Текст книги "Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость"

Вертикальная структура с горизонтальной прошивкой

Создавая эффективную структуру столь важного для жизнедеятельности сбытового отдела необходимо применять все последние разработки менеджмента в этой области. Как-то тяжело говорить об одном отделе как бы в отрыве от всей редакции. Однако рассматриваемая ниже структура позволяет отделу быть одновременно органическим, родным звеном редакции, и одновременно не столь сильно зависеть от плохого качества продукта. Да и опыт рекламной службы может распространиться на всю редакцию, показывая консерваторам свою прогрессивность.

Сегодня нам знакомы линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная и некоторые другие структуры. Матричная структура появилась в 50—60-е годы и вбирает в себя все достоинства выше названных.

Собственный опыт позволяет к основным достоинствам отнести возможность качественного выполнения большого количества различных работ при минимальном количестве профессиональных кадров благодаря гибкости такой структуры к изменениям внутренней и внешней ситуации.

Матричная структура рекламного отдела позволяет:

– благодаря дивизиональному подходу обеспечить основу фактической автономности от редакции по принятию решений и финансовому учету;

– сохранить совместимость с редакцией, имеющей линейную структуру, стыковку функций различных подразделений в редакции;

– создавать временные группы по рекламным проектам без привлечения новых кадров с сохранением качества всех обычных функций,

– легко и относительно дешево расширять численность отдела,

– быстро осваивать новые рынки и услуги в быстроменяющейся среде.

Однако такая структура является самой сложной, порой даже не понятной. Особая сложность может возникнуть в области межличностных отношений. Но при построении команды из малого числа сотрудников, затем ядра из них при увеличении численности и при эволюционном развитии структуры негатив почти не заметен. Наоборот помогает духу команды.

Структура по вертикали прошивается должностными обязанностями и вертикальным управлением по основным рабочим функциям. По горизонтали же она прошивается конкретными проектами или четко детализированными рабочими процессами, которые координирует конкретный сотрудник. Он получает власть и независимость в рамках реализации проекта.

Об этом мы и поговорим ниже, начиная с детального рассмотрения функций, работы отдела рекламы в целом.

Хотелось бы отметить, что построение столь не простой структуры необходимо проводить постепенно, но и не черепашьими темпами.

Определение и детализация рабочих функций

Создание из 5 сотрудников уже упомянутого ранее конвейера, условно конечно, а также организацию для конвейера сложной структуры начнем с определения основных функций отдела рекламы и группировки работ в рамках этих функций.

Функциональная схема и функции отдела

Рис. 3. Последовательность основных функций

Схема основных функций, их последовательность отражена на. Для детальной расшифровки приведенных блоков использовалась нумерация на схеме и соответствующая нумерации приведенных ниже разделов. Основные функции включают в себя вполне конкретные работы, которые можно описать так:

Привлечение заказа:

Выбор потенциальных клиентов на основе систем сбора информации, в соответствии с реализацией проектов:

бывшие,

новые,

текущие,

оптовики;

Подготовка предложений и переговоров;

Проведение переговоров:

ознакомительных, включая изучение вертикали принятия решения,

постоянных-поддерживающих, с рассылкой газет по вертикали принятия решений,

«выламывающих», включая основанные на эксклюзивных предложениях,

оговаривающих характеристики заказа, его оплаты и способы доставки рекламы (с выездом к клиенту, через курьера, по факсу, по E-mail).

Прием заказа:

составление договора;

заключение договора разового или долгосрочного;

прием гарантийного письма с параметрами заказа, текста или макета (распечатка и файлы или пленки) рекламы;

выписка счет-фактуры на оплату по разовому заказу^**);

отправка^**) или выдача счет-фактуры.

Выполнение заказа:

согласование размещения макета с зам. гл. редактора или редактором;

составление сопроводительных документов для передачи на верстку, включая перечень особых замечаний, непосредственно макеты, файл реестра, файлы макетов, пленки;

передача документов на верстку^**);

{верстка} ^*) контроль качества и соответствия;

{публикация} ^*) контроль фактической отгрузки.

