Текст книги "Стратегическое управление персоналом"

Глава 8
Стратегия организационного развития

8.1. Особенности стратегии организационного развития

Важным компонентом стратегического управления персоналом является разработка стратегии организационного развития. Она предполагает крупномасштабные и долгосрочные изменения компании, направленные на повышение эффективности ее функционирования и успешную адаптацию к динамичной внешней среде. Данная стратегия имеет дело с изменением систем управления, процессов, структуры, культуры, включая изменение корпоративных ценностей и стиля управления (рис. 8.1).

Важность стратегии организационного развития определяется закономерностями жизни и судьбы организации. Любая организация последовательно проходит четыре стадии развития:

1. Создание организации. На этой стадии организация должна найти свое место на рынке, заявить о себе и своей продукции потенциальному потребителю. Для этого ей нужны предприимчивые и мотивированные на успех сотрудники, которые связаны скорее неформальными, чем формальными, отношениями. Ключевой фактор успеха – энтузиазм, инициатива и проницательность в отношении внешней среды.

2. Интенсивный рост. На этой стадии организация быстро увеличивает объемы продаж, численность персонала и направления деятельности. Ключевой фактор успеха – способность стабилизировать результаты и положение на рынке.

3. Стабилизация деятельности. На этой стадии организация фокусируется на создании системы и четкой структуры, которые гарантируют стабильность функционирования. Ключевой фактор успеха – оптимизация процессов и систем, снижение издержек.

4. Угасание и смерть. На этой стадии организация теряет свое место на рынке, доходы падают. Ключевой фактор успеха – модернизация.

Рис. 8.1. Компоненты стратегии организационного развития

Однако судьбы организаций складываются по-разному: одни умирают в младенческом возрасте, другие становятся успешными долгожителями. Успех зависит от способности организации учиться, своевременно меняться с учетом особенностей стадии своего развития и внешних факторов. Важнейшими факторами являются нахождение баланса между гибкостью и контролем над организацией. Преобладание гибкости свидетельствует о росте организации, доминирование контроля – о ее старении.

Стратегия организационного развития способствует целенаправленному и успешному изменению организации и такому поведению персонала, которое формирует ее конкурентные преимущества. Закономерности организационного развития раскрываются в наиболее известных моделях Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса.

Модель организационного развития Грейнера основана на действии таких ключевых факторов, как возраст и размер организации, этапы ее эволюции и революции, а также темпы роста отрасли.

В модели Грейнера жизненный путь организации состоит из пяти последовательных и взаимосвязанных стадий роста и соответствующих этапов организационных эволюций и революций. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, а следующий за этим революционный период – кризисом и доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена для поступательного организационного развития (рис. 8.2).

Особенности стадий роста организации:

1. Рост через творчество. Руководство создает атмосферу для креативного драйва, формирует доверие и приверженность персонала бизнес-целям. По мере роста организации руководство теряет прямой контроль над деятельностью подчиненных: ощущается потребность в систематизации и профессионализации управления, а также в делегировании полномочий. Организация сталкивается с кризисом лидерства.

2. Интенсивный рост через директивное руководство. На данном этапе руководство создает организационную структуру, в которой прописаны ключевые функции и зоны ответственности; систему управления персоналом. По мере роста организация начинает диверсифицироваться и расширяться, проявляются слабости жесткой функциональной структуры, наступает кризис автономии.

3. Рост через делегирование. В растущей организации руководители функциональных направлений и менеджеры среднего звена наделяются значительными полномочиями для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Постепенно руководство высшего звена теряет контроль над разросшейся организацией и наступает кризис контроля.

4. Рост через координацию. Создается более совершенная система корпоративного планирования и контроля при сохранении полномочий подразделений по принятию оперативных решений. Постепенно организация сталкивается со слишком сложными системами планирования, контроля и бюджетирования. Наступает кризис «красных флажков».

5. Рост через сотрудничество. Организация осознает высокую бюрократизацию системы управления и организационной структуры и разрабатывает программы повышения ее гибкости.

