Текст книги "Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость"

Классификация кризисов
Кризис внутренний без внешнего

В редакции в любое время может сложиться ситуация, когда она теряет возможность платить по своим обязательствам. Причин множество: иссяк внешний источник финансирования, неправильно спрогнозированы доходы, раздуты статьи расходов, забастовка и саботаж сотрудников, общее ухудшение работы, успехи конкурентов, политическое давление и удушение. Для этого вовсе не нужен кризис в стране. Даже выпады конкурентов можно отнести к внутренним проблемам: не досматривали, недооценивали, зашились в своей скорлупе. Что важно, все это происходит в течение длительного времени, ведь конкурент тот же газетчик, с теми же подходами.

Как бы просто не звучало «выявить причины, диагностировать проблему, затем принять соответствующие решения», на самом деле получается долго и тяжело. От этого и зависит, как долго кризис продлится, насколько глубок он будет. Обычно внутренние кризисы не появляются вдруг, в одночасье. Они зреют если не годами, то с даты создания газеты или со времени проведения последних реформ.

Как и любой товар, газета имеет циклы подъема, насыщения и затухания спроса. Но если производитель товара это прогнозирует и планирует, то газеты почему-то это забывают. Информационные предпочтения людей меняются быстрее, чем к кому-либо товару. Но зато издание имеет возможность выходить не снимая свой товар с конвейера, если постоянно производит «доработку» товара.

Рис. 46. Кривая спроса на газету и влияние на нее

На рисунке показано, что вовремя разглядев изменения в кривой спроса, можно провести изменения и в редакции. Внутренний кризис – это фактически игнорирование и не своевременность реформ. Поэтому и противостоять такому типу кризиса можно и нужно профилактическим лечением. Иначе операция будет болезненна и без гарантии на успех.

Действительно, если все кругом плохо, это еще не значит, что у редакции не сходится дебет с кредитом. Это говорит, что в то время, когда в стране кризис, газета может чувствовать себя достаточно уверенно.

При появлении информации о неприятностях во внешнем окружении, первым делом стоит оценить опасность непосредственно для редакции, ее вероятный размер и время наступления. В отличие от внутренних, внешние кризисы появляются неожиданно и развиваются стремительно. И даже не известно, с какой стороны он может ударить, или вовсе пройдет мимо. Уверяю, мимо каждой редакции прошло много кризисов, оставшись незамеченными.

Однако, чем больше различных групп рекламодателей есть у редакции, тем больше вероятности, что тот или иной кризис ее затронет. А чем меньше этих самых групп рекламодателей, тем опаснее соприкосновение с кризисом. Одно дело он коснется 10% рекламодателей, совсем другое – 60%.

Внешний экономический кризис в стране, отрасли или секторе рынка может непосредственно влиять на ваших рекламодателей или косвенно, путем влияния на их клиентов. От этого зависит, как скоро кризис подберется к редакции и сколько времени будет на антикризисные мероприятия.

Противостоять внешнему кризису нужно и можно заранее, иначе он перейдет в ниже описываемую фазу. Одним из действенных способов может стать расширение групп рекламодателей, чтобы ни одна их них не составляла большой доли доходов. При невозможности разделения риска потери дохода между большим числом групп рекламодателей, можно расширить перечень продаваемых услуг за счет нескольких дешевых. При кризисной ситуации начатое дело расширить будет легче и с большей пользой. Тем более и конкуренты при кризисе не будут брезговать мелкими клиентами, но у вас будет заранее заготовленная и прикормленная площадка.

С каждым днем умение распознавать влияние внешнего мира (кризисов) становиться более важным, так как для внутренней оптимизации рано или поздно наступает предел возможностей. В идеале, со временем внутри редакции должно быть все оптимизировано, иначе она не сможет адекватно реагировать на кризисы извне. Но это в идеале, поэтому вероятность наступления данного типа кризиса высока.

Это, пожалуй, самый коварный кризис для редакции. Фактически чтобы его пережить надо сделать все, что не было сделано за последние годы, и научиться всему, чему не научился ранее. Исходя из классификации данной главы, эту же мысль можно выразить так: «срочно устранить старый внутренний кризис, который не позволил адекватно отреагировать на кризис внешний; срочно восполнить не приобретенные в спокойном режиме знания по оценке внешних кризисов; решив предыдущие вопросы, приступить к немедленному исправлению ситуации».

