Текст книги "Разберись с цифрами, чтобы бизнес приносил деньги"

Какой баланс будет у вашего бизнеса, решаете вы

Соотношение трех частей баланса, его структура – это очень важный управленческий показатель. По нему можно выставить цель и к этой цели двигаться.

Вы помните, что баланс отвечает за такой элемент финансового здоровья, как устойчивость. У финансовой устойчивости есть твердый критерий.

Компания считается финансово устойчивой, если соотношение капитал /активы больше 50 %.

То есть больше половины активов компании созданы или приобретены на средства собственников и за счет накопленной, нераспределенной прибыли.

Это условие накладывает ограничение на рост обязательств: они не должны расти быстрее, чем капитал.

Внутри раздела «Обязательства» также есть требования к структуре. На ваш взгляд, какие обязательства более безопасны с точки зрения возможной просрочки: задолженность перед поставщиками или кредиты банков?

В случае просрочки банк обязательно применит к компании штрафные санкции, например, повысит процентную ставку. Может и залоги изъять, наложить арест на счета.

А с поставщиком можно, во-первых, попробовать договориться. Во-вторых, пока будет идти делопроизводство, ситуация в компании может наладиться. Я наблюдала много таких ситуаций: компании не платит крупный клиент, а сама компания не может в полном размере рассчитаться с поставщиками. Банку в такой ситуации нет дела до ваших трудностей – для него проблемные кредиты тоже чреваты последствиями. А поставщик может войти в положение, особенно если компания раньше была достаточно добросовестна в отношении платежей.

А точно надо соблюдать норматив финансовой устойчивости?

Если честно, то это личное дело собственника, вопрос его личной склонности и готовности к риску. Это примерно как «а стоит ли заниматься экстремальными видами спорта?». Кому-то стоит, кому-то – нет. Я, например, побаиваюсь быстрых крутых спусков и в жизни не полезу на черную трассу. И не буду гонять на мотоцикле, потому что мне страшновато. Ну а кому-то, как говорится, в кайф. Ну и на здоровье! Главное соблюдайте необходимые предосторожности – надевайте шлем и прочие средства защиты и не берите на себя больше, чем вам по силам.

Точно так же и с финансовой устойчивостью. Я очень-очень серьезно к ней отношусь и всем советую не перебирать. Но бывают такие периоды в жизни компании, когда, например, взялись за крупный проект и без заемных средств не обойтись. Занимайте! Но соблюдайте предосторожности, как в случае с экстремальными видами спорта. То есть не забывайте о высокой кредитной нагрузке. Сделайте так, чтобы завершение проекта в срок, получение отдачи и погашение кредита стали приоритетом компании до тех пор, пока компания вновь не станет финансово устойчивой.

А вот затыкать кредитами дыры, возникшие из-за того, что операционная деятельность не приносит денежного потока, деятельность убыточна – это никуда не годится! Это все равно, что выйти на черную трассу не умея толком стоять на лыжах.

Моя жесткая позиция в отношении финансовой устойчивости связана с тем, что я видела очень много компаний, которые погибли (или были близки к этому) именно из-за своего пренебрежения к этому показателю. Не повторяйте чужих ошибок!

А какими должны быть активы, нужно ли их увеличивать?

Активов у компании должно быть ровно столько, сколько нужно для ведения деятельности. Нет смысла иметь слишком много товаров на складе, или огромные задолженности клиентов, или избыток незагруженных производственных мощностей. С точки зрения нефинансового менеджера, конечно, хочется иметь под рукой все необходимое, да еще и с запасом. А вот с точки зрения финансового здоровья чем меньше у компании активов, тем лучше.

Какие активы нужны вашей компании?

Где сейчас деньги вашей компании? Если вы ответили: на счетах, на депозитах, в кассе, на карточке, то это не совсем так. На самом деле деньги вашей компании еще и в запасах, в выданных авансах на поставку сырья, в предоплате за аренду офиса, в задолженности ваших клиентов, в оборудовании на производстве. То есть в самых разных активах компании.