Выставление счет-фактур:

выписка счет-фактур на отдельные части крупного заказа^**),

отправка счет-фактур по факсу и факс-модему^**).

Обеспечение оплаты по просроченным платежам:

ведение учета размещенных заказов;

внесение банковской выписки^**);

наведение порядка в учете;

контроль и анализ кредитных историй^**) по критериям^***) с целью проведения переговоров или отправки напоминающих документов^**);

определение фирм (создание выборки) и их сотрудников для контакта по результатам анализа кредитных историй;

работы с фирмами в соответствии с выборкой:

повторное выставление счет-фактур (выписка, отправка),

проведение переговоров с первым лицом в иерархии принятия решений,

подготовка актов сверки выхода и оплаты^**),

отправка актов сверки выхода и оплаты^**),

продолжение переговоров с определенным лицом в иерархии,

подготовка платежного требования по актам сверки при наличии договора^**),

выставление платежных требований при наличии договора^**), рассрочка платежа, бартерное погашение задолженности.

Предоставление отчетности и документов в бухгалтерию:

сбор информации от сотрудников или извлечение из базы данных^**),

внесение информации в специальные формы или подготовка отчета,

передача лицу в бухгалтерии, ответственному за прием.

Внутреннее управление:

принятие решений и контроль их выполнения для последующего принятия нового решения,

создание благоприятной личностной среды в коллективе,

мотивация сотрудников:

материальное стимулирование,

придание рабочим функциям привлекательности порождающей интерес и инициативность,

определение вклада каждого сотрудника,

анализ выполнения должностных обязанностей,

анализ выполнения поручений,

анализ взаимодействия и межличностных конфликтов,

определение долларового эквивалента личного вклада каждого,

определение взысканий (штрафов) и поощрений (премий),

распределение фонда заработной платы:

создание условий творческого развития и обучения,

создание условий генерации идей,

создание условий взаимодействия,

создание условий информационного обмена,

определение стратегических направлений развития:

определение задач и планов,

определение должностных обязанностей,

определение ценовой политики,

определение потенциальных и перспективных рынков,

разработка тактических мероприятий, включая определение заданий и поручений и управление кадровыми и временными ресурсами,

определение регламента и проведение еженедельных и ежемесячных собраний,

выполнение контрольных функций и анализа деятельности отдела:

определение форм внутренней отчетности,

определение критериев контроля сотрудников,

определение критериев контроля показателей (доход, задолженность, количество рекламы).

Примечания:

^*) Контроль производственных процессов, осуществляемых другими подразделениями редакции.

^**) Процесс может быть частично автоматизирован.

^***) Критерии: сумма задолженности, время ее накопления, количество проведенных переговоров по оплате и их характер, история аналогичных проблем в прошлом, продолжительность сотрудничества и перспективы его продолжения, характеристики иерархии клиента (директор, бухгалтер, ответственный по рекламе, ответственный за принятие решений по оплате), вероятность случайного пропуска в оплате, потребность газеты в средствах, потребность в выполнении планов дохода.

На (стр.) показаны зоны повышенной ответственности за доход, так как именно на этих этапах появляется заказ, который только затем будет выполняться. Зона ответственности за выполнение заказа: II и III. Зоны ответственности за обеспечение своевременной и полной оплаты обозначены IV и V. Причем участок V – это еще и исправление ошибок допущенных на стадии переговоров в части обсуждения условий сделки и подписания документов и на стадии принятия заказа в части непосредственного подписания договора.

Точность схемы на принесена в жертву наглядности. Эту небольшую погрешность исправляет, одновременно выделяя понятие «творчество» в отдельную категорию, затрагивая также автоматизацию.

Табл. 1. Техническая и творческая составляющие по основным рабочим функциям

Процессы в цепи «появление-выполнение заказа»

Перечень работ в рамках функционального блока на, пусть даже многоуровневый не показывает условий изменения направлений и перехода от одной работы к другой. Сквозь глобальность функций и задач по получению заказа необходимо видеть важность его выполнения, оформления, многие другие детали «конвейера» и изменения направления его движения, как схематически показано на (стр.).

