Текст книги "Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость"

6. Стоимость обработки информации и дополнительных услуг, скидки

6.1. Стоимость обработки Редакцией одной строки информации Предприятия для размещения в одном номере газеты "__________" в обзорной таблице "__________" составляет 33 руб./строка;

В стоимость обработки строки входит: стоимость обработки входящей в нее текстовой информации, переданной в офис редакции (независимо от способов ее передачи); стоимость хранения обработанной графической информации для многократного ее использования в строках на протяжении не менее 6 (шести) месяцев.

Информация в строке может сопровождаться размещением логотипа Предприятия по цене 33 руб.;

6.2. Стоимость однократного оказания Редакцией дополнительной услуги Предприятию: курьерской доставки информации из офиса Предприятия в офис Редакции 99 руб.

6.3. Скидки предоставляются при производстве авансового платежа в соответствии с п. 7.2 настоящего договора, и зависят от размера авансового платежа. При авансовом платеже более 600 руб. скидка составляет 4%; более 1.400 руб. 8%; более 2.000 руб. 12%. Скидка предусматривает уменьшение стоимости обработки информации и дополнительных услуг на определенное количество процентов на время, пока не израсходован авансовый платеж.

7. Порядок расчетов и определения общей стоимости заказа. Авансовый платеж

7.1. Оплата Предприятием услуг Редакции производится путем предоплаты на расчетный счет Редакции общей суммы заказа.

Общая сумма заказа рассчитывается Предприятием самостоятельно в соответствии с условиями настоящего договора. В день получения заказа Редакцией проверяется правильность расчета Предприятием общей суммы заказа. В случае, если Редакцией установлено, что Предприятием допущено преувеличение или преуменьшение в расчетах, Редакция немедленно сообщает об этом Предприятию.

Переплаченные суммы возвращаются в течении 2-х дней со дня их зачисления на расчетный счет Редакции или по договоренности с Предприятием остаются в счет будущих платежей.

Недоплата сумм не останавливает выполнения заказа, но подлежит доперечислению в течение 3-х дней.

7.2. Авансовым платежом является оплата в счет будущей обработки информации, по различным во времени и по содержанию заказам. Расчет расхода авансового платежа производится редакцией в момент получения очередного заказа, сообщается Предприятию письменно и с подписью последнего утверждается.

Предприятие в любой момент может перейти на работу по авансовому платежу.

Во время действия авансового платежа Редакция не имеет права изменить расценки и скидки, указанные в п. 6.3. настоящего договора.

8. Ответственность сторон и особые условия

8.1. В случае размещения Редакцией в газете "_______" информации Предприятия с ошибками, допущенными по вине Редакции во время подготовки к печати, обнаруженными Предприятием и заявленными в пятидневный срок, Редакция исправляет их по согласованию с Предприятием.

9. Срок действия, порядок заключения, прекращения и решения споров

9.1. Стороны договорились о заключении настоящего договора по факсу.

9.2. Стороны признают, что документы переданные по факсу также имеют юридическую силу.

9.3. Договор вступает в силу с момента передачи его, подписанным Предприятием, по факсу Редакции.

9.4. Договор действует до письменного уведомления одной из сторон другой стороны о его прекращении. При этом Редакция обязуется оказать предварительно оплаченные услуги.

9.5. Споры сторон решаются путем переговоров или в порядке, установленном законодательством.

10. Адреса и реквизиты сторон:

«Предприятие» «Редакция»

Адрес: ________________________ Адрес: _______________________

расчетный счет: ________________ расчетный счет: _______________

в _________________ код ________ в _________________ код _______

ИНН__________ ОКПО__________ ИНН__________ ОКПО__________

Телефон: _____________________ Телефон: ____________________

^{(Подпись, М.П.) (Подпись, М.П.)}

Эскиз полосы на можно передавать по факсу в формате А4 и также перенести в прайс-лист с уменьшением размера.

демонстрирует вариант договора, который детальнейшим образом описывает последовательность работы с вами, а также все условия сотрудничества. Причем данный вариант имеет особенности по отнесению затрат на эту рекламу на другие статьи бухгалтерского учета, что для некоторых клиентов может иметь важное значение. Это заложено в понятиях «некоммерческая публикация информации» и «оплата за обработку информации». Раскладывая технологические цепочки на отдельные составляющие, можно находить варианты, позволяющие гибко решать сложные проблемы.