Рис. 8.2. Модель организационного развития Грейнера

В развитие идей Грейнера модель жизненного цикла организаций Адизеса содержит 10 стадий и описывает нормальные проблемы и патологии, с которыми сталкивается развивающаяся организация на разных стадиях своей эволюции (рис. 8.3). Нормальные проблемы организационного развития, или проблемы роста, менеджмент решает самостоятельно. Типичными проблемами роста являются высокая текучесть персонала и дефицит оборотных средств на этапе младенчества, нарушение связей между подразделениями и дефицит персонала на этапе бурного роста.

Рис. 8.3. Модель жизненного цикла организации Адизеса

Организационные патологии возникают в том случае, если проблемы вовремя не решаются, их устранение требует больших усилий и системного подхода, поскольку они зависят от многих факторов. Нередко попытка решения проблемы в одной подсистеме вызывает сбой в другой и способствует возникновению новой патологии. Так, патология возникает, если менеджмент своевременно не решает проблему соответствия между организационной структурой, системой управления и стилем руководства персоналом. Специалисты выделяют следующие типы организационных патологий:

• Патологии в строении организации, которые распространяются на всю структуру и приводят к нарушению связей: по вертикали – между центром и структурными подразделениями и по горизонтали – между подразделениями, – а также к замедлению исполнения решений, сбоям в функционировании системы организации в целом. К данному типу патологий относят господство структуры над функцией, несовместимость личности работника с функцией, чрезмерную бюрократизацию процедур. Патологии этого типа обычно характерны для крупных организаций на стадии зрелости.

• Патологии в управленческих решениях, вызванные, как правило, неправильными решениями менеджеров высшего звена управления и патологиями в строении организации, это ведет к дефектам бизнес – процессов и внутренних процессов организации, а также к спадам в деятельности организации. К данному типу патологий относят маятниковые решения (меры и контрмеры), дублирование организационного порядка, нарушение принятых норм, разрыв между решением и исполнением, стагнацию (неспособность к изменениям), подавление развития функционированием, демотивирующий стиль руководства, инверсию (результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели).

• Патологии в организационных отношениях как результат ошибок в управлении персоналом. К данному типу патологий относят неуправляемость, рассеивание целей, противоборство и конфликты вместо сотрудничества, бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит, они пассивны и безынициативны), преобладание личных отношений над служебными, возникновение клик (использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях).

Применение моделей организационного развития на практике позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, разработать долгосрочную программу мероприятий для решения проблем и преодоления кризисов. Понимание закономерностей организационного развития позволяет менеджменту расставлять приоритеты и принимать решения, соответствующие возрасту и уровню развития организации.

Ицхак Адизес – один из ведущих в мире специалистов по организационному развитию, доктор философии и MBA Колумбийского университета. Он родился в 1937 г. С 1975 г. занимается методологией проведения организационных изменений. Адизес – основатель и директор Института Адизеса в Лос-Анджелесе, а также руководитель Высшей школы исследования изменений и лидерства при этом институте. Автор модели жизненного цикла организаций, широко известный лектор и консультант, автор ряда книг и множества статей. Его книга «Corporate Lifecycles: How Organizations Grow and Die and What to Do about It» («Жизненные циклы компании: как развивается и умирает организация и что с этим делать») стала классикой теории менеджмента и вошла в число лучших книг о бизнесе.

Стратегия организационного развития разрабатывается в виде специальной программы, предусматривающей:

• систематический анализ и оценку условий функционирования компании с учетом воздействия внешних факторов и особенностей внутренней среды;

• разработку мероприятий по совершенствованию деятельности компании с учетом науки о поведении и об управлении изменениями, предусматривающей внимание к процессам планирования, коммуникации, мотивации, вовлечения и управления конфликтами;

• активное участие высшего звена управления в мероприятиях программы и поддержку стратегии организационного развития сверху.

Организационное развитие базируется на признании важности совокупности моментов:

• постоянный мониторинг сильных и слабых сторон компании позволяет своевременно выявить проблемы и патологии, с которыми сталкивается развивающаяся компания на разных стадиях своего развития, и выбрать способы их ликвидации;

• наемные работники действуют исходя из потребностей собственного личностного и профессионального роста при условии мотивирующей организационной среды и поддерживающих внешних факторов;

• компании выгодно проявлять заботу о благополучии персонала и повышать качество жизнедеятельности всех категорий персонала;

• поддержка командной работы способствует динамичному развитию организации, повышает удовлетворенность командных игроков и оказывает сильное воздействие на поведение персонала;

• привлечение внешних консультантов к оценке ситуации и разработке программы организационного развития способствует ее эффективности.

