Текст книги "Стратегии инновационного и производственного развития нефтегазохимического комплекса России"

2.3. Разновидности инновационных стратегий НГХК

Классификация инноваций по глубине вносимых изменений производственной системы была предложена чехословацким экономистом Ф.Валентой. Такой подход позволяет проследить переходы от инноваций более низкого уровня к более высокому. Всего выделяется семь типов инноваций:

– инновация нулевого порядка – регенерирование первоначальных свойств системы, сохранение и обновление ее существующих функций;

– инновация первого порядка – изменение количественных свойств системы;

– инновация второго порядка – перегруппировка составных частей системы с целью улучшения ее функционирования;

– инновации третьего порядка – адаптивные изменения элементов производственной системы с целью приспособления друг к другу;

– инновации четвертого порядка – новый вариант, простейшее качественное изменение, выходящее за рамки простых адаптивных изменений; первоначальные признаки системы не меняются – происходит некоторое улучшение их полезных свойств;

– инновации пятого порядка – новое поколение; меняются все или большинство свойств системы, но базовая структурная концепция сохраняется;

– инновации шестого порядка – новый вид, качественное изменение первоначальных свойств системы, первоначальной концепции без изменения функционального принципа;

– инновации седьмого порядка – новый род, высшее изменение в функциональных свойствах системах или ее части, которое меняет ее функциональный принцип.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют оборонительные и наступательные стратегии.

Оборонительные стратегии отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно на потребности и поведение потребителей. Цель оборонительных стратегий – не отстать от конкурентов.

Наступательные стратегии осуществляются с целью добиться первенства на рынке и включают: активные НИОКР, стратегии, ориентированные на маркетинг, стратегии слияния, стратегии приобретения.

Традиционная стратегия

Поскольку традиционная инновационная стратегия заключается в реализации инноваций по повышению качества традиционных (существующих) товаров, то в общем объеме НИОКР должны преобладать те работы, которые ориентированы на совершенствование производства в текущем периоде. Повышение качества продукции связано с реализацией как продуктовых, так и технологических НИОКР. Преобладающий тип инноваций: расширяющие и рационализирующие; инновации-процессы. Порядок инноваций по глубине изменений производственной системы (классификация Ф.Валенты, раздел 2.4.): 0-4.

Рассматриваемый вид стратегии в большей степени применим к устоявшимся продуктам. Поэтому в объеме выпускаемой продукции должна преобладать продукция, находящаяся в стадии зрелости. Технология ее производства должна быть хорошо отработана. Большая часть продукции реализуется на стабильном рынке. Фирма не должна иметь серьезных конкурентов на рынке. Если вести речь о традиционной стратегии в целом, а не по отдельным продуктам, то целесообразно иметь выпуск технологически связанной продукции. Доля продукции фирмы на рынке должна быть достаточно высокой.

Традиционная стратегия предъявляет высокие требования к уровню использования оборудования и применяемых материалов. Проводятся в большей степени ОКР, чем НИР.

Оппортунистическая стратегия

Основная идея: обновление ассортимента за счет выпуска продукции, не требующей значительных затрат на НИР. Преобладающий тип инноваций: инновации-последователи; заимствованные; реактивные. Порядок инноваций по глубине изменений производственной системы (классификация Ф.Валенты, раздел 2.4.): 2-3.

Данная стратегия может быть реализована за счет:

– обновления ассортимента посредством выпуска сравнительно простых новых изделий;

– выпуска модификаций существующих изделий;

– усовершенствования производства на основе обновления парка оборудования, применения новых материалов, модернизации используемых технологических процессов.

Предприятие производит подавляющий объем продукции данного вида, значительно опережая при этом конкурентов. Поскольку быть монополистом по производству конкретного вида продукции длительное время затруднительно, предприятие выпускает в основном новую продукцию. Этот же фактор определяет наличие большой доли продукции, находящейся на стадии вывода на рынок и на стадии роста. В общих затратах на НИОКР преобладают затраты на ОКР.