Например, реклама может стоить 1 руб., а изготовление макета всю остальную стоимость. Это возможность первое отнести на рекламную деятельность, а второе – на производственную. Однако формулировки должны быть максимально понятными всем сторонам и интересующимися организациям. Все документы вообще и этот вариант договора не должны использоваться без юридической экспертизы.

Столь подробный комплект, в том числе и договор, необходимы, так как работа с клиентом ведется неличным образом. Поэтому на 99% возможных вопросов он должен иметь возможность найти ответы.

Меньше препятствий – выше вероятность сотрудничества.

Планирование

Рассматриваемая в главе тема скорее относятся к вопросу организации рекламной службы и ее взаимодействия с редакцией. Для большинства важных тем, пронизывающих всю книгу, находится место в специальной главе или разделе для большего акцента и детального рассмотрения. Вот статус главы и присвоен планированию из-за присущей ему важности. Само планирование тесно связано с финансами: фактически при каждом своем шаге мы осознанно или нет отвечаем на вопросы «для чего я это делаю», «сколько денег это принесет», «сколько сил и денег потребует». И если сегодня у рекламщика спрашивают, что он думает делать завтра, то уже в это завтра вопрос может быть поставлен серьезнее: какой доход ожидается от рекламы через год. Руководитель отдела сможет дать свою оценку, но после изучения бюджета расходов редакции, оценки собственных мероприятий и их изменения, после анализа насколько расходы на программы редакции будут способствовать получению дохода.

Успех можно спланировать. Планирование хоть и входит в одно из слагаемых формулы успеха, его можно выделить отдельно, а саму формулу представить как «знать что делать + уметь + хотеть это делать + спланировать все это».

Отдел участвует в стратегическом планировании газеты, хотя это и происходит эпизодически и при запросе такого участия со стороны руководства. Основная работа по планированию касается дел внутри отдела. И отправной точкой являются финансы.

Первое, что нужно определить, это точную цифру необходимого дохода. Затем ярко представить саму цифру и необходимые действия для ее получения.

Мысленный образ подлежит кодированию в доступную другим форму, что как мы знаем из предыдущих глав, сопряжено с трудностями. Не все мысли, казавшиеся хорошими, останутся приемлемыми для обсуждения в коллективе, не все шестеренки сразу станут на свое место в единый комплекс. Потребуется достаточно детальная и системная подгонка и шлифовка.

В итоге должно получиться: кто, кому, когда должен позвонить, сходить, съездить или сделать что-то другое. Помимо этого каждое дело должно быть четко регламентировано: сколько займет времени, потребует людей и денег, сколько новых денег принесет или как и когда повлияет на доход от рекламы косвенным образом.

Письменный план нужен, чтобы четко контролировать выполнение, напоминать себе, что, когда, в какой последовательности делать. Контроль стимулирует и мотивирует. Планирование связано с контролем неразрывно. Разрабатывая план, стоит в него же включить (запланировать) контрольные точки и критерии оценки: время и параметры измерения.

Контроль же связан с принятием новых адекватных решений. После принятых решений составляется план… И так далее по спирали. Отсутствие элементов – разрыв спирали, затухание ее раскручивания и успешного ведения дел.

Внедряется планирование поэтапно. Начинать целесообразно с нескольких конкретных дел. Только после их выполнения можно добавлять все новые и новые элементы. Внедряйте от простого к сложному. Дорога в 1000 миль начинается с первого шага.

Конечно, можно сразу вместо эволюционного выбрать революционный подход: полностью разработать систему планирования и автоматизировать процесс, написать соответствующие инструкции и в один из дней сказать: «переходим». В этом случае придется учесть, что разработка и внедрение займут много времени, что в течение какого-то времени неизбежна модернизация, подгонка системы. Не людей к системе, а систему адаптировать под нужды отдела. Революционный подход оправдан при большой численности персонала и когда выгоды от перехода достаточно четко просматриваются.