По сути, стратегия организационного развития представляет собой стратегическую программу проведения изменений.

Модель развития организации имеет 7 составляющих:

1. Вид деятельности.

2. Миссия, видение, цели.

3. Роль менеджеров и лидеров.

4. Структура, культура, стадии развития.

5. Стиль управления.

6. Ресурсы.

7. Среда.

А эффективное управление изменениями, как правило, начинаясь с одной сферы организационной деятельности, влечет за собой определенные изменения других сфер. Поэтому стратегия организационного развития должна либо включать, либо учитывать возникновение потребностей в следующих действиях:

• изменение политики, позиции компании;

• совершенствование критериев оценки деятельности;

• оптимизация процессов;

• модификация организационной структуры, систем управления персоналом;

• потребность в новых или дополнительных компетенциях персонала;

• совершенствование ресурсов или более разумное использование имеющихся;

• выявление и слом сопротивления со стороны персонала, а также укрепление движущих сил преобразований;

• совершенствование культуры компании.

Стратегия организационного развития должна предусматривать три основных этапа воздействия на персонал:[36]36
  Lewin К. Frontiers in Group Dynamics: Concepts, Methods and Reality in Social Science// Human Relations. 1947. 1. June. S.5-41.


[Закрыть]

1. «разморожу» – пробуждение движущих сил изменения и приведение их в состояние готовности к активным действиям по реализации целей изменений;

2. «изменение» – изменение систем и подсистем, процедур и методов, технологий, подходов, направлений деятельности и целей;

3. «заморозку» – упорядочение и интеграция проведенных изменений в повседневную жизнь компании, закрепление новых моделей поведения, норм и правил в сознании и поведении персонала.

8.2. Стратегия развития социальных отношений

Стратегия организационного развития зависит от социальных отношений в компании, управление которыми, в свою очередь, носит стратегический характер. Стратегия развития социальных отношений является неотъемлемым элементом стратегического управления персоналом, поскольку нацелена на поддержание таких взаимоотношений со всеми заинтересованными людьми и группами, которые в максимальной степени смогут способствовать реализации стратегии компании (рис. 8.4).

Сторонами отношений выступают менеджеры, работники и представители работников. Сущность отношений составляют работа, ее вознаграждение, карьера отдельных работников, взаимосвязи и культура компании как фактор, влияющий на все остальное.[37]37
  См.: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2004. С. 214.


[Закрыть] Эти отношения могут быть официальными и неофициальными, носить индивидуальный и коллективный характер, осуществляться на различных уровнях компании под воздействием различных факторов.

Элементами отношений менеджмента с персоналом являются:

• формальная и неформальная политика и практика найма в компании;

• разработка, обсуждение и применение формальных систем, правил и процедур коллективных переговоров, разрешение конфликтов и регулирование занятости;

• политика и практика вовлечения работников и коммуникации;

• формальные и неформальные процессы взаимодействий между менеджерами и отдельными работниками или группами персонала;

• философия и политика ключевых субъектов социальных отношений (правительства, владельцев компании и топ-менеджмента, профсоюзов);

• политика и практика действий заинтересованных структур, объединений и организаций;

• правовая система;

• структура ведения переговоров, действующие соглашения и практики, влияющие на развитие отношений.

Рис. 8.4. Модель социальных отношений в компании

Наиболее сложной стороной управления отношениями является психологический контракт как основа неформальных отношений между персоналом и компанией, поскольку он не выражен в какой-либо определенной форме и динамичен.[38]38
  См.: Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2002.


[Закрыть] Однако психологический контракт оказывает серьезное влияние на поведение персонала и реализацию стратегии компании (рис. 8.5).

Источник: Guest D., Briner В., Dickman M. The State of Psychological Contract in Employment: Issues in people management. L.: Institute of Personnel and Development, 1996.

Рис. 8.5. Модель психологического контракта

Психологический контракт дает ответы на ключевые вопросы социальных отношений в рамках деятельности компании: «Что работник может ждать от компании?» и «Какой вклад компания ждет от работника?» Менеджмент и персонал включают в психологический контракт различные аспекты, что усложняет его соблюдение и удовлетворение от взаимных отношений (табл. 8.1).

