

Несмотря на то, что разделу «» формально уделена только одна страница (стр.), как ключевому моменту, эта тема, этот вопрос проходит красной нитью через всю главу по организации активной службы. Фактически из абзацев, где есть слово «мотивация», можно составить целый инструментарий, комплекс нематериальной мотивации. Это главная составляющая формулы успешной деятельности: знать (что делать) + уметь (как делать) + хотеть (зачем делать).

Поэтому к вопросу зарплаты надо подойти в первую очередь не как к некоторому количеству купюр определенного достоинства, количество которых так сложно рассчитывается, а как к точке в конце книги. Зарплата собственно и выполняет функцию точки в мотивационном комплексе, завершает его.

Человек работает чтобы получить от работы удовлетворение своих потребностей. В данном контексте можно выразить это формулой: нематериальная мотивация + зарплата. Но зарплата подтверждает или опровергает представления сотрудника о том, действительно ли он получил удовлетворение или нет, причем деньги есть система измерения этой удовлетворенности и только затем является предметом его будущих расходов.

Оплата труда – это нематериальная мотивация + деньги

Хотя в тоже время, обратившись к формуле, мы можем видеть, что чем меньше первое слагаемое, тем больше второе (зарплата) и наоборот. Учтем это.

Не безразмерный бюджет газеты и объективные показатели сбыта формируют бюджет зарплаты отдела далеко не всегда лучшим образом, поэтому руководителю рекламной службы конечно надо влиять на величину этого бюджета, но больше надо обладать навыками умело его использовать и распределять. Сделать это можно учтя ряд обстоятельств.

Во-первых, это знание и учет потребностей отдельного сотрудника, их регулирование через информацию и формирование ожиданий. Во-вторых, это мониторинг амбиций и управление ими.

Узнавать о первом и втором можно из наблюдений за поведением, словами и иным косвенными признаками, а также из частных, приватных бесед.

Например, по разговором сотрудника с коллегами о летнем отдыхе его знакомых и его мечтах и реальных планах можно определить насколько адекватны желания возможностям по зарплате. Если адекватности нет, то надо опустить его на землю раньше, чем придет время зарплаты и тем более отпускных. Хотя можно подыскать пример хорошего отдыха за меньшие деньги, т. е. доступного, но относительно качественного.

Можно понаблюдать за тем, как сотрудник оценивает свой профессиональный рост и успехи за последний месяц. Проанализировать, соответствует ли это действительности. Так можно определить, действительно ли произошел рост, как об этом думает сотрудник или нет. Если это соответствует действительности, то стоит оценить изменится ли его зарплата пропорционально. Если нет, то надо провести с сотрудником разъяснительную работу, чтобы его представления соответствовали реальности. Можно не только что-то сказать, но и подобрать поручение в соответствии с амбициями, результат выполнения их подтвердит или опровергнет.

Проводя собрание или индивидуальную беседу, можно задать вопрос, сколько человек ожидает получить денег в этом месяце, сколько он хочет получить, сколько хочет получать через полгода, год, сколько он вообще мечтает зарабатывать. Это позволит примерно выяснить насколько реальные возможности по зарплате соответствуют представлениям.

И так далее, есть масса способов, чтобы узнать, что на самом деле человек хочет в области зарплаты. Следующий этап – урегулировать сблизить возможное и желаемое.

Задача не заплатить причитающееся, а сделать ожидания сотрудника максимально близкими к будущей зарплате

Из действенных способов можно привести еще такой, как рассказ на тему «как не повезло яблоку, как повезло нам». Это рассказ между делом о зарплатах в аналогичных компаниях или по аналогичным должностям на предприятиях, в соседних регионах, других городах и странах. Таких историй надо иметь прозапас и использовать почаще. И почаще делать что-то, что позволит обратить внимание сотрудника на другие важные вещи, которые он имеет на данной работе.

Таким образом мониторинг амбиций и знание потребностей, проведение направленных на сближение желаемого и возможного мероприятий, регулирование ожиданий по зарплате позволят сделать ее действительно действенным элементом в мотивационном комплексе и найти точную цифру, удовлетворяющую работника взамен тому, что он действительно дал газете своим трудом.

В свою очередь точно определенная цифра позволит находить сумму, добавление или вычет которой приведет к действительно стимулирующему поощрению или наказанию.

