Текст книги "Стратегии инновационного и производственного развития нефтегазохимического комплекса России"

3.1. Инновационное поведение виолентов

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом. Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей. Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

1) «гордый лев» – тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития; эту группу можно разделить на несколько подгрупп: лидеры, вице-лидеры и остальные;

2) «могучий слон» – тип с менее динамичным развитием, с расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

3) «неповоротливый бегемот» – тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Область научно-технической деятельности виолентов, предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии. Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегаюшпе технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов. Не отказываются виоленты подключаться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе – в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех правлениях:

1) создание крупного производства;

2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание эффективного управленческого аппарата.

Виолентами – «гордыми львами» (табл.3.4, табл.3.5) являются фирмы, отличающиеся четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникают в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товар «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка.

Сила «львов» – концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.

«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. С каждым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций». Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий.

Таблица 3.4.

Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития

Таблица 3.5

Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе

Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.

«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может. Часто «слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие (изобретение) имеет в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолентаслона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу от применения новинки в самых различных областях.

Для реализации указанного подхода «виолент-слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером – снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска на подражание проверенным образцам.

Ситуация «льва» – быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» – удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:

1) стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;

2) общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.

Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть за счет избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.

3.2. Инновационное поведение патиентов

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия – это стратегия дифференциации продукции занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Дифференциация продукции – шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая, стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее. Кроме этого, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Существуют следующие пути создания собственной ниши: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу и обладает преимуществами до тех пор, пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна.

Большинство специализированных компаний при рыночном успехе поглощаются другими компаниями. Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

1 направление – стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

2 направление – смена стратегии и превращение в крупного виолента.

3.3. Инновационное поведение эксплерентов

Фирмы-эксплеренты в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике – инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «ласточки», отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профес-сиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на НИОКР. Деятельность фирмы подчинена главной задаче – подготовке конкурентоспособного нового товара.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития – период бурного подъема.

Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок связан с его потребительской ценностью. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с ее суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность. У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виолентыслоны».

3.4. Инновационное поведение коммутантов

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой: обслуживать локальные потребности; выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства; наполнять инфраструктуры производственных процессов; стимулировать предприимчивость граждан страны; повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их называют коммутантами.

Роль коммутантов в инновационном процессе двояка, с одной стороны, они содействуют диффузии нововведений, с другой – их рутинизации. Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется. Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений. Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий. Снижение глубины переработки – производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам – мелким коммутантам.

Эволюционный путь развития коммутантов состоит из следующих этапов: этап I – становление; этап II – зрелость; этап III – спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не к банкротству. Они довольно легко переносят эти сложности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

Глава 4. СТРАТЕГИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ ХИМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РАЗВИТЫХ СТРАН И РОССИИ

4.1. Стратегия модернизации химпрома развитых стран

За последние пятьдесят лет химическая промышленность развитых стран прошла две волны радикальной модернизации. Первая – шестидесятые-середина семидесятых годов ХХ века – связана с переходом отрасли на нефтяное сырье, ростом спроса и темпов производства крупнотоннажных синтетических материалов (пластмасс, синтетических каучуков, химических и синтетических волокон), повлекшим за собой значительное изменение технологии и продуктовой структуры отрасли. Самообеспеченность национальной экономики сырьем в эти годы считалась одним из факторов национального экономического суверенитета, и производство было ориентировано преимущественно на внутренний рынок.

Начало второй волны модернизации относится к середине 90-х годов, когда стал формироваться постиндустриальный промышленный уклад. Глобализация и новые условия международного разделения труда повлекли за собой изменение географической карты отрасли и появление новых форм международного сотрудничества. Динамичное обновление продукции и технологии, превращение инновационной активности в один из основных факторов конкурентоспособности, необходимость формировать и удерживать устойчивую рыночную нишу побуждали крупные химические компании к перманентной реструктуризации производства. Востребованность химии как междисциплинарной и межотраслевой науки, диверсифицированный спрос на продукцию химической промышленности раздвинули рамки отрасли и обусловили формирование сложного химического кластера (Chemistry Division), связанного с основными мегатрендами современного развития: ресурсосбережение, использование возобновляемых видов сырья и источников энергии, снижение техногенной нагрузки на окружающую среду, решение проблем продовольственного обеспечения и здравоохранения.

