Текст книги "Разберись с цифрами, чтобы бизнес приносил деньги"

Описание бизнеса с помощью отчетов

Тот, кто создает бизнес, вкладывает не только деньги, но и самое ценное – время, то есть свою жизнь. И имеет право получить отдачу.

Но отдача от инвестиций сама по себе не появится, нужно управлять тем, как используются, куда направляются средства. А управлять – значит измерять. Для измерения используются главные отчеты и расшифровки к ним.

Следующий шаг в построении управленческого учета – описать бизнес с помощью финансовых отчетов.

Каждому бизнесу (и большому, и маленькому) нужны 3 управленческих отчета:

• баланс;

• отчет о прибыли и убытках;

• отчет о движении денежных средств.

Баланс показывает активы (что есть у компании?), обязательства (кому и сколько должна компания?) и капитал (что есть у собственника?) по состоянию на любую выбранную дату – например, на начало или конец месяца.

Баланс еще называют фотографией бизнеса, потому что он показывает состояние дел в конкретный момент.

В отличие от баланса, два других отчета показывают ситуацию за период времени – за один месяц, за несколько месяцев, за год.

Отчет о прибыли и убытках показывает выручку (какие товары и услуги компания передала клиентам?), какие затраты для этого понадобились и какую прибыль компания заработала. Если расходы больше, чем выручка, то вместо прибыли в отчете будет убыток, отсюда, видимо, и название отчета. Этот отчет еще называют отчетом о доходах и расходах.

Отчет о прибыли и убытках не показывает деньги. То есть из него можно понять, заработала ли компания прибыль, но не видно, можно ли эту прибыль взять и поделить. Чтобы понять, где физически находится прибыль и можно ли ее взять, нужно заглянуть в баланс (и мы сделаем, когда будем разбирать примеры).

Отчет о движении денежных средств показывает деньги: какие суммы были на начало месяца, сколько поступило и откуда, какие были выплаты и что осталось на счетах в конце периода.

Помните, из чего состоит финансовое здоровье компании? Каждый из трех главных отчетов отвечает за одну из его составляющих.

Баланс – помогает контролировать финансовую устойчивость.

Отчет о прибыли и убытках – дает нам понимание рентабельности, то есть эффективности.

Отчет о движении денежных средств – нужен для управления ликвидностью.

Я подробно расскажу про каждый из этих отчетов: как он должен быть устроен и как им пользоваться.

Дальнейшие шаги в построении управленческого учета

Главные управленческие отчеты дают общую картину – как выглядит бизнес в целом. Но эти отчеты не отвечают на все вопросы, а наоборот – помогают руководителю задать нужные вопросы. Это не раз проверено мной на практике: когда разговор идет с цифрами, с отчетами в руках, то обсуждение становится более конкретным и дает больше практических выводов.

Поэтому следующие шаги в построении управленческого учета – это формирование отчетов-расшифровок. В них будут финансовые и нефинансовые показатели, помогающие понять, как сложились финансовые итоги по бизнесу в целом.

Но отчеты-расшифровки не просто объясняют итоги месяца. Это интересно, но еще недостаточно.

Вам нужны отчеты на каждый день, на каждую неделю. Потому что в конце месяца итоги уже сложились, их не поменять – можно только порадоваться или ужаснуться, в лучшем случае сделать выводы на будущее.

Работа над итогами месяца начинается с его первого дня (как минимум). Если что-то пошло не так и вы увидели это вовремя, есть шанс исправить ситуацию. Или по крайней мере смягчить неприятные последствия. Отчеты-расшифровки должны описывать, что происходит здесь и сейчас, давать основу для ежедневных оперативных решений.

Так что их можно называть оперативными отчетами (в отличие от главных отчетов).