Активы – то, что принадлежит компании, и то, что она может превратить в деньги. Мы разобрались, какие бывают активы. Они могут выглядеть по-разному: иметь материальную, вещественную форму или форму документа, как акт выполненных работ, дающий право получить деньги с клиента. Неважно, в каком они виде. Нужно смотреть на них как на деньги вашей компании, которые временно приняли другую форму, но рано или поздно должны все равно принести вам деньги. Конечно, лучше рано, чем поздно.

И в этом плане протухший йогурт на полке магазина – это потерянные деньги. Невозвращенный клиентом долг – тоже потерянные деньги.

Два важных свойства активов – это ликвидность и оборачиваемость. Разговор про оборачиваемость у нас еще впереди. А вот с ликвидностью вы уже встречались в части книги, посвященной движению денежных средств. Ликвидность как признак финансового здоровья компании – это способность компании быстро и без дополнительных расходов превращать свои активы в деньги.

Вот и ответ на вопрос, какие активы нужны вашей компании. Ликвидные!

То есть в структуре активов вашей компании должно быть:

1) много активов, которые можно быстро превратить в деньги. Продать партию продукции можно гораздо быстрее, чем оборудование, на котором она была изготовлена;

2) как можно меньше неликвидных активов – тех, которые сложно продать или которые уже не имеют коммерческой ценности.

У каждого бизнеса в отношении активов своя специфика. Некоторым фирмам для работы достаточно нескольких компьютеров и мощного сервера. А вот производство или транспортная компания не смогут обойтись без значительного количества внеоборотных активов.

Задача руководителя – поддерживать максимально высокий уровень ликвидности, какой может быть при таком типе бизнеса, как у его компании.

Я говорила, что с точки зрения финансового здоровья компаниям лучше не наращивать активы. Если компания будет наращивать активы слишком быстро, то есть быстрее, чем зарабатывает прибыль, что тогда произойдет?

1. Компания все больше влезает в долги, берет кредиты (то есть рискует финансовой устойчивостью).

2. У компании появляются лишние активы, не работающие на полную мощность. Например, лишние запасы на складе. Оборудование, которое не загружено. А все, что не работает, оно и не зарабатывает – это замороженные деньги. Не говоря уже о расходах на обслуживание и хранение.

Я сказала, что для финансового здоровья компании лучше иметь как можно меньше активов. Давайте еще уточним: задача – иметь как можно меньше неликвидных активов, таких как ненадежная дебиторка, некачественные или невостребованные товары и сырье, ненужное оборудование и т. п.

Практическое задание

Структура активов вашей компании

Давайте внимательно посмотрим на активы вашей компании. Даже если вы пока не формируете такой отчет, как баланс, вы можете просто составить список всего, что есть у компании, и указать стоимость на данный момент. Эти цифры есть у вас в бухгалтерии. А чтобы было еще интереснее, можно собрать данные на разные моменты времени – например, на такую же дату год назад.

Посчитайте сумму активов «итого», а дальше – долю каждой статьи активов в сумме «итого».

Все собрали и посчитали? Вот и хорошо.

Шаг 1. Ответьте на вопросы:

Вы так и хотели? Именно такая структура активов нужна вашей компании?

По сравнению с прошлым годом структура активов стала больше похоже на то, что вы считаете правильным для своего бизнеса?

Шаг 2. Рассортируйте свои активы на ликвидные и неликвидные. Напомню, ликвидные – те, что можно быстро продать без особых дополнительных затрат. Неликвидные – те, которые можно продать только с большой скидкой или с большими расходами на поиск покупателя.

Имейте в виду: некоторая доля неликвидов имеется в каждой статье активов. Часть дебиторской задолженности является проблемной или даже безнадежной. Часть запасов на самом деле уже протухла. Земельный участок где-то в дальнем регионе на самом деле никому не нужен. И так далее. Найдите все активы, которые не добавляют вашей компании финансового здоровья.