Остаточная стратегия

Основная идея: стремление остаться на рынке со старым продуктом. Продукция реализуется на стабильном рынке, предприятие владеет значительной долей рынка, находится впереди основного конкурента. Большая часть продукции находится в стадии зрелости, основная масса продукции выпускается более 5 лет. Преобладающий тип инноваций: реактивные (адаптивные); инновации-процессы; расширяющие инновации. Порядок инноваций по глубине изменений производственной системы (классификация Ф.Валенты, раздел 2.4.): 03.

Имитационная стратегия

Основная идея: приобретение новой технологии у других фирм. Преобладающий тип инноваций: инновации-последователи; заимствованные; реактивные. Порядок инноваций по глубине изменений производственной системы (классификация Ф.Валенты, раздел 2.4.): 0-7.

Имитационная стратегия может быть реализована в следующих основных формах:

– внедрение лицензионной технологии без проведения работ по ее усовершенствованию ( I тип);

– использование наиболее эффективных элементов заимствованной технологии в совокупности с собственными усовершенствованиями ( II тип);

– применение основных принципов заимствований технологии для проведения собственных исследований и разработок с целью создания собственной новой технологии ( III тип).

I тип. Предприятию не требуется значительная численность исследователей, но необходимо иметь достаточное количество работников для проведения ОКР. Преобладают текущие НИОКР, доля НИР незначительна.

II тип. Необходимо проводить достаточный объем НИР, для этого нужна соответствующая численность исследователей. Значительный объем среднесрочных и долгосрочных работ.

III тип. Значительные объемы НИР, объемы среднесрочных и долгосрочных работ. Доля НИР в объеме НИОКР более 30 %. Доля фундаментальных работ не достигает норматива, что и определяет необходимость заимствования технологии. В то же время имеется достаточная численность исследователей, конструкторов, технологов, рабочих, занятых в сфере НИОКР.

Оборонительная стратегия

Основная идея: проведение исследований и разработок без ориентации на занятие ведущих позиций на рынке. Главная задача – не допустить отставания в техническом развитии. Преобладающий тип инноваций: инновации-последователи; реактивные при некоторой доле стратегических. Порядок инноваций по глубине изменений производственной системы (классификация Ф.Валенты, раздел 2.4.): 03. Реализация данной стратегии требует наличия высокого кадрового потенциала НИОКР, достаточно высокой доли НИР в общем объеме НИОКР. В то же время доля фундаментальных работ в общем объеме НИОКР невысока – 10-15 %, что существенно ниже норматива. НИОКР, ориентированные на текущие, среднесрочные и долгосрочные запросы производства, соотносятся в примерно равных пропорциях.

Зависимая стратегия

Основная идея: ориентация на разработки и технологии крупных фирм, имеющих связь с деятельностью фирмы. Преобладающий тип инноваций: дополняющие; инновации-последователи; реактивные. Порядок инноваций по глубине изменений производственной системы (классификация Ф.Валенты, раздел 2.4.): 0-7.

Данная стратегия не требует значительного потенциала исследователей, но предполагает наличие достаточно мощной конструкторско-технологической службы и отлаженных механизмов подготовки производства. Практически не осуществляются фундаментальные разработки, высока доля текущих НИОКР. Фирма находится в высокой зависимости от основного конкурента. Соотношение с объемами производства незначительно.

Промежуточная стратегия. Основная идея: поиск незанятой ниши, избежание прямой конфронтации с конкурентами. Преобладающий тип инноваций: стратегические; инновации-рынки (новые). Порядок инноваций по глубине изменений производственной системы (классификация Ф.Валенты, раздел 2.4.): 4-7. Реализация стратегии связана с модификацией уже известных продуктов, которые могут быть осуществлены в различных формах:

– изменение класса выпускаемых продуктов без изменения существенных свойств (например, выпуск двухкамерных холодильников вместо однокамерных);

– изменение класса выпускаемых продуктов при изменении существенных свойств (например, переход от больших ЭВМ к ПЭВМ);

– незначительное изменение отдельных свойств продуктов, вызывающее соответственное небольшое изменение спроса.

