Текст книги "Стратегии инновационного и производственного развития нефтегазохимического комплекса России"

2.5. Инновационные стратегии научно-технических организаций НГХК

Научно-технические организации формируют собственные стратегии деятельности, определяемые спецификой их функционирования, которая, в свою очередь, зависит от ряда факторов. В зависимости от того, как сочетаются целевые области нововведений и формы реализации научно-технической продукции, формируется система стратегий, которую можно представить в матричном виде (табл.2.8).

Стратегия генерирования технологических разрывов – научнотехническая организация полностью сосредотачивается на проведении фундаментальных исследований, результаты которых полностью передаются заказчику. Значительно меньше внимания уделяется прикладным исследованиям и разработкам.

Стратегия фундаментального дополнения – научно-техническая организация стремится объединить усилия с заказчиком по дальнейшей коммерциализации новшества. Это может быть совместное с производителем предприятие либо организационно-правовое объединение (слияние) или другая структура. В данном случае также предусматривается высокий уровень фундаментальных исследований при достаточных масштабах прикладных исследований.

Стратегия фундаментального внедрения – интенсивное проведение фундаментальных исследований, выполнение прикладных исследований и осуществление разработок на достаточно высоком уровне с последующей организацией собственного производства.

Таблица 2.8

Стратегии научно-технической деятельности

Следующая группа стратегий определяет основные направления деятельности на рынке улучшающих нововведений. Здесь главное внимание должно уделяться прикладным исследованиям, поскольку улучшающие нововведения развивают базисные нововведения и основываются на уже известных принципах и имеющихся результатах фундаментальных исследований. В зависимости от формы коммерциализации новшеств предлагается выделять ряд стратегий организации деятельности научнотехнической организации.

Стратегия отчуждения новшеств – научно-техническая организация специализируется на осуществлении прикладных исследований по заказу со стороны с последующей передачей их результатов заказчику. Данные результаты представляют собой улучшающие новшества. Поэтому разработчик концентрирует внимание прежде всего на проведении прикладных исследований высокого уровня. Внедрение данных НИОКР будет производиться заказчиком самостоятельно. Разработки в данном случае научно-техническая организация не осуществляет.

Стратегия совместного внедрения в отличие от предыдущей стратегии предусматривает кооперацию разработчика и заказчика. Возможно проведение научно-технической организацией конструкторско-технологических разработок с целью доведения новшества до стадии нововведения.

Стратегия внутреннего завершения заключается в проведении прикладных исследований с последующим самостоятельным внедрением их результатов. Для этого необходимо, кроме прикладных научно-исследовательских работ, выполнение интенсивных конструкторско-технологических разработок.

Рассмотрим стратегии, характерные для предприятий, функционирующих на рынке псевдонововведений. Как уже отмечалось, псевдонововведения – это мероприятия, являющиеся по форме нововведениями, но предполагающие лишь некоторые поверхностные изменения процессов и продуктов, т. е. это по сути условные нововведения. Научно-техническая организация в случае работы на таком рынке выполняет в основном конструкторско-технологические разработки и несложные прикладные исследования.

Стратегия малых контрактов предусматривает проведение отдельных несложных разработок по договорам с заказчиками без предварительных фундаментальных исследований с возможными незначительными прикладными исследованиями.

Стратегия участия предполагает объединение усилий научно-технической организации с заказчиком по внедрению псевдоновшеств.

2.6. Инновационные стратегии корпоративных структур НГХК

Особенности инновационных стратегий корпоративных структур определяются их свойствами, среди которых можно выделить следующие:

– масштабность производства – как правило, корпоративные структуры включают одну или несколько подотраслей промышленности;

– зависимость корпоративной стратегии от стратегии отдельных предприятий и оказание обратного воздействия на эти стратегии;

– значительная степень централизации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ на корпоративном уровне;

– оказание научно-технической и финансовой помощи отдельным предприятиям из корпоративных средств;

– наличие региональной локализации производственных и научнотехнических объектов;

– сочетание продуктов с различными уровнями инновационного развития;

– сочетание предприятий с различными уровнями инновационного развития.

С учетом этих особенностей можно выделить основные типы инновационных стратегий для корпоративных структур:

1. Стратегия последовательной атаки основана на том, что на предприятиях корпорации производится значительное количество продуктов, значительно различающихся между собой по уровням инновационного развития. В данном случае может быть целесообразной концентрация усилий на отдельных продуктах с последовательным переносом внимания на другие продукты. Данная стратегия позволяет вывести на рынок небольшое количество новых продуктов или несколько предприятий в короткие сроки. Недостатком стратегии является возможность отставания по другим видам продуктов или проектов, производимых и разрабатываемых прочими структурными подразделениями корпорации.

2. Стратегия параллельной атаки основана на рассредоточении средств по значительному количеству проектов и предприятий с целью охватить широкий круг сегментов и товаров рынка. Данная стратегия требует высоких исходных уровней развития изделий и предприятий корпорации, а также наличия крупных финансовых ресурсов. Она позволяет поддерживать исследования и создавать потенциальные возможности для развития в различных областях. Стратегия параллельной атаки может быть трансформирована в стратегию последовательной атаки посредством передачи ресурсов с различных проектов, находящихся на ранних стадиях жизненного цикла, на ограниченной число проектов находящихся на заключительных стадиях НИОКР. Недостатком стратегии является распыление ресурсов и увеличение сроков выхода на рынок с новыми продуктами.