Можете воспользоваться таблицей:

Посчитайте, какая доля ваших активов неликвидные. Нравится цифра? Надеюсь, что нет.

Что такое неликвидные активы с точки зрения финансов? Это замороженные деньги, которые могут и не разморозиться. Возможно, это уже и не активы, а одно название.

При этом, не создавая пользы, они продолжают генерировать расходы: их надо хранить, охранять, пересчитывать при инвентаризации, учитывать в отчетах. То есть это хоть небольшой, но убыток. Вам это нужно? Скорее всего, нет.

Если вы с моей помощью уже достаточно разозлились, значит начинайте планировать действия.

От неликвидных активов нужно избавляться. Если получится, то продавайте, за сколько покупают. Если нельзя продать, подарите или выбросьте. Вашей компании станет легче дышать.

Мы еще вернемся к активам вашей компании, но нужно прочесть еще одну главу.

Загружай или избавляйся

Многие компании вынуждены иметь значительное количество внеоборотных активов. Оборудование, транспорт, земельные участки, здания в собственности нужны для осуществления основной деятельности и зарабатывания денег.

Другие компании не имеют крупных внеоборотных активов на балансе, то есть в собственности, но при этом вынуждены их арендовать. Аренда офиса и других помещений может каждый месяц составлять приличную сумму, которую приходится выплачивать независимо от того, есть у компании выручка в этот месяц или нет.

А еще у многих компаний уже не на балансе, но в штате есть высококлассные, квалифицированные специалисты, которые обходятся весьма недешево.

Какой общий совет можно дать всем трем типам компаний?

Вот такой: загружай или избавляйся!

Незагруженные активы (независимо, собственные или в аренде), как и незагруженные сотрудники, – это источник лишних непроизводительных затрат (и головной боли для руководителя и финансового директора).

Все, что есть у компании, должно работать и приносить деньги. Сотрудники компании – это, конечно, не активы, но и они на работу ходят не для развлечения. Они также должны приносить деньги компании – либо напрямую работая с клиентами, либо помогая (не мешая!) тем, кто работает с клиентами.

И вам нужно выработать свою систему контроля над загрузкой активов компании и ее человеческих зарабатывающих мощностей.

Вот показатели, которые могут вам пригодиться.

1. Выручка на 1 квадратный метр торговой (коммерческой) площади

Этот показатель хорошо известен всем, у кого есть розничный бизнес (магазин). Одна из главных статей затрат магазина – это торговая площадь, ее аренда (или покупка) и содержание. Соответственно, компании важно видеть отдачу на эти затраты.

Если у компании несколько магазинов, можно сравнивать выручку на квадратный метр у разных объектов.

Аналогичный показатель для оптовой торговли – выручка или товарооборот в закупочных ценах на 1 квадратный метр складской площади.

Для стоматологической клиники к выручке на 1 квадратный метр добавляется еще один показатель: выручка на 1 кресло. И так далее.

Кстати, ужасно обидно, когда дорогие квадратные метры простаивают, потому что кто-то что-то не привез, вовремя не выставил на полку и так далее. Если вы будете регулярно (в ежедневном или еженедельном режиме) отслеживать выручку на квадратный метр и по горячим следам разбираться, когда показатель низкий, вы найдете массу косяков во внутренних процессах компании. А если найдете, значит есть шанс их исправить.

То есть не обязательно, увидев низкую выручку с квадратного метра, сразу же закрывать объект или переезжать. Ведь неполадки во внутренних процессах переедут вместе с вами. Сначала разберитесь, что не так.

Давайте расскажу случай из жизни. Сеть магазинов продает детские товары. Чтобы получить хороший покупательский трафик, магазины должны находиться в проходных местах. Аренда там дорогая. И вот представьте: в одном из этих магазинов стоит детский столик, деревянный, под хохлому. Он в этом магазине уже давно, больше года. На одном боку есть заметный скол, на поверхности царапина. Да, на столике висит скидка 20 %. Но понятно, что его уже никто не купит (даже со скидкой он стоит около тысячи рублей). И этот несчастный столик занимает практически квадратный метр, не принося выручки.

