Текст книги "Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость"

Доходы

Приведенные на стр. () формы могут использоваться руководителем отдела для планирования доходов и объемов рекламы. Достаточно везде добавить колонки «Ожидается» и «Основания» для таких, а не иных ожиданий, «Комментарий» для ответа, почему получилось так, а не иначе, что этому помогло и что помешало. Для наглядности таблицу планируемых, а затем фактических доходов можно перенести на график. Снабжая на нем каждую точку лаконичными комментариями.

Доход отдела, конкретная его цифра в текущем месяце, ожидания и учет осуществляются при помощи форм, пример которых приведен на стр. (). Поручения по ведению тех или иных форм распределяются при распределении функций между сотрудниками и при определении их должностных обязанностей (см.).

Одной из форм планирования дохода отдела и индивидуальных успехов может стать настенный график. Посмотрите эскиз такого графика на. Он удобен и в части учета.

Рис. 42. График личных планов дохода

Опыт использования подобного графика в различных изданиях показал свою эффективность. График легко модифицируется для отделов разных СМИ, к разным условиям и времени. Он хорошо дополняет матричную структуру отдела (стр.).

Создание-рисование начинается после распределения цифры месячного дохода на каждого из сотрудников отдела. При выходе издания с периодичностью меньше месяца, график охватывает период до даты завершения сбора рекламы. Может быть любой другой период: квартал, полугодие и т. п. Все сотрудники включаются в график, даже если он или она работают с клиентами не более 1% своего времени.

По одной оси откладывается период, по другой – имена сотрудников отдела, внештатных агентов и прочих людей, занятых в редакции привлечением рекламы. Рисуется полоса (или столбик при иной ориентации) каждому сотруднику. Полоса делится на блоки, которые обозначают некий объем дохода: $100, $ 50, $25 или иную сумму. Блоков будет столько, сколько их входит в личный план сотрудника. Например, план личного дохода в $1000 будет изображен полосой, разделенной на 20 блоков по $50.

Обратите внимание, что у каждого свой план, поэтому и количество блоков будет разное. Это позволяет обеспечить наглядность: кто движется по плану, кто отстает, кто лидер или аутсайдер. Кстати, у сотрудника с кодовым именем #5 с 5 по 18 число всего 1 блок: где-то в этот период он ушел на сессию или попросил короткий отпуск. Любые обстоятельства могут быть отражены на графике с сохранением соревновательного принципа. Например, в первой половине месяца количество блоков может быть меньше чем во второй.

Рисует «пустой» график один человек, заполняют все. Заключив контракт на определенную сумму, сотрудник сам зарисовывает на графике соответствующее количество блоков, например желтым маркером. Если сумма контракта не кратна блоку, он зарисовывается не полностью. Указав в блоке цифрой, сколько именно там зарисовано, легко будет соблюсти точность при добавлении данных. После оплаты контракта, поверх желтой линии рисуется, к примеру, красная или зеленая линия. Так, по желтому цвету, будет видно, сколько денег по контрактам еще не оплачено.

Имена и суммы на графике в целях конфиденциальности можно и не показывать, заменив, как в примере на номера.

Благодаря такой наглядности достигается оперативный контроль в любое время: достаточно провести условную линию в момент контроля. График видят все и каждый день, для приходящих агентов во время появления в офисе. Это обстоятельство мотивирует сотрудников, создает атмосферу соревнования даже в условиях разных для всех планов. Как видно, даже внештатный агент включается и участвует в общем процессе. Даже если ему это и не интересно, другие сотрудники, видя его успехи или неудачи, получают необходимый стимул от его работы.

Применяя наглядный график, прибегать к контролю плана количества контактов потребуется только в случаях его невыполнения.

Отдельные варианты можно получить, заменив «Дни» на «Недели» или "$», имена сотрудников на группы и так далее. Например, внештатные агенты могут быть разделены на несколько групп, где координатором станет тот, кто этого хочет или тот, кто принес в прошлом месяце больше всего денег. Внештатники склонны чувствовать себя за пределами организации, что не способствует усилению мотивации. Нарисовав и расставив квадраты структуры с именами агентов, создается как минимум иллюзия причастности. Координация обеспечивает некоторое планирование, некую командную работу и обмен информацией внутри группы. С настенным графиком на группы распространиться дух соревнования.