Изменение во внешней среде компенсируется изменениями во внутренней

Синтез обоих этих кризисов дает гремучую смесь, и не разобраться: что первично, а что вторично. Нападая на следствия не получаешь результата, наваливаешься на причины – теряешь время. Поэтому все-таки желательно заранее, до кризиса разобраться, научиться разбираться, что от чего зависит, где причина, а где следствие.

Работа во время кризиса

Рассмотрим наиболее сильный кризис «внешний и внутренний». Он собственно по своему названию синтезирует тактики «внутреннего без внешнего» и «внешнего без внутреннего». По классификации кризисов в данной главе августовский кризис 1998 года, пожалуй, и можно отнести к категории «внешний и внутренний».

Так, если наступает внешний экономически кризис в стране, то есть в большинстве отраслей экономики, то и влияние он оказывает повсеместное: на настроение сотрудников, на покупательную способность читателя и рекламодателя, рекламодателя тянут на дно его клиенты и партнеры. Все пересматривают, что им надо и от чего можно отказаться, какие товары и услуги нужны, каково у них соотношение цены и качества. Рекламодатели принимают решения тоже не всегда правильные и адекватные, но это не улучшает ситуации. Они сокращают своих рекламных сотрудников, теряется ранее установленная с ними связь.

Если при первом и втором типах кризиса рекламщики могут в основном справляться самостоятельно, время от времени четко ставя выходящие за пределы полномочий вопросы перед руководством, то теперь придется привлекать всю редакцию. Работу всей редакции требуется направить на увеличение дохода от рекламы, как единственного поддающегося быстрому воздействию. Причем расходы могут сокращаться или перераспределяться для роста дохода, могут подлежать реструктуризации и отсрочке.

Много чего надо сделать, но расходы сегодня уже не покрываются доходами, падают продажи, растут дебиторская задолженность и долги.

Первое внимание им, сотрудникам. Заверить их: «Все под контролем. Вероятность возникновения кризисных ситуаций не новость, мы к этому готовились. Если хорошо постараемся и реализуем заготовленную для этого стратегию, то нас вообще может это не коснуться». Именно они, сотрудники, будут выводить газету из кризиса и в первую очередь этого подразделения, приносящего деньги. Есть ли в природе заготовленная стратегия или нет дело пока второе. Болезненный удар кризиса кратковременен. «Деньги нужны, много и срочно» – такую задачу, к сожалению, может решить только рекламный отдел, не корреспонденты, не отдел распространения. Поэтому все внимание рекламщикам. Вернемся чуть позже к этому.

Да, интерес к СМИ во время кризиса резко возрастает. Отдел распространения и корреспонденты не должны спать: «Больше газет в розницу и срочно! Осветить все нюансы кризиса: зарождение и появление, прогноз глубины и продолжительности, мнения и комментарии, рекомендации и советы!». Но деньги из розницы будут получены не скоро и в относительно небольшом размере в сравнении с потребностями. Делать из редакции поголовно рекламных агентов и писать рекламные статьи не выход: низкий профессионализм в продажах не даст быстрой отдачи, испортит имидж в лице рекламодателей, ухудшит содержание и распространение газеты сразу и на перспективу.

Итак, вернемся к отделу рекламы. Ему нужно срочно получить деньги по заключенным контрактам, сократить и ликвидировать нормальную в обычных условиях дебиторскую задолженность, приготовить новый прайс-лист, трехкратно увеличить интенсивность контактов с текущими и возможными клиентами для получения оперативной информации о состоянии рынка рекламодателей, разработать новые предложения им, «прогреть рынок» для возможности поднятия цен и собственно осуществить это поднятие, а также сохранить объемы рекламы, заключение новых договоров и привлечение рекламы ранее не публиковавшейся. Иными словами, оперативное внедрение новых проектов для создания конкуренции другим СМИ и поиск рынков на основании звонков по представителям разных рынков с целью отыскать менее или совсем не пострадавших. Не богато, но это стандартный набор мер. Вот только в сутках 24 часа, а рекламодатели работают с 9:00 до 18:00, ну может иначе, у них же тоже кризис.

Время рекламщика становится дороже золота. Поэтому сразу перевод их на 13-ти часовой рабочий день, с 7:00 до 20:00. Причем с двух-, трехкратным повышением зарплаты в этот период (необязательно сообщать это всей редакции). С завтраками, обедами и ужинами с доставкой в офис, сигареты, кофе, чай и прочее по запросу. С 7:00 до 8:00 подведение итогов прошлого дня, с 8:00 до 9:00 подготовка к контактам и организация работы, с 9:00 до 18:00 чистые контакты с клиентами, с 18:00 до 20:00 доведение технических вопросов. Конечно это утрировано, но показывает, что редакции нужно выявить самые ответственные и действенные участки, чтобы обеспечить их всем необходимым, сократив во всех остальных местах. Именно эти затраты помогут переломить ситуацию.