Каждая из перечисленных форм предполагает наличие различного инновационного потенциала.

В целом данная стратегия характеризуется значительным потенциалом исследователей, конструкторов, технологов, рабочих, занятых в сфере НИОКР, высоким уровнем технологии, существенным заделом НИОКР.

Необходимость применения промежуточной стратегии вызвана занятостью традиционных рынков, что определяет потребность поиска незанятой ниши.

Стратегия создания нового рынка

Данная стратегия предполагает выход на рынок с продуктом, который никто не производит. Такая стратегия может быть реализована предприятием с достаточно сильной службой НИОКР, занимающейся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными. Данная стратегия имеет некоторую общность с остронаступательной стратегией, но отличается от нее тем, что создание фирмой продукта и рынка предполагает отсутствие конкуренции. Преобладающий тип инноваций: стратегические; инновации-рынки (новые); создающие новые потребности; созданные на основе новых научных открытий. Порядок инноваций по глубине изменений производственной системы (классификация Ф.Валенты, раздел 2.4.): 4-7.

Остронаступательная стратегия

Основная идея: стремление быть первым при внедрении нововведения на определенном сегменте рынка. Преобладающий тип инноваций: стратегические; инновации-рынки (новые); инновациипродукты; инновации-процессы; инновации создающие новые потребности; инновации созданные на основе новых научных открытий. Порядок инноваций по глубине изменений производственной системы (классификация Ф.Валенты, раздел 2.4.): 4-7.

Данная стратегия реализуется в условиях жесткой конкуренции на рынке. Как правило, новшество разрабатывается параллельно несколькими предприятиями. Предприятие, стремящееся применить данный вид стратегии, ставит перед собой цели:

– выхода первым на рынок;

– обеспечения наибольшей технико-экономической эффективности новшеств;

– получения возможности реализации продукции по относительно низким ценам вследствие низких издержек производства;

– занятие значительной доли рынка по данному нововведению (и продукту).

Реализация остронаступательной стратегии проявляется в концентрации значительных средств на разработке данного продукта с целью раннего вывода его на рынок, достижения повышенных технико-экономических параметров, захвата значительно более высокой доли на рынке по сравнению с конкурентом. Что касается пониженных издержек и низких цен, то значения данных факторов на этапе вывода на рынок не являются определяющими. Гораздо большее значение имеет проектная конкурентоспособность продукта, а также сравнительная эффективность разработки. Последний показатель дает основание определить конкурентоспособность разработки посредством сравнения уровня комплексного параметра нововведения и с уровнем затрат на разработку. Если у фирмы соотношение потребительских свойств и затрат ниже, чем у конкурента, то в этом случае применение остронаступательной стратегии может оказаться неправильным.

Умеренно наступательная стратегия

Данная стратегия направлена на занятие второго места в группе лидеров. Преобладающий тип инноваций: сочетание стратегических и реактивных при преобладании стратегических; направленные на поиск новых сфер применения на старых рынках. Порядок инноваций по глубине изменений производственной системы (классификация Ф.Валенты, раздел 2.4.): 0-6.

Существуют два основных отличия умеренно наступательной стратегии от остронаступательной. Во-первых, на НИОКР направляются меньшие затраты. Во-вторых, продукт на рынок выводится только после того, как он прошел апробацию у конкурентов. Возможности применения такой стратегии имеются прежде всего у крупных предприятий, являющихся монополистами на рынке данной продукции. Они могут позволить малому предприятию осуществить принципиально новую разработку, выйти с ней на рынок и временно занять там место лидера. После того как новый продукт будет принят рынком, крупная фирма осуществляет действия по поглощению новой фирмы, покупке патента, лицензии.