Чтобы не ухудшать финансовое здоровье, этот столик надо списать и выбросить. Подарить в игровую комнату того же торгового центра, в конце концов. Ну сколько можно держать неликвид?

Скажете, мелочь? Из таких столиков-мелочей складываются потом плохие балансы и отрицательный денежный поток.

Поэтому следите за отдачей на квадратный метр и не давайте неликвидным столикам портить вам финансовое здоровье.

2. Процент загрузки оборудования

Этот показатель актуален для всех, у кого есть производственные линии. Просто надо с него день начинать и им же день заканчивать. Я еще буду рассказывать про амортизацию оборудования и ее влияние на стоимость продукции, а пока давайте зафиксируем: незагруженное оборудование – это снижение отдачи на инвестиции и путь к безденежью.

У каждого оборудования есть проектная, то есть оптимальная загрузка, при которой режим работы самый экономичный. И у большинства предприятий есть возможность работать в 2 или даже в 3 смены. Так что за эталон надо брать всю возможную загрузку, учитывая многосменный режим.

И вот с этим эталоном нужно сравнивать загрузку фактическую. И прорабатывать варианты: для какого оборудования можно еще найти дополнительную загрузку, а от какого лучше избавиться (и перейти на аутсорсинг).

3. Длительность простоев, их доля в общем фонде рабочего времени

Этот показатель аналогичен проценту загрузки, но его можно применить там, где нет очевидных норм выпуска. Например, в случае с автопарком. Понятно, сколько в принципе за день может проехать автомобиль, но очевидно, что маршруты могут быть разными по сложности. Развозка мелких заказов в масштабах района может при меньшем пробеге занять больше времени, чем доставка до другого города.

Так что в этом случае мы определяем доступный фонд рабочего времени и ориентируемся на него.

Например, в распоряжении компании есть 8 автомобилей, каждый из которых может отработать по 12 часов в день. Значит, фонд рабочего времени составит:

8 автомобилей × 12 часов в день = 96 автомобиле-часов в день.

А теперь измеряем: в течение скольких часов автомобили были заняты и сколько процентов от фонда рабочего времени составил простой?

Такую же логику можно применить к медицинским кабинетам и другим зарабатывающим единицам, где невозможно стандартизировать выработку в час.

Почему возникают простои? Конечно, бывает реальный форс-мажор. Но во многих случаях компания виновата сама. И это хорошо, потому что наши внутренние неполадки в наших руках.

Простои могут случаться из-за некачественного планирования. Не сопоставили количество заказов, маршруты, то есть реальную потребность, и вывели на линию лишние боевые единицы. То есть, конечно, нужно иметь запас мощностей под внеплановые заказы. Но размер запаса тоже надо нормировать.

К сожалению, часто простои происходят из-за того, что нет клиентов, нет заказов. А почему их нет?

Разберитесь в причинах и принимайте решения, как сократить простои или как сократить мощности.

4. Выручка на одного специалиста

Есть компании, которым, чтобы заработать, не нужны станки, грузовики и прочие внеоборотные активы. Их главные зарабатывающие мощности – это высококвалифицированные сотрудники, профессионалы: преподаватели, переводчики, дизайнеры, юристы, врачи, парикмахеры-стилисты, монтажники и т. п., которые непосредственно оказывают услуги клиентам и зарабатывают для компании выручку.

Чтобы у компании было крепкое финансовое здоровье, этими сотрудниками нужно управлять в той же логике, как и дорогостоящими активами.

У каждого специалиста есть или понятный объем работы, который он может выполнить в единицу времени, или фонд рабочего времени, в течение которого он может выполнять определенные виды работы. И компания должна видеть, насколько загружен каждый специалист.