Также рекламщикам предлагаются дополнительные человеческие ресурсы из рядов технического персонала, скажем, для рассылки писем, газет, счетов, direct mail, курьерской работы, набора текстов, договоров и актов, адресов для direct mail по почте и E-mail для рассылки соответствующим образом, обзвон по газетам для актуализации тех же адресов и фамилий и т. д.

В это же время работа корреспондентов может быть очень полезной. В ходе их работы появляется полезная оперативная информация о делах в той или иной компании или рынке, во-первых. Во-вторых, это подготовка материалов о состоянии дел в окружающем мире. Информация будет полезна рекламщику в принятии решения, и во время беседы с рекламодателем он сможет предметно поговорить о текущем раскладе ситуации (газетчики обычно более информированы) и о прогнозах, что будет способствовать заключению сделок. В-третьих, подготовка и публикация проблемных материалов о состоянии дел на сегменте рынка, что будет способствовать вниманию рекламодателей к газете, а может, и приведет к размещению рекламы под такую статью.

Возможно, это идеализированный подход, но во времена больших и малых проблем это помогало. К сожалению, не всегда удавалось ощутить «полный комплекс», но по частям в разное время он испытан. Представьте, что в течении недели-двух у вас в рекламном отделе работают не 3 человека как обычно, а к примеру, 7—10. И все бойцы как на подбор. Из отдела рассылаются веером предложения, телефонные трубки натирают уши, автомобиль в офис не заезжает. Кстати, не забудьте на выезд дать сотовый телефон и пейджер.

Фактически решение ваших финансовых проблем ложится в плоскость решения психологических проблем клиентов в массовом масштабе. Они, рекламодатели, в первые дни наверняка примут решения заморозить платежи, тем более по рекламе. Вы это должны решить, пусть замораживают, но не вашу газету. Работать с клиентами в одночасье станет в несколько раз сложнее. Но ваша повышенная активность известна только вам, а клиент будет думать, что к нему и только к нему у вас столько внимания. Вплоть до того чтобы объяснять, что деньги рекламодателя идут на освещение актуальных тем сегодняшнего дня.

А кризисы бывают, как вы знаете, не только 17—23 августа. Примут какое-нибудь постановление, введут лицензирование, налог или таможенную пошлину, поменяется власть, и у вас пропадет сектор рекламодателей, пусть и на время. Это тоже кризис, ваш, а не глобальный.

Не удивляйтесь. Увеличение затрат на сбыт – это необходимость. К сожалению, это может привести к экономии на производственном подразделении, журналистам и другим сотрудникам редакции.

Привлечение клиентов приобретает во время внешних кризисов особые оттенки. Компании начинают резко сокращать свои расходы, реклама попадает под сокращение одной из первых. И перед рекламщиками встает сверх задача – добиться от рекламодателя сохранения расходов, если не вообще на рекламу, то как минимум, на конкретное издание, на ваше. Причем и другие издания будут действовать аналогично. Значит, нужны какие-то новые аргументы, новые доселе не применявшиеся технологии.

Работа вообще сопряжена с противостоянием различным кризисам, они сменяют друг друга постоянно. Беларусь, к примеру, от всех прочих постсоциалистических стран отличается не переходом к капитализму и рыночной экономики, а наоборот стремлением к возврату в ту социалистическую эпоху. Предпринимательство становится условностью и атрибутом причастности Беларуси к цивилизации. Непродолжительное время расцвета бизнеса напоминает сегодня больше кратковременную эпоху НЭПа с аналогичным исходом. Поэтому многие ситуации в книге описаны исходя из этой специфики.

При всем этом сотрудник отдела рекламы должен, обязан иметь низкий порог уныния и во время работы с клиентами, и особенно во время работы с ними во время кризиса. Нельзя опускать руки. В это время как никогда рекламный отдел должен держать «руку на пульсе» своих текущих и возможных клиентов.

Зная поведение клиентов во время кризиса, можно будет своевременно предлагать новые цены и новые проекты. Для ответа, который предполагается названием этого раздела, пожалуй, лучше еще раз посмотреть на книгу для поиска своей оригинальной идеи. Возможно, вы рассмотрите предложения книги и создадите из этого некий эффективный синтез.