Изменение психологического контракта с учетом меняющихся обстоятельств и стратегических целей компании – одна из задач стратегии управления социальными отношениями. В связи с этим специалисты обращают внимание на совокупность нормативных условий, которые обеспечивают конструктивное взаимодействие менеджмента с персоналом:

• Поддержание обратной связи, в ходе которой происходит обмен размышлениями, наблюдениями, мнениями и оценками относительно поведения друг друга, включая себя.

• Чувства – взаимное и спонтанное выражение и открытое принятие эмоций, чувств и переживаний друг друга.

• Одобрение – выражение доверия другим членам группы, снижение страхов, поощрение выражения одобрения и общее понимание того, что все работники должны иметь равные шансы высказаться.

• Анализ групповых взаимодействий и процессов – анализ прошлого и настоящего взаимодействия с целью раскрытия важных моментов и использования опыта для совершенствования.

• Отношение цели и задачи – постановка целей и их обеспечение условиями, средствами и ресурсами для выполнения.

• Поведенческие эксперименты – индивидуальные усилия по изменению любых аспектов своего поведения в компании для самосовершенствования, получение реакции на новые модели поведения.

• Лидерское поведение между работниками – регламентация попыток некоторых работников усилить власть и влияние в компании.

• Обеспечение участия (активного и пассивного) персонала в делах компании, которое вносит вклад в реализацию стратегических целей.

• Разрешение проблем власти и «третьей» партии в ситуации, когда некоторые работники поддерживают «третью» партию как авторитетную силу в компании, деятельность которой противоречит интересам компании.

• Принятие решений и разрешение проблем исключительно на основе консенсуса, использование процедур для его достижения.

• Структурное отношение – развитие долговременных ролей и поддержание социальной структуры в рамках взаимозависимости.

Майкл Армстронг – один из самых влиятельных специалистов в области управления персоналом, он на протяжении многих лет занимает почетные места в рейтинге журнала «HR Magazine» «100 самых авторитетных HR-специалистов».

Армстронг является соуправляющим партнером консалтинговой компании Coopers Lybrand, специализирующейся на вознаграждении, и партнером Лицензированного института персонала и кадрового развития (CIPD), почетным профессором Университета Брунел.

Автор большого количества книг по управлению персоналом, переведенных на 20 языков и ставших бестселлерами в разных странах, среди них «Как стать еще лучшим менеджером», «Стратегическое управление человеческими ресурсами», «Практика управления человеческими ресурсами».

Таблица 8.1. Аспекты психологического контракта

Политика в области социальных отношений компании «Шлюмберже»

Долгосрочный успех деятельности компании «Шлюмберже» зависит от ее способности привлекать, развивать и сохранять в штате высококвалифицированный персонал, а также от того, насколько творчески и эффективно работают сотрудники компании «Шлюмберже». Мы считаем, что талантами обладают все, и одна из ключевых целей, которые ставит перед собой компания «Шлюмберже», – это добиваться разнообразия нашего персонала. При осуществлении нашей деятельности мы стремимся уважать достоинство и личность каждого сотрудника.

Политика компании «Шлюмберже» во всем мире основывается на принципе равноправия. Все решения и действия, касающиеся трудовых отношений, включая прием на работу, компенсации, продвижение, перевод на другие виды деятельности и увольнение, должны быть объективными, честными и исключать дискриминацию. При принятии бизнес-решений мы стремимся по возможности учитывать вопросы, связанные с семейным положением сотрудников. Необходимо уважать каждого человека, и каждый человек должен уметь работать в условиях, в которых нет места преследованию на сексуальной почве или оскорблению в другой форме. Наши сотрудники должны открыто поднимать проблемные вопросы без боязни быть наказанными.

Компания «Шлюмберже», как правило, не принимает на работу близких родственников своих сотрудников, таких как супруги, отец, мать, сын, дочь, брат или сестра. По мнению компании «Шлюмберже», прием на работу родственников может привести к конфликту интересов или к проблемам в вопросах субординации, безопасности и / или морали. Решение о приеме на работу супруга должно приниматься на основании оценки потребностей компании «Шлюмберже» и способностей супруга. Решение должно приниматься в интересах компании.