3. Стратегия преимущественного развития централизованной инициативы предполагает формирование научно-технических стратегических установок на верхнем уровне управления корпорации, которые затем передаются структурным подразделениям. Преимущество данной стратегии связано с разработкой комплексных проектов на стыке отдельных производств и научных областей, получения синергетического эффекта за счет объединения возможностей структурных подразделений корпорации. Однако чрезмерное увлечение данной стратегией будет сдерживать инициативу подразделений.

4. Стратегия преимущественного развития децентрализованной инициативы является противоположной стратегии преимущественного развития централизованной инициативы. В данном случае первичными являются разработки осуществленные в структурных подразделениях корпорации.

5. Стратегия централизации инновационного потенциала дополняет стратегию преимущественного развития централизованной инициативы. Основная часть НИОКР осуществляется ограниченным числом структурных подразделений в соответствии с корпоративными установками.

6. Стратегия децентрализации инновационного потенциала тесно связана со стратегией преимущественного развития децентрализованной инициативы. Данная стратегия характеризуется определенной организационной, научно-технической и технологической автономией структурных подразделений корпорации, высоким уровнем их развития, возможностью развития инициативы в подразделениях. Недостатки связаны с дублированием НИОКР, распылению ресурсов по отдельным предприятиям, ограничению возможности проведения общекорпоративных НИОКР и крупных проектов, требующих концентрации средств.

7. Стратегия глубокого эшелонирования заключается в развитии исследований по отдельным нововведениям по всем стадиям цикла НИОКР, но по ограниченному кругу продуктов и предприятий. Для реализации данной стратегии необходимо задействовать несколько структурных подразделений, связанных между собой технологической цепочкой и стадиями цикла НИОКР. Характерной чертой стратегии является необходимость вложения значительных интеллектуальных и финансовых ресурсов.

8. Стратегия концентрических колец предусматривает концентрацию усилий на отдельных фазах НИОКР по всем или большинству видам продуктов. Проведение работ на других стадиях НИОКР осуществляется сторонними организациями.

В корпоративных системах, помимо рассмотренных стратегий, выявляются специфические, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяются две группы стратегий: стратегии НИОКР и стратегии внедрения и адаптации (рис. 2.2). Каждая из групп состоит из комплексов частных стратегий.

Рисунок 2.2 – Инновационные стратегии объединений предприятий.

Стратегии НИОКР подразделяются на следующие виды:

Cтpaтегия предконкурентной консолидации применяется предприятиями входящими в состав корпоративных систем на ранних стадиях НИОКР, когда надо временно объединить усилия по получению необходимых научных результатов. Этот вид стратегии может быть представлен двумя субстратегиями: льготного лицензирования и пропорционального доступа.

Субстратегия льготного лицензирования состоит в предоставлении участникам совместных НИОКР лицензий по льготным ценам. При этом патентовладельцем становится корпорация в целом, а предприятия-участники получают лицензии либо бесплатно, либо с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий-участников предконкурентной программы.

Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмерение льгот и вклада предприятия в НИОКР.

Стратегия централизации характерна для объединений, где НИОКР проводятся одной или несколькими научно-техническими организациями, основные направления деятельности которых определяются органами управления корпорации.

Стратегия субцентрализации используется производственными объединениями, где НИОКР разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою стратегию научно-технического развития.

Стратегия децентрализации применяется в том случае, когда предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, сами организуют процессы исследований и разработок либо силами своих научно-технических подразделений, либо создавая специализированные обособленные центры, либо заказывая НИОКР на стороне.

Перейдем к рассмотрению стратегии внедрения и адаптации объединений предприятий.

Стратегия полного жизненного цикла нацеливает инновационную систему корпорации на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения. При реализации этой стратегии в рамках корпорации не только проводятся НИОКР, но и осуществляется их внедрение, диффузия и рутинизация.

Стратегия конечных стадий используется в том случае, когда объединение ориентируется лишь на стадии внедрения и последующие НИОКР проводятся уже за пределами группы.

Стратегия вертикально интегрированных инноваций применяется в случае построения корпорацией своей инновационной системы таким образом, что предприятия корпорации дополняют друг друга в инновационном процессе. Наибольшая эффективность в этом случае достигается при дополнении инновации предприятий, выпускающих конечный продукт, нововведениями промежуточных и комплектующих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

Стратегия горизонтальной дифференциации характерна для предприятий группы, которые внедряют изолированные нововведения.

2.7. Формирование портфеля инновационных производственных стратегий

Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставленных общих социально-экономических целей развития предприятий, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное развитие предприятия.