Несмотря на глобальность вопроса, и его нахождения за пределами компетенции отдела рекламы, необходимо кризис-менеджмент все-таки очертить. Так как рекламный отдел находится на переднем плане сражения за финансовую безопасность редакции, он обязан рекомендовать руководству проведение различных мероприятий непосредственно не касающихся отдела, но влияющих на доход. Иногда из-за кардинальных изменений на рынке эти решения требуют реорганизации всей редакции.

Кризис во внешней среде ощущается как погода: настроение клиентов ухудшается, они все больше и больше жалуются на тяжелую экономическую и политическую ситуацию. Затем это начинает отражаться и на газете: заказы на рекламу становятся более мелкими и менее продолжительными, ряд планируемых заказов не размещается, некоторые размещенные заказы снимаются, клиенты просят большие скидки и отсрочку по платежам. В тоже время начинают расти расходы редакции по основным статьям: сотрудники требуют роста зарплаты с ростом курса доллара, выставляют по новым ценам счета за аренду, услуги связи и типографии, газетная бумага резко дорожает. Начинает пахнуть жареным и в редакции.

Но кризис по настоящему ударит в определенный день. День, когда растущие расходы будут тут же съедать сокращающиеся доходы, а также проедать небольшие запасы. Иными словами день катастрофы наступит, когда счетов к оплате окажется больше чем средств на счету. Со дня на день с вас начнут списывать средства по платежному требованию и посадят на картотеку, еще не много и откажут вам в предоставлении аренды и услуг типографии, а сотрудники прекратят работу по причине не выплаты зарплаты.

Простых рецептов нет. Наиболее простой вариант сокращения расходов со скоростью падения доходов вот-вот приведет к такому «сжиманию», что редакция не сможет ни развернуться по окончании кризиса, ни выполнять основных функций во время его протекания. Тем более доходы могут упасть и до нуля, а ряд расходов останутся даже при остановке деятельности, к примеру, аренда. Но это не говорит, что приобретенный в лучшие времена балласт необходимо сохранять. Нет, конечно же, первое что нужно сделать это посмотреть внимательно на текущие расходы и немедленно отказаться от необязательных трат. Это не принесет многого, но тем не менее. Одновременно надо внимательно посмотреть на сотрудников (так как зарплата основная статья расходов в редакции) и оплачиваемые источники внешней информации. Те сотрудники, кого по какой-то причине не уволили, должны быть переведены на другие системы оплаты или договоритесь об отправке их в отпуск за собственный счет (при сокращении персонала вам придется выплатить им 3-х кратный оклад на выходное пособие). Откажитесь от информации, которая редко используется.

Дальше, сложнее. Необходимо изменить эффективность оставшихся расходов с целью увеличения доходов. Отмечалось, что во время кризисов резко возрастает потребность в газетах проливающих свет на происходящее и описывающих возможные варианты развития ситуации. В это же время затраты на поиск рекламодателя резко возрастают. Иными словами не зависимо от того, о чем вы писали раньше, вы должны сконцентрироваться на этих потребностях читателей и вынести соответствующие анонсы на первую полосу. Для этого потребуется сформировать группу корреспондентов и группу из сотрудников им помогающих. С повышенным энтузиазмом отдел распространения должен информировать читателя об изменениях. Также необходимо усилить отдел рекламы новыми сотрудниками из сотрудников редакции.

Этим сотрудникам необходимо полностью обеспечить материальное вознаграждение. При отсутствии необходимых сотрудников необходимо их набрать со стороны. Оплата этим сотрудникам приведет к сокращению зарплат у других, пусть и высокооплачиваемых ранее. Руководство и топ-менеджеры должны получать во время кризиса значительно больше, чем до его начала. Примерно получится, что 20% сотрудников оплачиваются не хуже или лучше чем раньше, а остальные 80% значительно хуже.

Перераспределив, таким образом, ресурсы, мы фактически произвели инвестиции в человеческие ресурсы. Но на дополнительные расходы, к примеру, на бумагу для большего тиража, мы пока денег не нашли, выход может быть в сокращении количества страниц. Также деньги не найдены на маркетинговые мероприятия по увеличению тиража и сбыта рекламы, но можно использовать более дешевые мероприятия. К примеру, в Беларуси щитовая реклама может быть заменена на 100 наклеек на киоски «Белсоюзпечати» в центре Минск.