В практически универсальной структуре производства развитых стран на долю химической промышленности приходится от 12 % (США) до 16 % (Германия) стоимости продукции обрабатывающей промышленности. По капиталовложениям на одного сотрудника отрасль занимает первое место среди отраслей обрабатывающей промышленности, а по добавленной стоимости уступает лишь фармацевтике. Если принять во внимание, что по международной классификации фармацевтика включена в химическую промышленность, то очевидно преимущество последней по каждому из этих параметров.

Сочетание приведенных выше качественных характеристик отрасли, показывающих востребованность продукции, степень ее диверсификации и технологического разнообразия, инвестиционную привлекательность и эффективность, свидетельствует о том, что в постиндустриальной экономике динамичная модернизация химической промышленности представляет собой не просто важный, а один из системных факторов развития производства.

Глобализация и реструктуризация.

Первые шаги западных компаний, связанные с постиндустриальной модернизацией производства, были направлены на расширение технологического и институционального присутствия в быстро развивающихся странах, располагающих углеводородным сырьем и сравнительно дешевой рабочей силой. Традиционные крупнотоннажные нефтехимические производства перемещались в страны Ближнего Востока и Азиатско-Тихоокеанского региона, тогда как материнские компании сосредотачивали ресурсы на высокотехнологичном наукоемком производстве средне– и малотоннажной продукции специального назначения. Начало постиндустриальной специализации было положено в 90-х годах ХХ века компаниями Западной Европы, где высокая себестоимость базового крупнотоннажного нефтепродукта – этилена из прямогонного бензина (450 долл./т, 2007 г.), жестко привязанная к стоимости нефти, лишила его производство экономической целесообразности. В поисках дешевых ресурсов нефтехимические компании стали направлять капиталы в регионы, где сырьем служат побочные фракции природного газа и себестоимость производства вдвое ниже (150-200 долл./т). Региональная диверсификация производства превратилась в одну из основных характеристик развития химической промышленности. К началу ХХI века отрасль стала представлять собой глобальную сеть взаимосвязанных и взаимозависимых центров, конкурентоспособность которых основана на преобладании определенных преимуществ – ресурсных, инновационных, инфраструктурных.

Наиболее динамично химическое производство росло в новых индустриальных регионах, где в 2000 – 2010 годы его объем увеличился на 10 %, тогда как в развитых странах соответствующий показатель составил всего 1,5 %, а в среднем по миру – 4 % (The European Chemical Industry in perspective 2010. Facts and Figures). В результате столь значительного опережения темпов развития новые производители, прежде всего страны Азиатско-Тихоокеанского региона, превратились в самостоятельного и равноправного игрока на отраслевом рынке, по доле в мировом производстве химической продукции практически сравнявшегося со странами Северной Америки и Европейского Союза (табл.4.1).

Таблица 4.1

Доля регионов в мировом производстве химической продукции,%

Доноры и реципиенты.

Инвестирование в развивающиеся отраслевые центры шло, преимущественно, путем создания венчурных неконсолидированных аффилированных отделений, в которых западные компании владели пакетом акций меньше контрольного, но достаточным для непосредственного участия в управлении активами. Как инструмент модернизации бизнеса, венчурная модель сотрудничества выгодна всем сторонам. Страны-реципиенты создавали рабочие места, получали эффективную технологию, оборудование, развивали промышленную инфраструктуру, сохраняя при этом контроль над национальными активами. Западные компании-доноры имели возможность снижать объемы собственных капиталовложений в новое производство за счет национальных инвесторов, быстро адаптироваться, изучая региональные правила ведения бизнеса и институциональные возможности. Что особенно важно, перед ними открывался путь на региональные рынки, чрезвычайно емкие и не обремененные жестким экологическим законодательством. Продвигая свои технологии и бренды, встраиваясь в национальные производственные связи и отношения, компании прочно входили в региональную экономику, расширяли и укрепляли конкурентные позиции в глобальной отраслевой сети.

Благодаря ресурсным преимуществам партнеров по бизнесу, зарубежные венчурные отделения превращались в быстро растущие центры прибыли. Об этом убедительно свидетельствует пример одного из крупнейших игроков на международном венчурном рынке – американской компании Dow Chemical. В течение последних пяти лет Dow совместно с National Oil Corporation of Libya построила нефтехимический комплекс в Ливии, совместно с Saudi Aramco – самый крупный НХК в Саудовской Аравии, углехимический комплекс в провинции Шанхай – совместно с китайской компанией The Shenhua Group. Общий объем производства аффилированных отделений компании в 2010 году превысил 8 млрд долларов, из них 42 % приходилось на страны Азиатско-Тихоокеанского региона, 31 % – на страны Среднеазиатского региона и Африки, доля венчурных отделений других регионов – Латинской и Северной Америки, Европы – не превышала 7-9 %. Доход на инвестированный капитал венчурных отделений Dow Chemical в докризисный период колебался в пределах 38-40 %.