Запланировав больше, чем можно выполнить, в процессе работы потребуется упрощать, отменять ранее принятые решения. Что неминуемо приведет к квазипланированию и подмене понятий. При постановке регулярного планирования есть важное условие: не менять планы ранее установленного срока их исполнения, раньше, чем подведены итоги. Иначе вместо огромных выгод будут получены огромные, еще большие, чем ранее, проблемы.

Дела, мероприятия, контакты

Какие мероприятия можно запланировать? Все. Всё что можно представить в уме, все, что можно сказать, можно записать. Расставляя все свои мысли на бумаге в логической последовательности с учетом конфликтов времени, мы и получим план.

Удобный вариант фиксирования информации – формы. Повторяющаяся информация может присутствовать на всех листах, места для записей определены, присутствуют подсказки, что и куда записывать.

Достаточно вспомнить, как каждый из нас писал какие-либо заявления. Одно дело белый лист, над которым надо посидеть и подумать, что и как написать, как и кому адресовать. Другое дело, когда сталкиваешься с формой, где все записано и на своих местах. Например, форма заявления в каком-либо государственном учреждении, которую заполняют тысячи людей. Осталось вписать фамилию, пару слов, дату и поставить подпись. И не надо ни у кого и ничего спрашивать, на форме может присутствовать и инструкция, что делать с заполненной формой.

Заполненные формы легко систематизируются по папкам, соответственно к ним легко обеспечивается доступ и поиск. Ежедневник из магазина, та же форма, только рекламщику там может не хватать места.

Противоположность форме – клочок бумаги, противоположность папкам – горы клочков бумаги

В связи с этим, говоря о планировании, будем говорить и о формах для него используемых. Большинство форм, папок могут иметь ссылки друг на друга, что позволяет быстро находить необходимую информацию, а также избежать ее дублирования и неоднократного переписывания. Оптимизируя «бумажный» процесс, не сложно будет перейти на использование компьютеров. Такая отладка вовсе не лишний этап: на бумаге вы свободны, на компьютере – ограничены возможностями программного обеспечения и другими обстоятельствами.

Начинается все с цифры необходимого дохода. Делится она на три части: что уже почти есть, что будет, что надо. Из чего и вытекают необходимые действия. Соответственно в первом случае достаточно проконтролировать своевременный приход денег, во втором – предварительные и устные договоренности с клиентами трансформировать в контракт с оплатой в этом месяце. Обсудив на собрании эту часть работы, рассмотрев, кто и что сделает для того, чтобы ожидаемая сумма поступила на счет, остается зафиксировать все письменно. Фиксируются суммы и затраты времени: пессимистическая величина, наиболее вероятная, оптимистическая. Представлять прогнозные данные в виде интервалов и доверительных троек достаточно удобно. Они уже использовались на стр..

В отделе планирование работы начинается с цифры необходимого дохода, а заканчивается – адекватными решениями по цифре дохода фактического

Не исключено, что для получения тех или иных ожидаемых денег от клиента потребуется проведение каких-либо мероприятий. Это займет дополнительное время и потребует некоторых ресурсов. Например, чтобы получить заказ от одного из клиентов понадобится выехать за город на его завод, произвести фотосъемку, подготовить 5—6 вариантов макетов рекламы, вовремя завершить анонсированный ранее материал, заверстать на реальную полосу макет и статью и согласовать все с клиентом.

Самый замечательный случай, когда при такой верстке плана ожидаемого дохода вполне достаточно и ресурс времени отдела еще не исчерпан. Остаток времени можно потратить на перспективу: спланировать и провести мероприятия, которые будут способствовать доходу в будущем. Например, изучение отсутствующей в газете группы рекламодателей. Этот же ресурс времени может быть использован для перевыполнения плана дохода и… получения премиальных, если они полагаются в таких случаях

Чаще оказывается, что каких-то сумм не хватает, определяя интервал значений в категории «что надо». Работа с новыми клиентами, холодные контакты, продолжение с ними переговоров в основном и направлены на получение недостающих средств. На собрании предстоит определить, сколько холодных, 2-х, 3-х, 4-х контактов с новыми клиентами должен сделать отдел и его каждый сотрудник.