Говоря об оперативных показателях, я еще использую понятие «приборная панель». Это система ежедневных и еженедельных отчетов, которая помогает вести компанию к запланированному результату. В идеале показатели на приборной панели должны появляться автоматически, да еще и в удобном для восприятия виде. Например, в виде любимой многими шкалы, где стрелочка колеблется от благополучного зеленого к тревожному красному. Но для начала нужно завести себе систему оперативных отчетов хотя бы в Excel. Когда начнете этим всерьез пользоваться, поймете, какая приборная панель вам нужна, как считать показатели. Тогда можно будет формировать техническое задание программистам. А иначе, пытаясь автоматизировать то, что сами до конца не понимаем, мы теряем время и деньги.

В этой книге я покажу основные направления расшифровок. Вы сможете взять их за основу, а дальше – полная свобода! Проектируйте отчеты под задачи и проблемы вашей компании. Главное, чтобы все расшифровки сходились к цифрам в трех главных управленческих отчетах.

Часть 3
Что надо знать, прежде чем мы перейдем к отчетам

3 вида деятельности в одной компании

Каждая компания, чем бы она ни занималась, ведет одновременно 3 вида деятельности:

• операционную;

• инвестиционную;

• финансовую.

Зачем разделять? Почему нельзя все считать просто работой?

Потому что по своей природе эти три вида деятельности различаются. Подход к управлению каждым видом деятельности будет разный, главные цифры тоже.

Выстраивая систему отчетов, мы должны выделять разные виды деятельности в разные блоки.

Операционная деятельность: как мы зарабатываем?

Операционная деятельность – основная (профильная) деятельность компании, то, чем она должна зарабатывать.

Что такое операционная деятельность вашей компании?

• То, что вы делаете для ваших клиентов: выращиваете и продаете овощи, разрабатываете программное обеспечение, оказываете консультационные услуги, строите здания, прокладываете кабель, предоставляете помещения в аренду и так далее.

• То, что вы приобретаете, чтобы оказывать услуги или продавать товары клиентам: материалы, комплектующие или товары для перепродажи, услуги клининговой компании, аренду офиса, транспортные услуги, производственный аутсорсинг. Все, без чего невозможно получить выручку.

• Найм персонала, начисление и выплата заработной платы сотрудникам компании, отчисления в фонды, другие расходы на персонал.

• Выплата налогов.

Каких результатов мы ждем от операционной деятельности?

Раз это зарабатывающая деятельность, значит она должна приносить все больше прибыли, все больше денег.

Компания ведет операционную деятельность из месяца в месяц, из года в год. В ней много повторяющихся моментов: например, постоянно производятся одни и те же виды продукции, реализуются аналогичные по составу инжиниринговые проекты, оказывается стандартный набор медицинских услуг и так далее.

Там, где есть повторяемость, там всегда есть возможность делать повторяющиеся действия все лучше и лучше, за счет практики и накопления опыта. Любитель гольфа работает над тем, чтобы мяч попадал в лунку все с меньшего количества ударов. А руководитель компании работает над тем, чтобы:

• каждая операция компании требовала все меньше времени и других ресурсов. Например, раньше собирали на складе заказ за 3 часа, а теперь, после правильной организации хранения и обучения персонала – за 30 минут;

• при выполнении регулярных операций возникало все меньше ошибок и потерь. Например, раньше брак составлял 5 %, а теперь 2 %, а скоро будет совсем близок к нулю.

Также компания заинтересована, чтобы росли объемы операционной деятельности: сумма выручки, количество клиентов и проектов, выпуск продукции. Наилучшая ситуация – когда растут и объемы, и эффективность. И да, такие динамики сложно поддерживать. Но инструменты есть, в том числе и в управленческом учете.

Итак, главные требования к операционной деятельности – рост объемов и рост эффективности.

Главные показатели по операционной деятельности – это:

• динамика (как считать динамику – вопрос заслуживает отдельной главы, и мы к ней движемся);

• рентабельность (отношение суммы прибыли к сумме выручки);

• отношение величины различных расходов к выручке (например, доля коммерческих расходов в выручке. Как это считать,

рассмотрим, когда будем анализировать отчет о прибыли и убытках);

• оборачиваемость различных активов и обязательств (об этом обязательно поговорим подробно);

• отдача на активы (например, выручка с 1 квадратного метра торговой площади или выручка на 1 сотрудника).