В основе формирования портфеля инновационных стратегий (табл.2.9) лежат общие социально-экономические цели и инновационные задачи предприятия. Получение прибыли и ее максимизация являются основополагающей целью предприятий в рыночных условиях. Портфель для конкретных целей должен формироваться с учетом уровня инновационного развития. Этих уровней может быть много, и их количество зависит от конкретных условий применения стратегии.

При постановке цели роста масштабов производства может оговариваться его уровень. От целевого уровня роста будут зависеть инновационные задачи предприятия. В случае бурного роста (обычно принимается значение больше 20 % в год) речь должна идти о серьезной реконструкции предприятия, о расширении или новом строительстве. Инновационные задачи будут связаны с проектированием и приобретением нового оборудования, разработкой новых видов продукции и технологических процессов. Очень высокий (20 %) и высокий рост (10 %) характерны для периодов вывода на рынок нового продукта и освоения уже созданных и введенных в строй мощностей.

Здесь инновационные задачи вытекают из необходимости совершенствовать действующие технологические процессы и модифицировать продукцию, а также делать научно-технические заготовки для будущих периодов. В условиях среднего и малого роста (5 % и ниже), как правило, имеется продукт, находящийся в начале стадии зрелости (т.е. в конце стадии роста). В данном случае основной инновационной задачей становится обеспечение совершенствования действующих технологических процессов с целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к выводу нового продукта на рынок.

Портфель инновационных стратегий формируется под влиянием различных факторов инновационного развития. Их уровень определяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.

При высоком уровне целесообразно применение стратегий опережающей наукоемкости, исследовательского лидерства, радикального опережения, т.е. стратегий, способствующих интенсивному развитию. Предприятию необходимо вкладывать значительные средства па проведение НИОКР, направленных на завоевание передовых позиций в отрасли.

При низком уровне факторов инновационного развития набор стратегий иной – преобладающими становятся стратегии: продуктовой и процессной имитации, лицензионная, вертикального заимствования. Это обычно связано с отсутствием на предприятии достаточного научно-технического кадрового потенциала и опытноэкспериментального производства. Предприятие в данном случае занимает низкую долю на рынке, и его положение характеризуется отсутствием угрозы технологического и функционального замещения.

Рост доли на рынке в некоторой степени определяется ростом масштабов производства. Увеличение рыночной доли должно также происходить в семействе взаимосвязанных продуктов и сопровождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высоким, чем у них, ростом объемов производства. При этом перед предприятием будут стоять такие инновационные задачи, как повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспечение вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходящими характеристики конкурентов. Кроме того, необходимо учесть и задачу разработки инноваций по устойчивому снижению издержек производства продукции до более низкого уровня, чем у конкурентов. Если ставится цель увеличить долю на рынке при любом уровне факторов инновационного развития предприятия, то должна реализовываться стратегия технологической связанности, что позволит концентрировать усилия на родственных продуктах.

Таблица 2.9

Формирование портфеля инновационных стратегий

Стабилизация положения на рынке во многом предполагает следование жизненному циклу продукции, своевременный вывод продуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости продукции. Поэтому инновационные задачи в основном связаны с достижением высокого технического уровня продукции и технологии, обеспечением соответствия жизненного цикла продукта циклам НИОКР.

Такая постановка общей социально-экономической цели предприятия как при высоком, так и при низком уровне факторов инновационного развития заставляет его применять стратегию следования за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При высоком уровне предприятие также отдает предпочтение стратегиям: следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости, выжидания лидера, при низком – стратегиям: сохранения технологических позиций, лицензионной, технологической связанности, вертикального заимствования.

Глава 3. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНКУРЕНТНОГО ПОВЕДЕНИЯ

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо четко представлять, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что необходимо предпринять для достижения этого соответствия. Стратегии инновационного развития следует рассматривать в общей системе стратегического планирования и управления процессом создания конкурентных преимуществ (табл. 3.1). Инновационная стратегия формируется и реализуется в совокупности с производственными, маркетинговыми и инвестиционными стратегиями. Однако наиболее важным является вопрос о том, как инновационная стратегия согласуется с конкурентной стратегией организации в постановке целей, выборе стратегических ресурсов, способов достижения организационных целей. Подобно конкурентной стратегии, инновационная стратегия может иметь активный, пассивный, оборонительный или наступательный характер (табл. 3.2).

Первой задачей при анализе соответствия конкурентной и инновационной стратегий является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения. За основу при этом берется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый специалистами (А.Ю. Юдановым и др.) для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий.

Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида (рис. 3.1, табл. 3.3):

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией и опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых виолентами и патиентами, в освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, в имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Таблица 3.1

Управление процессом создания конкурентных преимуществ

Таблица 3.2

Обобщенная характеристика вариантов конкурентной и инновационной стратегий организации.

Рисунок 3.1 – Сегменты рынка для различных форм инноваторов (ААстандартный бизнес; ББ-специализированный бизнес; 1 – сегмент виоленты; 2 – сегмент эксплеренты; 3 – сегмент коммутанты; 4 – сегмент патиенты)

Таблица 3.3

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X.Фризевинкель. Классификации Л.Г.Раменского и Х.Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1) составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;

2) проводится анализ и устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.