Из опыта отдела и из его внутренней статистики, могут быть известны необходимые для расчетов данные. Время на один контакт, процент «отсева» после холодного контакта, среднее время ожидания перед 2-м контактом, время на него и отсев после него, средние размеры макета и стоимости 1 см кв. в газете, количество поездок, средняя скорость оплаты и так далее. На базе этих данных проводятся расчеты, сколько новых клиентов необходимо отделу для работы. Один из вариантов приведен в. Помимо непосредственных контактов, время потребуется на выполнение сопутствующей технической работы, на проведение различных связанных мероприятий.

Пример 28. Расчет контактов с новыми клиентами

Отделу для выполнения месячного плана не хватает около 280.000 руб. Средний размер макета в газете 70 см кв., средняя цена – около 50 руб. за см кв. По статистике отдела для работы с новым клиентом требуется от 10 минут до полутора часов и от 1 до 5 контактов. Причем только около 40% новых клиентов доводятся до покупки в течение месяца.

1) 280.000 руб. / 50 руб. за см кв. / 70 см кв. = 80 заказов от новых клиентов.

2) 80 заказов / 40 * 100 = 200 компаний для проведения холодных контактов.

3) 200 компании * 50 минут в среднем = 10.000 минут или 167 человеко-часов.

С учетом того, что адресная информация достаточно быстро устаревает и с некоторыми компаниями не удастся провести первые переговоры, сотруднику по информационному обеспечению целесообразно подготовить базу данных для работы на 30% больше, т. е. 260 записей.

Табл. 30. Вариант расчета количества контактов, времени и результативности

Статистика полезна по различным типам контактов и их результативности. Регулярно используя в дополнение к аналог можно достаточно четко рассчитывать количество необходимых контактов и их влияние на доход. Так, составив в начале месяца план, в конце проводится фактический учет по всем показателям. В первый месяц применения таких расчетов различие плана и факта может быть колоссальным. Однако это позволит составить более точную модель уже следующего месяца, обратит внимание на ряд параметров.

Как-то во время консультирования одного издания узнал, что у менеджеров списки для новых контактов измеряются в тысячах записей, а процент отказа на холодных контактах 90—95%. Путем изменения принципов проведения переговоров процент отказов на холодных контактах снизился до 10%, а список для работы сократился до 500 компаний. В это же время удалось найти баланс между поездками для встреч и телефонными контактами, чтобы уложиться в имеющийся ресурс времени отдела.

Удобной формой планирования и контроля выполнения заданий может стать реестр дел и мероприятий отдела. содержит набросок такого планирования.

Табл. 31. Пример реестра дел и мероприятий

Графы и детализация могут быть совершенно разные. В начале – попроще, потом – посложнее.

Не стоит усложнять работу, пока не проявились первые выгоды от использования новых подходов

Самым подходящим временем заполнения реестра дел являются собрания. Решили что-то сделать – записали, отчитались в выполнении – вычеркнули из реестра, приняли адекватные решения – зафиксировали. В тоже время каждый может сделать запись, если получил новое задание между собраниями. Реестр дел удобен для визуального и оперативного контроля.

Независимо от того, есть или нет в отделе институт руководителей проектов, наличие реестра полезно. Он позволит как руководителю, так и всем остальным, не только вовремя начинать и заканчивать дела, но и при наличии свободного времени помогать коллегам. В реестр можно записать, когда и какие аргументы будут использоваться, поручения на неделю по количеству контактов с новыми рекламодателями.

Само собой разумеется, что план отдела предстоит выполнять конкретным людям. Соответственно план отдела делится на планы этих конкретных людей. Принципиально важным, с точки зрения мотивации, является как этот процесс будет проходить: руководитель отдела распределит задания или сами сотрудники их «разберут». Наиболее оптимальным является второе с дополнением элементов первого.

В рамках плана отдела, на его основе, каждый сотрудник составляет свой личный план: на месяц, неделю, день, а если необходимо и на более длинные периоды. Он планирует, когда и сколько новых клиентов и денег привлечь в газету, какие задания он готов выполнить. После декларации планов сотрудниками на месяц, руководитель их корректирует, добавляет и, реже, сокращает. Далее, т. е. все остальное – на усмотрение сотрудника. Он может составлять свои подробные планы, а может обращаться к общему плану отдела.