Инвестиционная деятельность: куда мы вкладываем?

Инвестиционная деятельность – вложение средств ради получения результата в более или менее отдаленном будущем.

Что такое инвестиционная деятельность вашей компании?

Можно сказать, это все случаи, когда вы вынимаете средства из основной (операционной) деятельности, чтобы компания могла в перспективе заработать больше.

У компании есть два основных вида инвестиций: вложения в собственную деятельность и вложения ради получения дополнительного, пассивного дохода (не связанного с собственной деятельностью компании).

1. Вложения в собственную деятельность: в новые направления или в развитие по существующим видам деятельности.

Например, компания строит новый цех, приобретает новое оборудование. Чтобы это сделать, нужно отвлечь ресурс из основной деятельности. Если компания ведет большую стройку, всем подразделениям приходится жить пусть не на голодном пайке, но на весьма строгом бюджете.

Но зато компания ожидает, что в недалеком будущем новый цех начнет производить продукцию, за счет которой компания увеличит выручку и получит дополнительную прибыль.

Также к инвестиционной деятельности относится открытие филиалов, новых магазинов. На старте там одни расходы, но в дальнейшем можно рассчитывать на получение дополнительной выручки и прибыли (которые невозможно было бы получить без открытия новых объектов).

Создание новых направлений деятельности – тоже инвестиции. Какое-то время там будут расходы без доходов, и расходы начального этапа должны окупиться из будущих прибылей.

Разработка принципиально новых видов услуг или продукции – тоже инвестиционная деятельность, причем с высоким риском: никто не знает, полетит или нет. Когда компания вкладывается в разработку, очень важно фиксировать все расходы инвестиционного этапа, чтобы потом более достоверно оценивать результаты (а не только по выручке от нового продукта!).

Кстати, вложения ради будущей экономии, снижения затрат и потерь – это тоже инвестиции. Они должны окупиться из стоимости сбереженных ресурсов.

2. Вложения с целью получения дополнительного, пассивного дохода (не связанного с собственной деятельностью компании).

Например, компания размещает свободные средства на депозитах ради получения процентов (но основной ее деятельностью при этом является торговля или оказание каких-либо услуг). Или предоставляет займ другой компании под проценты. Или покупает ценные бумаги.

Доход от этих инвестиций, возможно, будет небольшим, но и не лишним. С малых вложений начинаются финансовые резервы, без которых компания не может считаться финансово устойчивой.

Кстати, деятельность по созданию финансовых резервов иногда хочется назвать финансовой. Но нет, это будет неправильно. Если мы даем в долг или размещаем свободные средства, это инвестиционная деятельность.

А вот если компания занимает деньги (например, в виде банковского кредита), это уже финансовая деятельность, и о ней далее.

Чего мы хотим от инвестиционной деятельности?

Конечно же, окупаемости, возврата на инвестиции. Особенно там, где нет гарантированной ставки доходности – в бизнес-проектах. Окупаемость – это значит вернуть все, что вложили, плюс еще немного сверху (а лучше много!). В одной из частей книги я расскажу про расчет окупаемости и показатель OI.

А пока будем иметь в виду следующее: операционная и инвестиционная деятельность принципиально различаются. От операционной деятельности мы хотим получать отдачу здесь и сейчас, каждый месяц, каждый день.

А вот от инвестиционной деятельности мы тоже хотим отдачу, но понимаем, что она будет через год, через три, а то и еще позже. То есть довольно длительный период инвестиционная деятельность приносит нам во все отчеты жестокий минус.

Что будет, если в отчете сложатся плюс от операционной деятельности и минус от инвестиционной? Правильно, получится совершенно непонятная цифра, из которой не будет следовать ответов на вопросы, хорошо компания работает или плохо, растет или погибает и что дальше делать. То ли мало зарабатываем, то ли активно инвестируем.