Например, в нашей компании есть такое понятие, как тренинговый день. Каждый тренер имеет свою норму, которая, с одной стороны, обеспечивает рентабельность деятельности, а с другой стороны, не допускает переработки, преждевременного износа. И у тех, кто занимается продажами, на приборной панели отражается, сколько тренинговых дней доступно к продаже по разным сотрудникам.

Вы можете измерять и выручку на одного специалиста, и загрузку по времени, и длительность простоев. И обязательно разбираться в причинах простоев. Сервер завис, и никто не мог работать в облачном ресурсе? Или все-таки проблема в отсутствии заказов?

Таким образом, к каждому виду активов (или, лучше скажем, мощностей) вашей компании можно подобрать показатель для анализа и оперативного контроля его загрузки.

Видите, куда мы пришли, начав анализировать баланс? К оперативным показателям на каждый день и планированию конкретных действий. Помните, финансовые отчеты не дают ответов, но помогают задавать правильные вопросы. Дальше в этой книге мы еще вернемся к связке «финансовые отчеты – нефинансовые показатели для оперативного управления».

А сейчас нужно еще раз взглянуть на активы и другие зарабатывающие мощности вашей компании.

Практическое задание

Загрузка мощностей вашей компании

Теперь вам нужно перечислить все внеоборотные активы, которые компания имеет в собственности или арендует.

По каждому из них нужно подобрать показатель, который будет более-менее достоверно описывать степень его использования, то есть загрузку.

Теперь оцените степень загрузки по шкале от 0 до 100 %. Под 100 % мы подразумеваем оптимально-максимальную, то есть реалистичную, с учетом законов физики и прочих объективных ограничений.

Заполнили? Теперь самое интересное. Нужно выработать идеи: при каких условиях можно увеличить загрузку мощностей, приблизить ее к максимально возможной? От каких мощностей лучше избавиться?

На этом этапе лучше работать не в одиночку, а с командой, в которой будут и представители продаж, и владельцы рассматриваемого актива, и представители других функций компании.

Я призываю: как бы ни были дороги вам все ваши активы и привычные методы работы, смотрите на незагруженные мощности как на пожирателей денег и угрозу для финансового здоровья компаний. Загружайте или избавляйтесь!

Итак, с активами мы более-менее разобрались. Мы еще вернемся к ним и к теме оборачиваемости активов в части, которая называется «Инструменты управления финансовой устойчивостью на каждый день».

Полезные советы: на что еще обратить внимание в поисках идеального баланса

У баланса, как вы помните, 2 половинки: активы и источники. Положив рядом обе части отчета, можно сделать несколько полезных наблюдений.

Наблюдение первое: кто кого больше кредитует?

Помните старый анекдот про Абрама, который, сидя на ступеньках банка, продает семечки? У него с банком соглашение: Абрам никому не дает в долг, а банк не торгует семечками.

К чему это? Большинству компаний приходится кредитовать своих клиентов, предоставляя им отсрочку платежа за оказанные услуги или отгруженные товары. Длинная отсрочка помогает клиенту улучшать его денежный поток и, конечно же, является конкурентным преимуществом. Но и компании ведь где-то тоже надо взять деньги!

Посмотрите на эту схему.

Кого кредитует компания, то есть кто ей должен? Задолженности перед компанией смотрим в «Активах»:

• это клиенты, получившие отсрочку (дебиторская задолженность);

• это поставщики, получившие авансы (авансы поставщикам).

А кто кредитует компанию, кому она должна? Задолженности компании смотрим в «Обязательствах»:

• это поставщики, предоставившие отсрочку (кредиторская задолженность перед поставщиками);

• это клиенты, заплатившие аванс (авансы от клиентов).

Между «мы кредитуем» и «кредитуют нас» должно быть правильное соотношение. Если компания дает длинные отсрочки, но сама подобных отсрочек от поставщиков не получает, значит ей придется брать в долг у банка, причем не бесплатно! А цена для клиента учитывает стоимость денег в отсрочке?