В то же время, достигнуть обмена информацией, взаимозаменяемости, эффективной взаимопомощи можно только при использовании понятных всем стандартов, общих унифицированных форм личного планирования и учета. Отдел – место для командной работы, а не конкуренции с целью уничтожения. Отдел – система, которая больше суммы составляющих ее элементов. А за словами «у меня все в голове» чаще кроется обратное, нередко лень.

Одна из форм личного планирования приводилась на стр. 109 (Пример 9): планирование своевременных контактов, самих переговоров. Форма может быть расширена дополнительными полями для необходимой информации. Например, «процентной шкалой», о которой говорилось на стр. (ссылка на рис18).

Подобные списки можно постоянно модифицировать, делая более удобными в личном и групповом использовании. Основные принципы: как можно меньше переписывать в разные места одну и ту же информацию, удобный доступ к информации, внесение новых данных не должно приводить к ухудшению восприятия и к полной переделке имеющегося. Как минимум информационные блоки можно заменять кодами и сопровождать ссылками. Например, обычный список компаний может быть дополнен полезными полями-колонками (см.).

Табл. 32. Вариант списка для контактов с дополнениями

Реестр переговоров, на которые идет ссылка из, не дублирует записанную в списке фирм информацию, а дополняет ее. В реестре переговоров записывается только новая информация, известные данные заменяются ссылками и кодами. Каждой следующей записи сотрудник присваивает следующий порядковый номер и записывает всю необходимую информацию по переговорам. Например: # компании, дата и время контакта, новые имена и координаты, содержание переговоров, дата и время следующего контакта, действия после этих переговоров, предварительный план следующих переговоров. Также он заполняет в списке компаний поля «Категории» и «Стереотипы», что даст ему и другим быстрый доступ к информации, а так же позволит подводить общие итоги, просматривая ту или иную колонку.

Правила использование сокращений должны быть описаны, чтобы каждый знал что есть что. Например, дата и время следующего контакта может иметь следующие варианты, соответствуя договоренностям с собеседником: точная дата и время, «в лучшие времена» (ВВ), «когда будет что-либо интересное» (ИИ), после обеда (15/05/01 ПО), в начале недели (15—17/05/01), через полгода (11/01) и тому подобное. Благодаря чему простое просматривание последнего столбца, а точнее, конечной записи, покажет, чем сегодня предстоит заниматься.

Фиксируя время контакта можно указать и его продолжительность в минутах: [дд. мм. гг ч: мм+мм ФИ], где ФИ – первые буквы фамилии и имени сотрудника, проводившего переговоры.

Вообще, даты и затраты времени достаточно важны. Привыкнув считать время, сотрудникам будет легко в кризисных ситуациях или в сжатые сроки проводить четко спланированные по содержанию и отдаче мероприятия. Ведь по датам и часам расписана работа отдела, нет такого понятия «когда-нибудь». На этой основе может быть построен еще один вариант личного планирования: управление ожиданиями. Который построен на принципе «Я ожидаю что произойдет то-то. Если нет, я сделаю то-то».

При использовании компьютера ведется ежедневное планирование, а при использовании бумажных форм удобнее понедельное (см.).

Табл. 33. Образец формы управления ожиданиями

Разработав и заранее размножив достаточное количество таких форм с необходимыми полями, появляется возможность, работая на этой неделе, записывать различные ожидания и планы на другие недели года. Своего рода еженедельник, только разработанный специально под условия отдела, где листы подшиты в тонкую папку-скоросшиватель, а не прошиты. Выполненное дело, произошедшее событие фиксируется простым вычеркиванием и отчетливо видно, что осталось сделать, что ожидалось, но не произошло.

Спрашивается, зачем столько мелких деталей в такой эффектной на вид работе? Какие еще работы и вещи можно вспомнить, чтобы к образу добавился ярлык «круто»? Телеведущий, рекламный ролик, фильм, летчик испытатель, президент фирмы или страны и так далее. Та же стыковка космических кораблей, насколько это красиво и «круто». А сколько это потребовало творчества, технической работы, планирования наконец?