Текст книги "Настоящий CTO: думай как технический директор"

Независимо от того, к какому типу относится ваш генеральный директор, вам необходимо наладить с ним сотрудничество так, чтобы это принесло пользу и вам, и ему, и компании, и клиентам. Лучший способ сделать это – вести его за собой так же, как он ведет вас.

УЗНАЙТЕ СВОЕГО ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА

Прежде всего узнайте, что за человек ваш генеральный директор. Это особенно важно, если вы пришли в новую для себя компанию:

• Узнайте его предыдущий опыт и образование (в Google, на LinkedIn и т. д.).

• Что его мотивирует, что приносит ему удовлетворение/разочарование?

• Что для него значит успех?

• Предпочитает ли он заниматься микроменеджментом, погружаться в детали или получать комплексное представление?

• Поговорите с ним.

Основную информацию можно узнать из разговора с директором и от коллег. Если вы новичок в компании, вполне уместно задать прямой вопрос: «Есть ли что-нибудь, что я должен знать о человеке X, что поможет мне в работе?» Это продемонстрирует, что вы готовы приложить усилия. Знание личности генерального директора поможет вам более эффективно общаться с ним.

Детали важны

Я вспоминаю одного генерального директора, которого заботило в первую очередь правильное написание названия компании. По его мнению, если человек не удосужился уделить достаточно внимания даже этому, то как можно доверить ему работу с клиентами? Это может показаться смешным, но в то же время это говорит о его внимании к деталям, и как только новый технический директор, которому мы помогали, понял это, он изменил свой стиль общения и стал постоянно демонстрировать, что детали важны и для него.

Доверенный круг генерального директора

Люди – не одинокие островки в океане. У каждого из нас есть ближайшее окружение, к которому можно обратиться за помощью, и генеральный директор не исключение. У него в компании есть свои доверенные советники, к которым он может обратиться за оценкой какой-либо идеи. У них в свою очередь также могут быть помощники, которым они полностью доверяют выполнение различных поручений. Важно узнать, кто входит в эту сеть и насколько к их мнению прислушивается генеральный директор. Заручившись поддержкой этих людей, вам будет легче получить одобрение в будущем, поскольку на них вы сможете проверить, верно ли вы подаете ваши предложения.

Кто делает погоду

CTO одной из компаний, с которыми работал инвестиционный фонд, испытывал сложности с утверждением своих планов. Он обратился ко мне за советом. Покопавшись, я обнаружил, что необходимо было убедить не генерального директора, а финансового, на которого генеральный, вероятно, очень сильно полагался. CTO не разобрался в тонкостях взаимоотношений в управленческой команде и не понял, что власть принадлежит финансовому директору, с которым генеральный всегда советуется. Как только фокус внимания был перенесен на финансового директора, техническому директору стало проще добиваться успеха. Позже в этой главе мы поговорим о взаимодействии с финансовым директором.

Узнайте, кто на самом деле принимает решения в компании. Создавайте союзы.

Что ему нужно?

Иногда лучше всего задать самый простой вопрос: что ему нужно? Сядьте рядом с генеральным директором и спросите его прямо, что вы можете сделать, чтобы добиться успеха. Попросите его привести пример желаемой детализации, о каких событиях необходимо ему сообщать, что не дает ему спать по ночам и так далее.

Это не должен быть разовый разговор. Эту тему необходимо обсуждать регулярно (по крайней мере, каждый квартал), чтобы убедиться, что вы делаете то, чего от вас ожидают. С каждой такой встречей у вас будет новая пища для размышлений. Вы также будете уверены, что контролируете задачи своего отдела.

Кедрик Гриффин (Kedric Griffin), старший директор по разработке в EAB, прекрасно подметил: «Доверие требует времени, уверенности в человеке и возможности положиться на него. Слишком часто я видел, как технарь старался одержать “быструю победу”, выдавая мнение за факты. Достаточно один раз попасться на этом, чтобы потерять все приобретенное доверие».

Регулярные индивидуальные встречи

Вы, скорее всего, будете встречаться с генеральным директором на общих собраниях руководства, но важно также проводить с ним индивидуальные (one-on-one) встречи. Они должны стать регулярными и служить средством информирования генерального директора о ваших глобальных планах и подходах, которые выходят за рамки повседневной работы. Используйте эти встречи, чтобы лучше понять долгосрочную стратегию генерального директора и, если нужно, скорректировать что-то в ваших действиях, чтобы приспособиться к ней. Эти беседы могут быть чрезвычайно содержательными и поспособствуют достижению согласия между вами. Встречу можно начать с краткой информации о текущих проектах и с конкретных вопросов, по которым вам нужно узнать его мнение, а затем генеральный директор может поделиться с вами любой информацией, которая будет полезна для планирования вашей работы.

Волшебной формулы идеальных отношений не существует. Чтобы стать хорошим партнером для генерального директора и организации, потребуется усердно потрудиться, экспериментировать и проявлять терпение. Тем не менее некоторые приемы немного облегчат вашу задачу.