Аргументы

Говорят, в развитых странах на все случаи жизни есть инструкции. Произошел в супермаркете экстраординарный случай – достал инструкцию, сдул с нее пыль и прочитал что делать. Надо или нет описывать каждый аргумент по специальной структуре (стр.) решать отделу. Достаточно вспомнить как новый сотрудник, разговаривая по телефону, одновременно интересуется у коллег: «Спрашивают о …, что мне ответить?», чтобы задуматься над списком стандартных аргументов. Такой список – хорошее приложение к любому плану переговоров.

Что же касается аргументов из группы специальных (стр.), то их использование может быть не только описано, но и должно быть просчитано. Могут быть оговорены как интонация, так и сроки использования. Более того, все, что вы запланировали в работе с рекламодателем, может быть выражено в цифрах расхода и дохода, в том числе с указанием дат расхода и периодов дохода от этого. Использование группы специальных аргументов можно и важно спланировать, так как их появление сопряжено с инвестициями. Первым этапом станет создание таблицы аналогичной.

Табл. 34. Анализ новых аргументов в разрезе расходов для них и доходов от их применения

Если вложения оказываются адекватны выгодам, строчка переносится в контролируемую отделом часть бюджета (как на), но уже с понедельной разбивкой сколько и когда тратить, что и когда ожидать. В отсутствие бюджета достаточно к таблице дать расширенное толкование. Аргументы – важная составляющая переговоров с клиентами, основной части работы отдела.

Бюджет

Более сложное, более ответственное, но от этого и более интересное планирование – бюджетное. Это другой уровень работы. Из вышесказанного одновременно вытекающий и основополагающий. Первое на момент планирования бюджета, второе – поле его утверждения.

Планирование доходов наиболее трудоемкое и ответственное занятие. Доход в перспективе сложно прогнозируем. Однако привлечение к прогнозу квалифицированных сотрудников отдела рекламы, чувствующих конъюнктуру и ее динамику позволяет повысить точность прогнозов. Что важно, прогнозов увязанных с расходами на производственную, маркетинговую и иные программы редакции.

Есть или нет на предприятии институт бюджетного планирования неважно, рассматриваемый в разделе вопрос есть также вопрос взаимодействия, интеграции, как станет видно далее. Руководителю отдела положено учиться и, в конечном счете, обладать способностями постановки, реализации и контроля планов отдела по показателям объемов продаж рекламы и по показателям финансовым, по изменению цен и курсов твердых валют. Спускаются сверху числа, или руководитель отдела устанавливает их сам, дело второе. Но план нужен в первую очередь для его достижения и для организации работы самого отдела. Каждый сотрудник должен быть вовлечен в процесс планирования для увеличения мотивации и эффективности работы.

Для этого достаточно знать предыдущую историю редакции по этим планируемым и контролируемым показателям, владеть информацией о динамике внешней среды, хорошо представлять себе рекламодателей, их особенности по размещению рекламы и оплате, знать и предугадывать циклы на рынке в зависимости от сезона, политической и экономической конъюнктуры в стране. А также дружить с компьютером и программным обеспечением.

При наличии на предприятии института бюджетного планирования вопросы постановки планирования внутри отдела упрощаются. Достаточно получить консультации и указания главного бухгалтера или финансового менеджера по методологии, правилам и срокам. Если такой системы нет, можно порекомендовать ее создать и взять на себя инициативу. Согласно российским исследованиям, введение бюджетного планирования (не путать с бухгалтерским учетом) приносит предприятию не зависимо от размера предприятия около 20% экономии средств.

Финансовое планирование невозможно без рекламщиков

Финансовое планирование, в какой-то степени синоним бюджетного планирования, достаточно серьезный и действенный механизм противостояния кризисам, их предсказанию, а главное расчету альтернативных тактик и стратегий вообще и при определенном изменении среды в частности. Это составная часть регулярного менеджмента. В любой из дней руководство может поставить сотрудников рекламной службы перед фактом перехода на регулярное бюджетное планирование, и отделу рекламы придется стать одним из центров финансового учета и ответственности.