Показатель EBITDA и доходы от обыкновенных акций в 2003 – 2007 годах увеличились почти втрое, достигнув в 2007 году десятилетнего максимума и после кризисного спада уже в 2010 году, практически вернулись к этому уровню (рис. 4.1).

Быстрый рост и восстановление доходов объясняются в значительной мере тем, что региональный спрос, на который в первую очередь ориентировано венчурное производство, все еще соответствует закономерностям периода индустриализации, то есть не насыщен, растет сравнительно высокими темпами и способен восстанавливаться после спада без радикальных структурных изменений.

Рисунок 4.1. – Динамика прибыли и доходности акций венчурных аффилированных отделений Dow Chemical

Научный аутсорсинг.

Изначально развивавшийся в производственном секторе, международный венчурный бизнес со временем распространился и в сферу научных исследований, трансформировался в венчурноинновационное сотрудничество. Воспроизводству этой модели бизнеса на новом уровне способствовали как растущий потенциал развивающихся стран, их готовность включиться в глобальные цепочки добавленной стоимости, так и стремление развитых стран ослабить возникающие конкурентные риски, контролировать и использовать ситуацию в своих интересах. Практически все крупные западные компании создали зарубежные научно-исследовательские центры и подразделения, расходуя за пределами собственных стран значительную долю средств, выделяемых на НИОКР. Тематика исследований преимущественно носила прикладной характер и была непосредственно связана с планами развития и модернизации национального производства. Эффективность международного научного аутсортинга, так же как в реальном секторе, объясняется тем, что он позволяет сокращать предельные издержки на исследования, прежде всего, за счет привлечения хорошо подготовленных, но сравнительно низкооплачиваемых национальных исследовательских кадров. Так, средняя зарплата научного сотрудника в развивающихся странах в 10 раз ниже, чем в Западной Европе, где оплата интеллектуального труда – основная статья расходов на исследования.

M&A: кто быстрее?

Международные аффилированные подразделения – эффективный, но все же довольно ограниченный инструмент модернизации, приносящий прибыль на вложенный капитал с длительным временным лагом (не менее 8-10 лет). Реструктуризация бизнеса «на своем поле», отвечающая требованиям быстро меняющейся рыночной конъюнктуры, требовала более оперативных мер. Когда речь шла не о новом строительстве, а о перераспределении действующих производственных активов, компании зачастую прибегали к хорошо отработанному механизму слияний и поглощений (M&A). В 2007 году была достигнута максимальная суммарная стоимость сделок – 55 млрд долларов. Среднее число сделок стоимостью свыше 25 млн долларов в докризисный период колебалось до 80 ежегодно и, судя по тенденции последующих лет, кризисное затишье на этом рынке постепенно преодолевается (рис. 4.2, табл.4.2).

Основные цели и побудительные мотивы реструктуризации активов – расширение доли на рынке и аккумулирование ресурсов, необходимых для развития новых направлений деятельности. В период экономического спада существенную роль в сделках по слиянию и поглощению стала играть вынужденная продажа или передача активов за долги.

Рисунок 4.2. – Число и общая стоимость M&A сделок в мировой химической промышленности

Таблица 4.2.

Крупнейшие M&A сделки химических компаний, 2010 г.

Источник: Chemical &Engineering News, 2011, February, v.89, p.23

Поглощение конкурентов для расширения доли на рынке высокотехнологичной продукции специального назначения – сделка дорогостоящая, но приносящая быстрый экономический результат. К этой тактике во время рецессии последних лет прибегли компании, имевшие значительные финансовые резервы. Таким образом, они добивались доминирующего положения в определенных рыночных сегментах средне– и малотоннажной продукции, получая соответствующие этому статусу возможности и преимущества. В 2009 году немецкая компания BASF – мировой лидер по производству химической продукции – купила более чем за 5,5 млрд. долларов австрийскую компанию Ciba. Благодаря этой сделке BASF превратилась в крупнейшего производителя широкой гаммы химических добавок к пластмассам (годовой объем продаж 1,7 млрд. евро), второго в мире поставщика пигментов и смол для покрытий (1,9 млрд евро) и одного из лидеров в производстве химикатов для целлюлозно-бумажной промышленности. Синергетический эффект вновь приобретенных компетенций (продвижение существующих и создание новых брендов, ноу-хау, расширение научно-исследовательского потенциала, привлечение квалифицированных кадров и инсайдерской информации) оценивался экспертами компании BASF в 2009 году в 350 млн евро, а в 2012 году предположительно возрастет до 450 млн евро.