Повторюсь, что цель такого перераспределения расходов в увеличении доходов. Фактически у всех редакций есть способ нахождения собственных средств для инвестирования на различные мероприятия по увеличению сбыта. Инвестиции в сбыт достаточно быстро приносят новые средства, которые частично опять-таки можно реинвестировать в развитие сбыта.

Для наглядности вы можете проанализировать свои прошлые возможности изыскания средств. Постройте график ежедневных остатков средств на банковских счетах по курсу на тот же день, и вы увидите, что были достаточно долгие 1—2 месяца периоды, когда остаток на счете не опускался, к примеру, ниже $500-$2000. Вот эти средства в свое время и надо было инвестировать в сбыт или другие программы на него влияющие, не дожидаясь инвестиций со стороны. Три-четыре такие самоинвестиции в год дадут в общей сложности $10.000. На приводится как раз таки картинка упущенных возможностей.

Найти такие «места» в будущем сложнее, но, тем не менее, можно и должно. Для этого необходимо ввести бюджетное планирование и не только на регулярной основе, а скользящее (с пересмотром на квартал и месяц) и в понедельной разбивке. Где на основе тесной работы со службами «доходов» и «расходов» будут планироваться соответствующие статьи, в первую очередь крупные платежи по контрактам с клиентами и подрядчиками. Начинать работу можно и собственными силами, но из графика видно, что и прием на работу экономиста себя окупит. Такие операции по извлечению средств из оборота и вовлечение обратно не опасны для вашего расчетного счета и бизнеса при хорошем планировании. Это, во-первых. А во-вторых, поговорите с кредитным отделом вашего банка, не о кредите на 5—7 лет, а о ваших планах по работе со средствами на расчетном счете. Покажите ему расчеты, графики, бюджет. Этим вы приобретете дополнительный авторитет в лице ответственного банковского работника, а также сможете в любую минуту к нему обратиться и попросить «коротких» денег на 1—2, ну 3 дня. И не $1,0 млн., а $2.000-$5.000.

Рис. 47. Иллюстрация упущенных возможностей самоинвестирования

Вся антикризисная стратегия или программа должны быть четко записаны, проблемы должны быть сформулированы и расписаны по ответственным, а также по срокам выполнения и отчета. Конечно же, напротив проблем стоит записать все мыслимые и не мыслимые варианты решения, а элементы программы – увязать между собой, включая сроки. Как пример приведу одну из антикризисных стратегий изображенных схематически для лучшего восприятия большим числом сотрудников редакции ().

Перераспределить доход еще недостаточно, необходимо определить новую сбытовую стратегию и отдать все на ее реализацию. Заразить стратегией всех в редакции.

К примеру, такой стратегией может стать: «„замкнуть“ на газете ВСЕХ платежеспособных рекламодателей города», то есть создать конкуренцию другим изданиям (которые раньше и не рассматривались как конкуренты).

На реализацию стратегии и реорганизацию редакции требуется время, необходимо отдавать себе в этом отчет и учитывать ресурсы на этот период. А также представлять себе тенденции на ближайшие полгода.

В этот период необходимо увеличить и продажу газет в розницу по большим ценам, вовремя поднимать расценки на рекламу.

А если ресурсов все равно не хватает на этот расчетный период? Выяснять и уточнять постоянно это можно только при постановке бюджетного планирования. И все-таки? Если у вас есть четкая программа на определенный период можно поискать и дополнительные ресурсы:

1) единовременный отказ от 50% зарплаты всех сотрудников с соответствующим сокращением налогового бремени;

2) кредит в банке под залог основных средств.

Рис. 48. Пример стратегии на схеме для облегчения восприятия сотрудниками

Проведение переговоров с поставщиками может позволить отсрочить ряд платежей, иными словами вы получите тот же кредит, возможно беспроцентный. К примеру, отсрочка на месяц оплаты аренды или типографии.

Напомню, во время кризиса редакции придется сделать все, что они раньше по разным причинам не сделали. Это и пересмотреть цели и задачи предприятия, концепцию газеты; провести кадровую реформу и создать эффективную структуру, внедрить бюджетное планирование, наладить отношения внутри коллектива и увеличить мотивацию и так далее. Вот только магазины не надо открывать и прочие незнакомые бизнесы.

В это время все становиться по-другому. И корреспонденты пишут иначе, и рекламщики рекламу собирают иначе, и распространители распространяют газету иначе. Жизнь должна пойти иначе.