Второй вариант применения умеренно наступательной стратегии связан с деятельностью фирмы, которая уступает по масштабам нескольким наиболее крупным конкурентам и не имеет достаточных финансовых и научно-технических ресурсов, позволяющих осуществить опережающие разработки. В этом случае фирма пытается поддержать свою долю на рынке, не стремясь к выходу на первые роли. Как правило, инновации данной фирмы являются реактивными.

Фирма одновременно оперирует с малым числом (одним, двумя) поколений техники, в основном на стабильном рынке.

Общие требования к выбору инновационной стратегии рассмотрены в табл. 2.4.

Выбор инновационной стратегии во многом также определяется состоянием внешней и внутренней среды организации (табл. 2.5).

Таблица 2.4

Общие требования к выбору инновационной стратегии з

Таблица 2.5

Матрица выбора инновационной стратегии

2.4. Микроинновационные стратегии НГХК: стратегии научного и технологического развития

Отношение крупной промышленной компании к научно-техническим нововведениям строится в зависимости от выработанных ее менеджерами более общих целей экономического развития, сложившихся на рынке конкретных условий, имеющихся финансовых и технологических возможностей. Рассмотрим общую схему построения такой стратегии предложенную Б. Твиссом.

Первый этап стратегического технологического планирования связан с определением целей экономического развития компании. Однако основные соображения (целеполагающие установки) при этом обычно лежат за пределами сферы НИОКР и поэтому здесь не рассматриваются.

Специфика рассматриваемой области начинает проявляться со второго этапа, на котором выявляется наиболее полное множество существующих способов достижения поставленных целей.

Одна и та же экономическая цель, например получение определенной массы или достижение определенной нормы прибыли в пределах заданного горизонта планирования, может быть достигнута самыми различными способами, в том числе и теми, которые не требуют усилий в научно-технической области. В частности:

1) за счет увеличения производства и реализации традиционных для данного предприятия видов продукции;

2) путем расширения ассортимента и совершенствования выпускаемой продукции;

3) на основе рационализации и снижения издержек производства;

4) в результате выхода на новые перспективные рынки сбыта;

5) с помощью гибкой маркетинговой политики;

6) в результате освоения принципиально новых видов продукции и технологий путем научно-технических нововведений.

Принято различать несколько видов стратегии НИОКР (табл. 2.6).

Каждая стратегия обычно используется не обособленно, а в том или ином сочетании с другими стратегиями. Так, наступательная стратегия нередко ведет к формированию новых рынков или рыночных ниш и может осуществляться на основе поглощения малых инновационных компаний. Особенно интересны с точки зрения инновационного менеджмента те стратегии, применение которых может привести в результате технологических нововведений к установлению временной эффективной монополии на рынке и тем самым обеспечить компании в течение этого времени сверхвысокую прибыль.

Рассмотрим взаимосвязь типов инноваций и инновационных стратегий (табл.2.7).

Таблица 2.6

Основные виды стратегии НИОКР и их особенности

Таблица 2.7

Взаимосвязь типов инноваций и инновационных стратегий

Инновационные стратегии предприятия можно разделить на две основные группы (рис. 2.1):

1) стратегии проведения НИОКР;

2) стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с проведением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Рассмотрим основные виды стратегии проведения НИОКР.

Лицензионная стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций.

Рисунок 2.1. – Инновационные стратегии фирмы.

При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоёмкости используется в том случае, если предприятие стремится повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях ocтрой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды.

Стратегия поддержки продуктового ряда заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретро нововведений применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном аспекте.

Стратегия продуктовой и процессной имитации сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции, Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоёмкости, которые используются как способы реализации.

Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные предприятия и поэтому вынуждены использовать предложенные ими технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.

Стратегия технологической связанности используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70 % выпуска).

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции.

Стратегия вертикального заимствования характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР – исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными фирмамилидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.