Рис. 4. Последовательность в цепи «появление-выполнение заказа»

Творчество технической работы

В отдельный крупный блок на (стр.) выделена техническая работа, причем немного грубовато. На любой общей схеме элементы приводятся приблизительно. Однако такое обобщение по ряду причин не подходит.

Во-первых, для построения вертикально-горизонтальной структуры техническую работу можно и нужно выделить в отдельное направление или проект чтобы поручить его отдельному ответственному сотруднику. Для целей матричной структуры техническую работу надо четко детализировать и систематизировать, чтобы ответственный сотрудник мог передавать, разделять эту работу по другим сотрудникам, а также эффективно и без значительных затрат времени контролировать полноту и своевременность выполнения.

Техническая работа сама непосредственно не приносит редакции доходы, но она сопутствует получению этих средств, обеспечивает саму возможность творческой работы с клиентами, время для нее. Однако рост объемов технической работы может лавинообразно возрастать с каждым днем. Это вторая причина особого внимания к этой категории работы, как снежный ком способной полностью поглотить отдел.

Третья же причина внимания состоит в том, что четко регламентированные процессы более легко поддаются автоматизации, которая экономит в последствии колоссальные человеческие и финансовые ресурсы. Освободится больше времени для творческой работы с клиентами, требующей особого внимания, заботы и поощрения. Да и сказав подробнее сейчас о технической работе, не надо будет к ней возвращаться в других главах книги, больше посвященных как раз таки творческой составляющей.

Ну и, наконец, пятый аргумент в пользу систематизации: подготовленный на этой базе методический материал станет инструкцией, руководством к действию на первое время каждому новому сотруднику отдела. Выполняя ее, он будет самостоятельно обучаться во время работы, не отвлекая остальных. Комплект из должностных обязанностей менеджера по организационной поддержке (стр.,), обязательного перечня технической работы (), классификатора () поможет организовать этот процесс и работу, описанную на стр..

Пример 4. Обязательная ежедневная техническая работа

Технический сотрудник (менеджер по организационной поддержке) ежедневно должен проверять выполнение технической работы сотрудниками отдела, а в случае не выполнения указывать им на это или выполнять самостоятельно:

– приём рекламы в офисе (выписка счета/договора, копирование, регистрация заказа), не переговоры;

– внесение в информационную систему (базу данных) банковской выписки,

– планирование дел и контактов на день и неделю,

– коммутация входящих звонков внутри отдела,

– прием факсов,

– оптимизация технической работы,

– регистрация заказов перед сдачей рекламы в № по всем видам рекламы,

– проверка и сдача № по всем видам рекламы,

– набор и корректировка информации в информационной системе,

– отправка корреспонденции,

– отправка счет-фактур,

– выставление счет-фактур,

– регистрация договоров в реестре,

– подготовка актов сдачи-приемки, протоколов согласования цены;

– написание и подготовка проектов договоров перед заключением,

– техническая подготовка списков обзвона,

– регистрация информации после контактов с клиентами,

– подготовка и распечатка статистических данных деятельности отдела,

– согласование макетов рекламы с заказчиком,

– прочие коммуникации по факсу, почте, E-mail;

– отбор заказов в № по всем видам рекламы,

– вывод статистических данных (в т. ч. финансовых) сотрудничества с клиентами,

– упорядочивание документов, материалов, информации в отделе,

– поддержание порядка на рабочих местах и в отделе,

– ведение подшивок газеты и иной прессы,

– сбор (из СМИ, по телефону и других источников) и фиксирование предварительной (адресно-именной) информации о возможных клиентах,

– расчет показателей деятельности отдела и конкретных сотрудников.

Пример 5. Классификация и последовательность технической работы

1. Подготовка к контактам с клиентами:

– выбор потенциальных клиентов на основе систем сбора информации, в соответствии с реализацией проектов а) бывшие, б) новые, в) оптовики;

– подготовка писем-предложений по заранее определенным формам;

– регистрация результатов проведения переговоров, внесение их в информационную базу данных;

– отправка газет по почте и соответствующая подготовка.