Стоимость отсрочки, предоставленной покупателю, можно оценить так же, как и стоимость кредита, который берет компания.

Предположим, ставка по кредиту составляет 12 % годовых. То есть взяв в кредит на год 100 тысяч рублей, компания каждый месяц заплатит за него 12 % / 12 месяцев = 1 %, то есть 1 тысячу в месяц.

Если хотите посчитать стоимость одного дня, нужно годовую ставку разделить на 365 дней. Тогда получится, что каждый день кредита стоит 12 % / 365 дней = 0,033 % в день. В деньгах при сумме кредита 100 тысяч это составит примерно 33 рубля в день.

Если компания дала клиенту отсрочку в 100 тысяч рублей на месяц, то стоимость кредитования составит 1 тысячу рублей. Чьи это расходы?

То есть, с одной стороны, компания должна давать отсрочки клиентам в соответствии с практикой своей отрасли и конкурентной ситуацией. С другой стороны, если компания предоставляет отсрочки за счет платных, кредитных средств, она теряет прибыль. Не говоря уже о рисках для финансовой устойчивости. Еще неизвестно, заплатит ли клиент в срок, а вот задолженность перед банком нужно гасить вовремя.

Поэтому задача руководителя – добиваться, чтобы как можно большая часть предоставляемых отсрочек и выдаваемых авансов покрывалась за счет получаемых компанией отсрочек и авансов. У каждого типа бизнеса здесь своя специфика, но стремитесь к тому, чтобы иметь наилучшее из возможных в отрасли соотношение.

Иначе вы нарушаете договоренность с банком. Банк ведь не торгует семечками, не правда ли?

Наблюдение второе: где зависли заемные средства?

Я уже говорила, что в ситуации высокой закредитованности, когда соотношение банковских кредитов и активов существенно превышает 0,5, компания должна быть предельно осторожна.

Посмотрите на эту схему.

Компания взяла деньги в долг у банка и как ими распорядилась?

Часть заемных денег зависла в «Незавершенном строительстве». Котлован уже выкопали, а теперь не можем строить дальше, потому что не согласовали проект или не получили разрешение. Сроки окончания проекта сдвигаются, сроки получения от него отдачи вообще в тумане, а кредит надо отдавать четко по графику.

Еще часть денег оказалась в статье «Товары». Когда-то приняли решение закупить несколько партий бархатных штанов для собак, а они не пошли и лежат теперь на складе мертвым грузом. А кредит… Ну, вы в курсе.

И для полноты картины закредитованная компания еще и дала длинные отсрочки на крупные суммы нескольким клиентам, которые, скажем так, не являются аккуратными плательщиками. То ли «не уважают», то ли у них у самих дела идут неважно. В общем кредит отдавать пока нечем.

Если вы оказались в такой ситуации (вложили дорогие заемные средства в неликвидные активы), мобилизуйте все силы, чтобы из нее выбраться без потерь как можно быстрее.

Наблюдение третье: прибыль есть, но можно ли ее взять?

Предположим, компания подвела итоги года, посчитала прибыль (как это происходит, расскажу в части, посвященной отчету о прибыли и убытках). Рассчитанную прибыль включили, как и положено, в раздел баланса «Капитал». И вот собственники смотрят на эту цифру и спрашивают: ну что, давайте выплачивать дивиденды?

Посмотрите на схему.

Чтобы прибыль можно было взять, ей должны в активах соответствовать деньги и финансовые вложения.

А если их нет, то прибыль можно взять только со склада – в виде коробок с товаром, ящиков с сырьем. Или предварительно получив задолженность с клиента.

Прибыль и капитал – на самом деле это просто цифры. Реально можно взять и использовать только активы. Если прибыль есть, но денег в активах нет, радости мало.

Поэтому в следующей главе я расскажу о том, как добиться того, чтобы у компании финансовые вложения появились.