Времени при этом на обучение будет (как всегда случается) мало, вряд ли для обучения рекламщиков будут привлечены консультанты. Поэтому чтобы быть компетентным, надо обучатся этому заранее. Зачем? Рекламный отдел это существенная часть дохода редакции. А составить план дохода, даже на полгода вперед, очень сложно. Не легко увязать различные маркетинговые мероприятия, доходы от них и расходы на них. Причем все это в комплексе, с вариантами прогнозов ситуации и вероятностью их наступления, прогноза на рекламном рынке при изменении политической и экономической ситуации, с прогнозом инфляции.

Правда, в газетном бизнесе не критична точность как в большинстве других областей. Достаточно плюс-минус 15% точности показателей и плюс-минус 2 недели наступления событий, чтобы сказать, что прогноз удался. Однако вектор изменений надо уметь предсказывать обязательно.

Планирование доходов, в отличие расходов, самая ответственная и самая тяжело прогнозируемая часть любого бюджета. И этим придется заниматься рекламному отделу

Постановка финансового менеджмента в редакции (как и на любом другом предприятии) позволяет решить колоссальное множество вопросов текущей деятельности и придает гибкость адаптации к изменяющейся ситуации. А в условиях непрекращающихся, сменяющих друг друга кризисов оснащает редакцию современным инструментом противостояния внешней среде путем адаптации внутренних организационных процессов.

Регулярное планирование позволяет предугадать финансовые проблемы редакции и, подготовив различные мероприятия вплоть до реорганизации или реформы редакции, адекватно подготовиться и предотвратить кризис.

Независимо от источников вашего существования, будь то средства от фондов, доход от продажи газеты или рекламы, но при наличии у вас желания развивать вашу газету, улучшать ее содержание и расширять аудиторию, вам будет полезно внедрить бюджетное планирование.

Бюджетный план сам по себе является важнейшей составляющей частью любого бизнес-плана, то есть документа необходимого инвестору и кредитору. Освоив и внедрив эту технологию, вам будет не сложно показать источнику средств, зачем вам деньги, сколько их нужно и когда. Вы сможете показать, что сегодня расходы на то-то и то-то принесут через год, к примеру, новый тираж и новый доход, но на полгода-год вам своих денег не хватает (к примеру, график движения средств по счету имеет отрицательное сальдо полгода, а затем становится нулевым и положительным).

«Деньги любят счет» – это про бюджет

А если вы живете за счет собственных доходов, то тем более планирование будущих расходов и доходов покажет вам ожидаемый дефицит оборотных средств, скажем в течение недели-месяца (см. график «Сальдо» на). С таким аргументом-планом можно спокойно идти за кредитом в банк. Или перераспределить уже сегодня ресурсы (увеличив эффективность их использования), или уже сегодня отказаться от некоторых трат. Один факт постановки бюджетного планирования может указать на неэффективное, и даже лишнее использование средств. Некоторые расходы являются постоянными и могут быть легко спрогнозированы. А процедура определения возможных доходов может изменить подходы к вопросам сбыта и выявить проблемы.

Внедрение бюджетного планирования эффективно в редакциях и на предприятиях любого размера. Разница лишь заключается в первоначальных знаниях и затратах на постановку. Чем меньше редакция, тем легче разработать и внедрить новые технологии.

Утвержденный бюджет будущих периодов не прячется в стол, он является указанием к действию сотрудников отвечающих за доход и расход. План ежемесячно корректируется – планирование скользящее – это не догма. Но все-таки планы принимаются, чтобы их выполнять.

Те, кто живет за свой счет, зачастую испытывают трудности со средствами при желании освоить новое направление или проект. При понедельном планировании вы заметете наличие «коротких» и «очень коротких» денег (см. на стр.). Их можно не только на депозит положить, но и найти способы вовлечения и извлечения из новых проектов. Так вы из общих фраз и абстракций понятие «внутренний резерв» перейдет в режим реального использования.