2. Принятие заказа на рекламу:

– составление договора;

– прием гарантийного письма с содержанием макета (файлы, пленка);

– выписка счет-фактуры на оплату;

– отправка/выдача счет-фактуры.

3. Выполнение заказа на рекламу:

– согласование размещения макета с заместителем главного редактора (редактором);

– подготовка документов для передачи на верстку (перечень особых замечаний, непосредственно макеты, реестр, файлы макетов, пленки);

– передача документов на верстку.

4. Выполнение заказа на Classified:

– корректировка информации в базе данных,

– составление сопроводительных документов,

– передача на верстку.

5. Выставление счет-фактур:

– выписка счет-фактур,

– отправка счет-фактур по факсу, почтой, курьером.

6. Обеспечение оплаты по просроченным платежам:

– внесение банковской выписки в информационную систему для верстки;

– наведение/поддержка порядка в учете,

– определение фирм (создание выборки) и их сотрудников для контакта по результатам анализа кредитных историй,

– работа с компаниями в соответствии с выборкой:

а) повторное выставление счет-фактур (выписка, отправка),

б) переговоры с клиентами*),

в) подготовка актов сверки выхода и оплаты,

г) отправка актов сверки выхода и оплаты,

д) продолжение переговоров с клиентами^*),

е) подготовка п/т по актам сверки (при наличии договора),

ж) продолжение переговоров с клиентами^*).

^*) переговоры с клиентами по вопросам оплаты в любой из части – работа повышенной ответственности и аккуратности, поэтому может проводиться только под пристальным контролем менеджера финансовых вопросов и с его разрешения.

7. Предоставление отчетности и документов в бухгалтерию

– подготовка отчетности в отдельных ее составляющих под руководством ответственных за предоставление сотрудников.

Структура отдела

В рассматриваемом нами условном отделе всего 5 сотрудников. Нет пока в отделе дизайнеров, курьеров. Потому что в сбытовой политике этого условного отдела не используются аргументы «сделаем хороший макет» и «к вам приедет наш курьер». Но такие должности могут быть в более сложных структурах, например как на стр. () или в составе самой редакции. Пока рассматривается основной минимум из сотрудников ведущих переговоры и выполняющих сопутствующую техническую работу.

Как и говорилось, разложение на составляющие работы отдела требовалось не только для более детального рассмотрения, но и для создания вертикальной структуры с горизонтальной прошивкой, как одной из наиболее эффективных в таких небольших отделах, способных выполнять много творческой работы, гибко адаптироваться, быстро расширяться и развиваться.

Однако несмотря на проверенную эффективность такой структуры, информация о ее создании, равно как и вся книга, являются не более чем только пищей для ума. Не пропустив через себя новый метод, его внедрение не принесет должного результата. А вот наблюдение за своей системой и дозированное добавление в нее новых технологий может стать более эффективной, чем революция в работающей структуре. Даже создавая службу с белого листа достаточно начать с очень простой конструкции и затем постепенно двигаться к созданному в воображении образу.

Исходя из названия «вертикальная структура с горизонтальной прошивкой» стоит так и поступить: вначале построить обычную вертикальную структуру, затем прошить проектами, сформированными из обычных на первый взгляд и дополнительных производственных функций. И только затем подвести под это должностные обязанности в соответствии со штатным расписанием, фактически себя изжившим или низкоэффективным элементом кадрового менеджмента. Так будет достигнуто реальное применение утверждаемых бумаг, которые кроме как для формального учета может ранее и не применялись.

Все, что не вместится в рамки формального учета, может быть оговорено документами внутреннего применения в отделе. Что вполне нормально: как устные распоряжения могут быть разными, так и письменные.

Вертикальная прошивка

Описывая линейную структура, устанавливаются основные моменты, определяется вертикальная подчиненность. Уже на этом этапе можно построить структуру принципиально отличающуюся от той, которая приводилась на стр. ().

Установив подчиненность как приведено на достигаются ряд существенных моментов.