Стратегия развития социальных отношений предполагает согласование интересов работников и компании и нахождение общих интересов, на основе которых выстраивается политика управления персоналом (рис. 8.6).

Стратегический подход к социальным отношениям базируется на философии наличия общих интересов у работников и работодателей и на возможности согласования разных интересов без жесткой конфронтации и конфликта. Для этого необходимо привлекать работников к процессу выявления и согласования интересов всех заинтересованных сторон как равноправных партнеров. Важным фактором эффективности социальных отношений является развитие доверия и коммуникации между сторонами. Доверие способствует развитию уверенности во взаимной ответственности, готовности помогать, творческому отношению к общему делу и удовлетворенности персонала. Эффект доверия на уровне компании характеризуется такими типичными чертами, как доминирование сотрудничества, взаимопонимание и открытость отношений между работниками, высокие сплоченность и согласие, позитивная взаимозависимость и взаимное дополнение.

Однако типичной проблемой реализации стратегий развития является дефицит управленческого доверия (рис. 8.7).

В рамках организационного развития и проведения организационных изменений менеджеры и рядовые работники сталкиваются с проблемой нехватки информации о характере принятых решений, испытывают недостаток уверенности в адекватном понимании решений высшего руководства и критериев оценки своей деятельности (Приложение 12). Они не чувствуют уверенности в том, что обладают необходимым объемом внушающей доверие информации о происходящих процессах. Доверие – готовность к развитию своей уязвимости от других людей, в ситуации наличия рисков и выгоды оно предполагает «надежду на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания».[39]39
  Шо Р. Б. Ключи к доверию в организации. Результативность. Порядочность. Проявление заботы. М.: Дело, 2000. С. 43.


[Закрыть] Понятие «доверие» связывают с такими понятиями, как «открытость», «честность» и «проявление заботы». Доверие возникает на основе веры в добрые намерения и компетентное поведение менеджмента и персонала.[40]40
  Подробнее см.: Яхонтова Е. С. Доверие как базовая ценность компании и инструмент управления персоналом // Современное управление. 2003. № 11. С. 19–30; Она же. Оценка доверия в контексте управления персоналом // Социологические исследования (Социс). 2004. № 9.


[Закрыть]

Рис. 8.6. Согласование интересов и социальные отношения

В целом уровень доверия между менеджментом и персоналом в российских компаниях критически низок. Именно поэтому развитие доверия должно стать элементом стратегии управления персоналом вообще и стратегии социальных отношений в частности.

При разработке стратегии развития доверия между менеджментом и персоналом следует обращать внимание на взаимосвязь таких компонентов доверия, как влияние, зависимость и информация (Приложение 13). Изменение уровня доверия проходит в трех основных фазах:

1. Изначальный уровень доверия определяется доверчивостью персонала и действующей политикой управления персоналом, а также убеждением относительно целесообразности определенного доверия между менеджментом и наемными работниками исходя из ситуации.

2. Проверка на доверие, подтверждение или неподтверждение правильности решения на основе оценки взаимообмена информацией (сокрытие-открытие, степень качества), восприятия своей зависимости (тревожность, комфорт), а также оценки распределения власти и ролей (степень приемлемости).

3. Установление уровня доверия к менеджменту на основе собственного опыта: убеждение в целесообразности определенной линии поведения, приспособление под сложившиеся обстоятельства.

Источник: Eccles T. Succeeding with Change. N. Y.: McGraw Hill book Company, 1994.

Рис. 8.7. Модель дефицита управленческого доверия

Стратегия развития социальных отношений в области развития доверия предполагает:

• повышение открытости коммуникации в компании;

• обеспечение поддержки персонала в его стремлении к достижениям, инновациям и участию;

• проявление уважения к персоналу, делегирование полномочий;

• справедливость и объективность оценок деятельности персонала;

• предсказуемость поведения менеджеров и управленческих решений;

• компетентность в решении технических, деловых и управленческих проблем.

Результатом стратегии развития социальных отношений является формирование положительного отношения персонала к компании и ее репутации как работодателя. Специалисты выделяют несколько уровней, определяющих отношение персонала к компании:

• Открытое недовольство – сопротивление персонала и непринятие им политики компании, саботирование распоряжений менеджмента, готовность поменять работу и работодателя.