К примеру, вам на новый проект надо $5.000 (на стр.) и их на первый взгляд нет. Но они вам нужны не в виде пачки наличных денег и сиюминутно, а в определенное время и определенными долями. Сам проект через какое-то время сможет понемногу давать отдачу. Если попробовать 100 раз взять со счета по $50? Может это будет нормально, а извлечь их путем бюджетного планирования не составит труда.

Редакция, имеющая бюджетное планирование, значительно превосходит аналогичные издания в своем регионе, как раз из-за гибкости адаптации к внешней среде, всегда может обогнать более крупную газету, не имеющую финансового плана развития.

Рис. 43. Пример бюджета

Приведенный на пример бюджета содержит кроме расходов и доходов производственные показатели, какой будет газета (количество страниц), как она будет распространяться (тираж, тираж по каналам сбыта), какова программа маркетинга газеты (план мероприятий и их стоимость). По этим данным руководитель может сделать вывод, как изменится газета и как это может отразиться на объемах рекламы и доходах от нее. Если посмотреть на схему на стр. (), то мы увидим, как бюджет увязывает все составляющие газеты. Причем именно от затрат произведенных на предыдущих этапах (до рекламной службы) зависит доход, полученный на этапе «реклама».

Рис. 44. Часть бюджета для доработки рекламной службой

Также бюджет содержит программу маркетинга товара под названием «реклама» и его объемы продаж и планируемые от этого доходы, иные статьи расходов на сбыт, включая зарплату сотрудников.

Программа маркетинга и объемы продаж рекламы, цена на рекламу, доходы, сначала составляются отделом рекламы. Затем вносятся разработчиком в бюджет. Однако когда идет работа над бюджетом, разработчик подбирает различные параметры, чтобы сверстать безубыточный бюджет. Во время его действий расходы могут быть снижены, а доходы увеличены.

После очередной доработки бюджет в части, касающейся рекламного отдела, попадает к руководителю отдела для оценки и доработки (Рис. 44). И руководителю предстоит увязать расходы на сбыт и маркетинг с результатом, который можно получить в итоге, то есть доход.

Ему предстоит определить, какие затраты перераспределить. Например, он может посчитать, что увеличение зарплаты в январе (с уменьшением в марте) позволит лучше подготовится к новому сезону, а снижение зарплаты в марте не сильно отразится на сотрудниках или руководитель отдела сможет аргументировано обосновать это. К примеру, придумает штраф за что-то. Маркетинговая кампания также может быть видоизменена, или уменьшена в пользу увеличения заработной платы.

Очень вероятно, что этих статей бюджета вам будет недостаточно для маневра по урегулированию неадекватности доходов понесенным затратам на их получение. В этом случае, совместно с финансовым менеджером, руководитель отдела рекламы сможет рассмотреть альтернативные стратегии. Например, может оказаться, что увеличение тиража газеты на 10% может стоить дешевле, чем реклама рекламы, но пользы принесет значительно больше. Тогда к работе подключается и руководитель отдела распространения.

Вкладывая деньги на обновление цепочек стратегии для работы с рекламодателями, создается целый пакет новых аргументов, способный принести доход, скажем, вчетверо превышающий расходы на обновление «концепции-содержания-распространения». Подход может быть очень полезен при работе над бюджетом и при разработке антикризисных мер. На схеме на стр. () показаны «эффекты новизны», проводя изменения в одной из цепочек стратегии эффект от них увеличивается в следующей цепочке, а аргумент используется по методу, приведенному на стр..

Собственно, полученные доходы вкладываются в саму редакцию и в ее развитие. Чем правильнее вкладываются эти деньги, тем больше будет новый доход от их вложения. Например, как показано на с условными цифровыми показателями. Д—Т—Д» получается.

Рис. 45. Маркетингово-сбытовой комплекс редакции

Важным может оказаться прогноз необходимой цены в газете, который сделал финансовый менеджер. Достичь такого уровня цен на первый взгляд может и невозможно. Однако путем «мозгового» штурма в отделе рекламы может быть придумано какое-либо мероприятие, позволяющее реализовать такой рост. К примеру, презентация для рекламодателей (день рождение редакции) или шоу. Которое в затратах будет $2.000, но все таки позволит поднять цену на рекламу что даст за 3 месяца $7.000.