Рис. 5. Структура отдела рекламы из 5 человек

Отчетливо видно разделение работ, трехуровневая организация, где менеджеры второго уровня руководят сотрудниками третьего уровня. Руководя другими они независимо от собственных взглядов на свои возможности учатся управлению, учатся учить других. Чтобы научить кого-либо необходимо себе отдавать отчет в собственных действиях и умениях, приобрести навыки кодирования информации в доступную другим форму, научиться отчетливо и доходчиво изъясняться, самостоятельно принимать решения и организовывать свою и чужую работу, планировать и достигать намеченного. То есть приобретаются все те навыки, которые так необходимы рекламщику-газетчику.

Итак, первое достоинство: руководитель существенно разгружает себя работой со вторым и третьим уровнями сотрудников, высвобождая время для более ответственных вопросов.

Вторым важным приобретением многоуровневой структуры является мотивация сотрудников. Сотрудник приобретает новую ступеньку в пирамиде удовлетворения человеческих потребностей. Он уже руководитель, учитель, у него карьерный рост, он занимается более интересной работой, он уже не винтик, а важный механизм в огромной редакционной машине. Он уже имеет власть и может влиять на людей, в конце концов. Появляется ощущение себя не только как менеджера, руководящего своими действиями в рамках поручения начальника, но и как менеджера в смысле управленца кадровыми и иными ресурсами.

Даже руководитель отдела чувствует, что руководит уже более сложной, более профессиональной, более мощной и способной структурой. Помимо этого он получает в руки дополнительные мотивационные инструменты: карьерный рост сотрудников, конкуренция за рабочее место текущих сотрудников с новыми. Набор не материальных мотивационных инструментов очень существенно расширяется, что ослабляет давление на фонд заработной платы.

Больше инструментов мотивации – меньше проблем с зарплатой

Одновременно отдел получает систему эффективной организации текучести кадров, когда в естественном и постоянном режиме приходят новые люди, обучаются знающими людьми в автоматическом режиме и в сжатые сроки.

Приход нового и уход старого сотрудника становятся не так болезненны, так как замещение происходит более или менее подготовленными сотрудниками, так как разделение работ лишает сотрудников монополии на конкретных клиентов, так как обеспечивается полная взаимозаменяемость по всем производственным функциям, что будет видно ниже.

Минимальным требованием для работы такой системы является техническое звено с максимальной детализацией работы как это было показано в предыдущем разделе. При этом можно будет проводить отбор и отсев сотрудников именно на этой должности при минимальной координации со стороны более профессионального сотрудника. С этой должности следующая ступенька карьерного роста – должность помощника менеджера контактов.

Кстати, как видно из, работа с клиентами по оплате отделена от непосредственной работы по получению заказа, что очень важно, так как получить оплату столь же важно как и заказ. И это необходимо для применения метода «плохой и хороший» как по оплате старого заказа с одновременным получением нового, так и при раскрутке вообще.

Разница структур на (стр.) и на очевидна, но далеко не ограничена уже описанным. Так структура на более гибка при расширении численности персонала, причем за счет не очень квалифицированного. Профессионалов у нас мало и в нужный для редакции момент их будет не найти, а также не чем заплатить. Потому что «нужный момент» – это скорее финансовые проблемы, а не расширение бизнеса за счет высокой прибыли.

Трех уровневая структура без революционных потрясений и существенных реформ в кратчайшие сроки может расшириться. Первый такой шаг показан на. Уже через месяц можно будет делать второй шаг, и так далее сколько необходимо.

Рис. 6. Приспособленность структуры к расширению

Двухуровневая структура при добавлении 4-х сотрудников будет парализована на уровне руководителя службы, если не полностью.

Тем более не стоит забывать, что управлять одному более чем 6—7-ю сотрудниками не эффективно. При добавлении новых людей структура постепенно теряет контроль и переходит в автономный режим, где анархия грозит стереть этические ограничительные принципы и рамки приличия. Большие, по 50 человек, двухуровневые редакции только со стороны кажутся управляемыми, а редактор утешает себя тем, что «это творческие люди, они управляемы только собственными установками». Ближайший мощный кризис, потеря финансового источника и всё, «прелесть» двухуровневой структуры на том и кончится.