Поэтому в управленческих отчетах мы всегда разделяем операционную и финансовую деятельность.

Финансовая деятельность: сколько мы занимаем?

Финансовая деятельность – это привлечение денежных средств в компанию из внешних источников (т. е. не от реализации продукции или имущества компании).

Если компании не хватает денег на жизнь (то есть на ведение операционной деятельности) или на инвестиции, то приходится прибегать к заемным средствам. Как правило, компании обращаются в банк, или в другие виды финансовых организаций, или к другим компаниям и физическим лицам.

Все долги компании оформляются отдельными специальными договорами. Как правило, заемное финансирование имеет свою цену, в виде процентов по кредиту или займу.

Деньги, которые компания получила от кредитора, приходят, как правило, на те же самые счета, куда поступает и выручка от клиентов. Но в учете и во всех отчетах мы обязательно должны отделить финансовую деятельность от операционной и инвестиционной.

Чего мы хотим от финансовой деятельности?

Во-первых, чтобы стоимость обслуживания долга (то есть ставка процента) была пониже.

А во-вторых, чтобы объемы этой деятельности оставались в разумных пределах. Дальше в этой книге я объясню свой подход к привлечению заемных средств. А пока давайте зафиксируем, что по финансовой деятельности нет задачи наращивать объем, а есть задача вовремя выплачивать проценты и возвращать долг (то, что называется тело кредита).

А что будет, если учитывая поступления за день, мы сложим вместе и выручку, полученную от клиентов, и кредиты, поступившие от банка? Правильно, сначала радость от большой цифры, а потом огорчение от того, что деньги на самом деле чужие и на время. Точно так же некорректно складывать текущие расходы компании и выплату по кредиту.

Что еще входит в финансовую деятельность компании?

Помните, с чего начинался бизнес? Правильно, с начального капитала, который принес собственник-основатель. И дальше, если компания зарабатывала прибыль, а собственник не всю ее изымал из бизнеса, то капитал прирастает. То есть собственник тоже предоставил и продолжает предоставлять компании финансирование (правда, без фиксированного процента и без точного срока возврата).

Собственник имеет право на вознаграждение за предоставленные в пользование компании средства в виде дивидендов. Выплата дивидендов традиционно относится к финансовой деятельности компании (вместе с выплатой процентов по кредитам и займам).

Таким образом, компания ведет одновременно три вида деятельности: операционную, инвестиционную и финансовую. И в управленческих отчетах все эти виды деятельности разделяются. Иначе концов не найти.

Динамика, или как оценить цифры в отчете

Динамика – один из главных показателей в любом управленческом отчете.

Кстати, а что такое отчет?

Если вам принесли некую табличку, в которой есть цифры только за одну неделю, или только за один месяц, или только за один год, то это еще не отчет. Это справка.

Вот представьте, что вы сдали анализ крови. Вам выдали распечатку с результатами. А там разные цифры: содержание гемоглобина, количество эритроцитов и лейкоцитов и прочее. Есть только показатели и их значения на текущий момент. И вы не можете понять, хорошо это или плохо. Можно вам бежать завтра супермарафон или, может, пора завещание писать?

То же самое актуально для управленческих отчетов. Если цифры в отчете ни с чем не сравниваются, то вы не можете понять, как прожила и отработала компания этот месяц: лучше или хуже, чем предыдущий. Можно нам инвестировать или наоборот пора распродавать имущество?

Самый очевидный и практически понятный способ оценить состояние дел – конечно же, сравнить с предыдущими периодами. С чем сравнивать?

В первую очередь с показателями самой же компании за прошлые периоды. В англоязычной литературе это сравнение называется like-for-like (LFL) – подобное с подобным. Январь этого года сравниваем с январем прошлого года, первый квартал с первым кварталом, год с годом.

Динамика – это изменение. Изменения оценивают как в абсолютных значениях (на сколько тысяч рублей увеличилась сумма, на сколько штук увеличилось количество), так и в относительных – в процентах. Я в основном использую относительный показатель.