• Скрытое недовольство – формальное выполнение работы, уклонение от участия в делах компании, готовность поменять работу и работодателя.

• Равнодушие к судьбе компании, выполняемой работе и условиям труда, уклонение от участия в жизни коллектива.

• Удовлетворенность – в целом компания-работодатель устраивает персонал, он доволен рядом организационных факторов (например, оплатой и условиями труда) и предполагает продолжать работать в компании, но не прикладывая особых усилий.

• Лояльность – условия труда персонал устраивают, действующая политика и цели компании раздражения не вызывают, равно как и сильных положительных эмоций; персонал готов трудиться в компании еще долгое время, но по-прежнему не прилагая лишних усилий. Нередко лояльность основана на обстоятельствах, затрудняющих уход работника из компании (семейные обязательства, узкопрофессиональные компетенции, значительные затраты на переезд, отсутствие спроса на свои услуги на рынке труда, кредитные обязательства и т.д.).

• Приверженность – отражение чувства привязанности и верности компании со стороны персонала. Она основана на полном принятии персоналом ценностей компании, желании сохранить свое членство в компании, поддерживать отношения с коллегами и оставить след в компании, готовности прилагать усилия для достижения целей компании и во имя компании.

Индикатором отношения персонала к компании является уровень вовлеченности. Это эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудник выполняет свою работу, поэтому вовлеченность персонала напрямую связана с бизнес-показателями компании. Высокая вовлеченность проявляется в стремлении выполнять работу как можно лучше, вносить максимальный вклад в развитие и успех компании.

Выделяют несколько признаков вовлеченности персонала:

• персонал увлеченно и позитивно говорит о компании, рекомендует ее как надежного и привлекательного работодателя;

• проявляет интерес к своей работе, целям подразделения и компании, старается выполнить работу как можно лучше;

• сохраняет верность компании, готов работать в ней долгое время, не рассматривает возможность смены работодателя;

• активно участвует в жизнедеятельности трудового коллектива;

• демонстрирует ответственность и творческий подход в работе;

• проявляет самостоятельность в профессиональном развитии;

• проявляет инициативу.

Итак, вовлеченный персонал ощущает свою причастность к делам компании, уверен в ценности и важности своей работы, вклада в общее дело, поэтому эффективность труда вовлеченного персонала возрастает. Вовлеченность приводит к нацеленности на постоянное совершенствование отдельной работы и бизнес-процессов компании, что способствует реализации инновационных стратегий, поскольку персонал по собственной инициативе генерирует идеи по совершенствованию компании и участвует в их внедрении.

Разрабатывая стратегию развития социальных отношений в области вовлечения персонала, следует иметь в виду воздействие на вовлеченность совокупности факторов (табл. 8.2):

• отношение персонала к своей профессии;

• мотивация труда;

• карьерные амбиции;

• возраст.

Таким образом, компаниям следует предусматривать особые программы, направленные на работу с молодежью, усиление мотивации к труду и обогащение труда персонала без особых карьерных амбиций и долгое время пребывающего в одной должности.

Стратегии организационного развития и развития социальных отношений формируют положительную репутацию компании как работодателя, что создает ей преимущества в войне за таланты на рынке труда. Так, результаты многолетних исследований консалтинговой компании Hewitt показали, что компании, признанные лучшими работодателями, обладают следующими атрибутами:

• вовлеченные сотрудники, положительно отзывающиеся о своей компании, демонстрирующие лояльность и добровольно прилагающие дополнительные усилия для достижения высоких результатов;

• высшее руководство компании, вдохновляющее сотрудников своим видением будущего, являющееся примером поведения для всех и образчиком эффективно работающей команды;

• культура высокой эффективности, позволяющая сотрудникам знать о целях компании и своем вкладе в общий результат работы; вознаграждение, адекватное достигнутым результатам;

• привлекательный имидж компании на рынке труда, соотнесенный с имиджем компании на рынке продукта или услуги, который дает сотрудникам возможность гордиться своей принадлежностью к компании;

• устойчивое развитие – количественная и качественная стабильность человеческого капитала вкупе с устойчивыми отношениями с внутренними и внешними стейкхолдерами.[41]41
  http://axesmg.ru/engagement.html


[Закрыть]

Таблица 8.2. Сравнение категорий персонала по уровню вовлеченности