К повышению доли на рынке высокотехнологичной продукции стремилась и компания Dow Chemical, с интервалом в 10 лет совершившая две крупные сделки, которые изменили расстановку сил на отраслевом рынке и вывели ее на второе в мире после BASF место по объемам производства химической продукции. В 1999 году Dow Chemical приобрела компанию Union Carbide, а в 2009 году, несмотря на рецессию, приобрела за 18,8 млрд долларов транснациональную компанию Rohm and Haas, специализирующуюся на производстве продуктов тонкой химии. В результате этой сделки доля высокотехнологичной продукции специального назначения в отгрузках Dow Chemical приблизилась к 60 %, капитализация возросла на 3 млрд долларов, а синергетический эффект, помимо роста прибыли включающий неявные выгоды, в 2009 году составил 340 млн долларов, в 2010 году возрос до 500 млн долларов, а в 2012 году может возрасти до 2 млрд долларов.

Не менее распространенная мотивация обмена активами – изменение долгосрочной стратегии развития компании и аккумулирование необходимых для этого средств. Именно с этой целью в 2010 году Dow Chemical продала за 1,6 млрд долларов 50 % активов своего подразделения Styron (крупнотоннажное производство стиренов, латексов, поликарбоната, синтетического каучука). По мнению руководства, эти мощности утратили роль перспективных и стратегических, поскольку в дальнейшем компания намерена перенести основное внимание на разработку и производство специалитетов.

Закрытие крупнотоннажных производств.

Меняя вектор развития и формируя новые для себя рыночные ниши, компании зачастую не проявляли заинтересованности не только в расширении и модернизации, но даже в поддержании ставших непрофильными крупнотоннажных производств, относящихся к блоку сырьевой традиционной химии. В октябре 2009 года Dow Chemical приостановила производство толуилендиизоционата в г. Фрипорт (штат Техас), а через три месяца объявила о его полном закрытии. Другая американская компания Eastman Chemical (штат Теннесси) прекратила производ ство полиэтилентерефталата. Британская компания Ineos Olefins& Polymers Europe из-за дефицита финансов приостановила эксплуатацию двух линий по выработке полиэтилена высокого давления.

В кризис, когда активы распродавались за долги, значительно активизировались компании, специализирующиеся на операциях с проблемными предприятиями. Топ-сделка 2010 года – покупка компанией Apollo Management и международной промышленной группой Access Industries за 9,9 млрд долларов нефтехимической компании LyondellBasel Industries, не сумевшей выйти из рецессии без необратимых финансовых потерь (табл. 4.2).

Для компаний-приобретателей активов – подобные сделки носят чисто спекулятивный характер и при более благоприятной конъюнктуре предприятия будут перепроданы, а если этого не произойдет – проведены через процедуру банкротства. В любом случае, операции с проблемными предприятиями укрепляют позиции сильных и выводят с рынка слабых игроков, таким образом способствуя модернизации бизнеса. Можно предположить, что после окончательного выхода из рецессии, оздоровления общей экономической ситуации – стоимость экстренных и вынужденных сделок с активами такого рода значительно снизится.

Движение капиталов по вертикали.

Еще один путь реструктуризации бизнеса, вызывающий устойчивые изменения корпоративной структуры – появление инвесторов из других отраслей, перелив капитала «по вертикали». Нефтяные и нефтеперерабатывающие компании всегда проявляли интерес к нефтехимии, а неустойчивая ценовая ситуация на рынке углеводородов последних лет подогрела этот интерес и побудила их компенсировать потери прибыли, продвигаясь в технологически сопряженные нефтехимические переделы. На долю нефтяных компаний приходится свыше 50 % мирового выпуска низших олефинов и ароматических продуктов, примерно треть производства стирола. Этот тренд выгоден обеим сторонам. Диверсификация производства обеспечивает нефтяникам устойчивость в период колебаний на рынке нефти и повышение прибыли на 20-25 % за счет углубленной переработки сырья и увеличения добавленной стоимости. Для химических компаний с высоким инновационным потенциалом продажа активов служит дополнением и продолжением политики создания зарубежных аффилированных отделений и внутриотраслевой реструктуризации.