Очень важно заранее запланировать в рамках бюджета расходы на внедрение и продвижение какого-либо проекта, и учесть доходы от него получаемые. Причем как видно из примера бюджета, цифры должны приводится для каждой недели отдельно.

Как раз таки, для новых услуг применение бюджета особо эффективно. Совместно с финансовым менеджером можно спланировать временное сокращение расходов редакции в пользу финансирования нового проекта. И сражу же просчитать, когда этот проект начнет приносить отдачу.

Бюджет – математическая модель предприятия

Бюджет позволяет моделировать будущие процессы, быстро просчитывать альтернативы. Это инструмент перераспределения доходов таким образом, чтобы снова получить доход, но уже больший доход.

Как говорилось выше, если такого института в газете нет, его можно создать. Рекламный отдел имеет и расходы, и доходы, с него и можно начать эту практику. Например, с бюджета, аналогичного примеру.

Табл. 35. Вариант бюджета рекламного отдела

Зафиксируйте фактические данные по прошлому периоду (Исх.) и планы руководства. Для удобства используйте «стрелки» и другие пометки, показывающие влияние одного на другое. Внесение фактических данных от руки даст наглядность. В дополнение оцените и опишите текущую ситуацию видение развития внешней ситуации в начале, а затем в конце периода. Поставьте перед собой задачу увеличить доход от рекламы на Х% через Y месяцев.

Микро-бюджет, расширяясь параметрами, помимо пользы, позволит освоить эту сферу. Будет очень плохо, если руководитель отдела рекламы окажется некомпетентным в этих вопросах. Ведь это может затормозить или вообще сорвать внедрение бюджетного планирования. И если обратится к влиянию редакции на эффективность рекламы (стр.), то будет видно, что рекламному отделу для повышения эффективности рекламы в газете необходимо бюджетное планирование как составная часть регулярного менеджмента. Кстати, математическая модель ни чем не отличается от модели работы, созданной тем же руководителем в своей голове. Это те же дела, люди, поручения, только мыслительные образы интерпретированы в цифры расхода и дохода в определенное время.

Разработка бюджета – максимум творчества. Подписанный, утвержденный бюджет – приказ для исполнения. Творческого, виртуозного исполнения.

Завершить главу хотелось бы фразой из ее начала, перефразировав: успех должно спланировать. Стройте, создавайте систему планирования успеха.

Особенности работы во время кризисов

Для целей данной главы кризисы разделены на 3 категории. В соответствии с этой условной классификацией и проводится рассмотрение способов и принципов противостояния. В зависимости от угрозы подбирается и калибр орудия. С некоторыми проблемами отдел может справиться самостоятельно, а для некоторых потребуется участие всей редакции, причем вплоть до широкомасштабных реформ. Не было б причин рассматривать эту тему в книге, если бы от рекламщиков не зависело разрешение кризисных ситуаций.

Кризис, кризис, опять кризис. Он настолько широко охватил все сферы жизнедеятельности человека на поствоветском пространстве, что стал привычным и обыденным. Слово уходит из оборота, как набившее оскомину. Но само состояние кризиса остается, и мы в нем живем, в нем и работаем.

А все-таки что это такое «кризис»? Казалось бы элементарный вопрос для нашей действительности. Мы знаем, что разновидностей кризисов огромнейшее количество, одно перечисление потребует богатой фантазии и займет не одну страницу. Но что являет собой кризис для конкретной редакции?

Редакция может испытывать на себе влияние множества внешних кризисов и внутренних. К примеру, кадровый. В интересах данной главы мы рассмотрим экономические кризисы. Причем классифицируем их по степени влияния на платежеспособность редакции в текущий момент и вероятности влияния в ближайшее время, а также по природе его появления или возможного появления. И назовем их по-своему.

Ведь действительно, реальный то кризис, это когда редакция не может отвечать по своим финансовым обязательствам, когда расходы больше чем доходы, кратковременно или долговременно.