И, пожалуй, последнее, на что хотелось бы обратить внимание. Не зависимо от методов расчета причитающейся суммы, особенно если это проценты по сделкам или очень сложные расчеты, сотрудник должен понимать это через понятия не процентов, а через понятия оклад, премия, штраф.

Процентная система не особо стимулирует к достижениям, не эффективна и практически невозможно при командной работе, так еще и привносит беспокойство и нестабильность в ощущения работника. 1000% от нуля есть нуль, а спады и подъемы постоянное дело у рекламщиков. Пусть вы определяете зарплату в процентах (например, 7%), но говорите людям, что выполнив, например, личный план в $500 они получат $35, при перевыполнении – премия, при невыполнении – штраф, а размер того и другого зависит от разницы необходимого и фактического.

Газета не рискует заплатить лишнего, ведь на зарплату не распространяется принцип предоплаты, наоборот – оплата по факту, и рискует сотрудник, что ему не отдадут заработанного. Тот же «аванс» нельзя считать предоплатой, так как он выплачивается во второй половине месяца, когда результаты работы уже видны. У предприятия всегда есть возможность до выплаты сказать: «Ты этих денег не заработал».

Таким образом, мы видим, что вариантов много, но принципиально можно выделить следующее:

– правила и принципы определяют руководители редакции и отдела вместе, равно как вместе и без комплексов решают конфликтные вопросы и варианты стимулирования сбыта;

– фонд зарплаты на отдел определяется в соответствии с теми результатами, которые отдел приносит (процент от дохода, степень выполнения плана доходов);

– зарплата внутри отдела распределяется на усмотрение руководителя отдела по прозрачной и открытой системе;

– более предпочтительно проценты объяснять сотрудникам словами оклад, премия, штраф;

– мониторинг и управление амбициями позволят точно определять цифру, удовлетворяющую ожиданиям сотрудника в области материального вознаграждения.

Для эффективного использования инструмента материального вознаграждения необходимы наличие четких правил и определение компетенции руководителя отдела в части определения суммы, размера премирования и наказания, известные сотрудникам и согласованные с руководством газеты.

Взаимодействие с редакцией

К внутриредакционным (внутрифирменным) коммуникациям рекламной службы можно отнести передачу:

– заказа из отдела продаж в производственный (верстка) выпускающему редактору,

– данных контроля фактической отгрузки товара (рекламы) в бухгалтерию главному бухгалтеру,

– генеральному директору данных об объемах продаж, о доходах от продаж, о дебиторской задолженности на конец месяца в разбивке на временно неоплаченные документы к оплате и документы с затянувшейся оплатой.

Помимо этого, конечно же:

– планирование с руководством редакции мероприятий,

– участие на собраниях, в дискуссиях,

– получение зарплаты в бухгалтерии и ее истребование у руководства,

– контрольные и ревизионные проверки руководства и бухгалтерии,

– решение различных конфликтных ситуаций,

– а также ряд других коммуникаций.

Отчетность и информация главному редактору не передается, так как он является начальником производственного подразделения. Однако практика такова, что директор и редактор часто одно и тоже лицо.

Инициатором предоставления информации является другая сторона коммуникаций. Эта же сторона устанавливает требования по форме и полноте предоставления данных, а также каналы или способы, время и периодичность передачи информации.

Однако получающая сторона может запрашивать излишнюю и сверх подробную информацию, зачастую не нужную им. Ее нельзя предоставлять. Это не только лишняя работа и трата времени, это замусоривание чужих мозгов, и это, наконец, нарушение конфиденциальности, разглашение коммерческой тайны. Не зачем знать верстке о финансовых тонкостях, а бухгалтерии ширину, высоту и содержание макета. А зачем генеральному директору ежедневный 20-ти страничный журнал «Один день из жизни рекламного отдела»? Если конечно такие формы будут спущены сверху, не забудьте к 7 работающим сотрудникам добавить 7 сотрудников пишущих отчеты. Ведь еще есть и внутренняя отчетность в отделе. Кстати, можно с ней и знакомить заинтересованных лиц.

Ряд форм отчетности могут быть закреплены за отделом в устной форме, а ряд – в обязательном порядке в должностных инструкциях (см. стр.), дабы установить связь между действующим законодательством и действиями отдела рекламы.