Чтобы посчитать динамику, например, выручки, нужно изменение выручки разделить на выручку за более старый период. Например, динамика выручки за первый квартал 2019 года к 2018 году считается так:

То есть разницу «новое минус старое» делим на старое.

В некоторых компаниях принято еще считать динамику к предыдущим месяцам того же года – например, февраль к январю, март к февралю и так далее. Я не вижу в этом большого смысла. В каждый месяц своя сезонность, то есть сравнение не дает какой-то дополнительной аналитики.

Пожалуй, единственный вариант, когда полезно и даже нужно сравнивать показатели, например, за недели одного и того же года, это если вы управляете каким-либо новым проектом. Например, выводите компанию на экспорт, или развиваете новый регион, или запускаете новый продукт. Тогда сезонность вообще не имеет значения – показатели должны расти от месяца к месяцу, от недели к неделе.

Вообще, управленческий учет – это для вас, для управленцев. Если вы видите пользу от сравнения периодов внутри года, значит используйте на здоровье. Но не забывайте сравнивать и с предыдущими периодами.

Показатели динамики финансовых показателей нам понадобятся далее в разных главах этой книги.

С чем еще можно сравнивать цифры в отчете?

Для оценки ситуации фактические показатели можно сравнить с плановыми, или нормативными.

В каких ситуациях это полезно?

С планом можно сравнивать, только если компания достаточно качественно ведет планирование доходов и расходов. Качественно – значит с пониманием всех элементов и всех обстоятельств, из которых сложилось плановое значение. То есть плановую выручку не взяли с потолка или из «хочу так», а скрупулезно посчитали по клиентам, по менеджерам, по продуктовым группам и так далее.

Тогда, сравнивая план и факт, вы можете увидеть, что именно пошло не так. Было ли ошибочным предположение, что клиент А увеличит заказ? Или план не выполнен из-за того, что компания не смогла вовремя нанять нужных специалистов? Или кто-то, у кого есть фамилия и должность, сработал хуже, чем мы рассчитывали?

В таком случае детальный разбор отклонений от плана и их причин может помочь в будущем не повторять своих ошибок, изменить способ действий и улучшить результаты.

Если нет понимания, как был сформирован план, то анализ «план-факт» не принесет пользы. Только ненужные конфликты.

Что касается нормативов: многие компании имеют внутреннюю норму для различных показателей. Например, есть норма средней выручки с 1 квадратного метра в день, или расходов на единицу оказанных услуг. Если нормы выстраданные, то есть установленные не формально и не по сомнительному среднему отраслевому значению, то сравнение факта с нормативом может принести пользу.

Даже сам по себе процесс выработки норм может быть очень полезен компании, так как позволяет разобраться во многих деталях и обратить внимание на разброс значений там, где его по идее быть не должно.

Если у компании нет ни качественного плана, ни достоверных норм, то динамика остается одним из главных способов оценить текущее состояние дел. То есть сравнивать себя с собой вчерашним.

Вообще, специалисты по детской психологии говорят родителям, что не надо сравнивать ребенка со сверстниками – у каждого свой темп развития, свои сильные стороны и ограничения. Важно, чтобы ребенок развивался, приобретал новые навыки и в итоге вырос в наилучшую версию себя из возможных с учетом стартовой точки (исходных данных самого ребенка и окружающей его среды). Научился плавать не в 6 лет, как все, а в 16? Ну и что, все равно молодец! Особенно с учетом того, что родился и рос в центре пустыни.

Сравнивать свою компанию с другими можно, но аккуратно. С одной стороны, у бизнеса гораздо больше возможностей преодолеть существовавшие в начале жизни ограничения, догнать и перегнать сверстников. Сколько маленьких компаний из дальних регионов выросли в крепкие бизнесы федерального, а то и транснационального масштаба! Но у каждой компании своя цена успеха, а вы не всегда имеете доступ к точным данным о том, что происходит на самом деле у выбранного образца.

Так что, как говорится, работаем с цифрами в логике «я, только лучше».