Опирайтесь на данные

Эмоции, чувства и интуиция субъективны. Данные опровергнуть гораздо труднее. Любое решение, которое вы представляете генеральному директору, должно быть основано на данных. Если вам в команду нужен еще один сотрудник, покажите, насколько увеличится производительность с его приходом. Если вам необходимо получить одобрение проекта, продемонстрируйте, как он повлияет на финансовую сторону бизнеса, например, сколько денег он позволит сэкономить на поддержке или лицензиях. Ведите разговор с опорой на данные.

Подготовьте генерального директора к сложному решению

Рано или поздно вам придется принимать решение, которое может иметь большее влияние, чем вам хотелось бы. Вы рассмотрели множество вариантов, но идеального среди них нет. Изучив их все, изложите генеральному директору последствия каждого из возможных путей и подведите его к решению, чтобы он участвовал в его принятии вместе с вами. Он может указать новые детали, позволяющие обойти препятствие, или же согласиться с вами в том, что необходимо сделать сложный выбор. Это момент «выбора Софи», названный так в честь фильма 1982 года с Мерил Стрип, в котором героине пришлось выбирать, какого ребенка спасти. Ответственность за подобные важные решения не должна лежать только на вас.

Думайте медленно, действуйте быстро

Люди по своей натуре склонны помогать и идти навстречу, что в контексте бизнеса означает соглашаться на просьбы. Это приносит нам удовлетворение. Мы быстро говорим «да», особенно в ситуациях, когда чувствуем повышенное давление коллектива, например на крупном собрании. Подавляйте это желание. Примите все запросы к сведению и скажите, что постараетесь ответить на них как можно скорее. Вам не нужно слишком долго размышлять, но вам требуется пространство, чтобы обдумать все варианты, прежде чем принять решение или дать рекомендации. Подобная практика избавит вас от перегрузки обещаниями сделать то, чего, как вы знаете, вы не сможете выполнить.

Если решение принято, действуйте быстро. Не медлите и не сомневайтесь. За время, которое вы потратили на размышления и обдумывание решения, вы должны были убедиться в его обоснованности.

Дайте гендиректору возможность участвовать / вносить изменения

Никому не нравится чувствовать, что у него нет выбора. Если у предложения, с которым вы пришли к генеральному директору, есть только два варианта – да или нет, – то вы уже заранее наполовину сократили свои шансы на успех. Если вы предложите несколько вариантов, предполагающих участие и контроль со стороны генерального директора, он, скорее всего, с большей готовностью рассмотрит ваше предложение.

Частая ошибка – подача в стиле «все или ничего». Используйте поэтапный, инкрементный подход, демонстрируя промежуточную выгоду для компании. Это даст генеральному директору пространство для маневра, избавив от необходимости подписываться на слишком многое слишком быстро, еще до полного понимания всей ситуации, о которой вы говорите. Сделайте варианты выбора максимально соответствующими текущему положению вещей. Если вы представите слишком мало вариантов или они не будут относиться к делу, эффект будет противоположен желаемому.

Проблемы бывают не от плохих новостей, а от неправильной реакции на них

Вам когда-нибудь придется сообщать плохие новости – система не работает, база данных удалена (что-о-о?) и т. д. Это будет трудный разговор, и вам будет некомфортно. Первое, что вы должны сделать, – взять на себя ответственность. Если проблема возникла под вашим руководством, ответственность несете вы. Признайте проблему, извлеките из нее уроки и примите необходимые меры, чтобы она не повторилась. Во-вторых, сообщайте новости без эмоций и обвинений. Хотя соблазн велик (и это случается чаще, чем следовало бы, не называйте никого из сотрудников, кто может быть виновен в проблеме. Мы подробнее поговорим об этом в одной из следующих глав: вы должны действовать как одна команда.

О каких плохих новостях следует сообщать генеральному директору? Допустим, вы еще не выяснили это у самого директора, тогда стоит придерживаться правила, согласно которому все, что влияет на клиентов или выручку компании, должно быть немедленно доведено до его сведения. Его необходимо поставить в известность как можно скорее. Никогда не пытайтесь скрыть или замаскировать потенциальную проблему. Ваш худший кошмар – когда гендиректор приходит к вам с проблемой, хотя вы уже знаете о ней. Это означает, что он сам обнаружил ее и вы только что подорвали его доверие и расположение к вам, скрыв информацию. Хороший пример – нестабильная работа клиентского сайта. Не ждите – немедленно сообщите об этом генеральному директору (и остальным сотрудникам компании) и дайте им знать, что вы уже занимаетесь проблемой.

Поговорив об установлении партнерских отношений с генеральным директором, обратим внимание на финансового директора (CFO).

2.2. Ставка на финансового директора

Вы, возможно, думаете, что управление затратами и расходами не входит в компетенцию вашего отдела – это забота финансового директора или контролера. Хотя вы можете не иметь доступа ко всей финансовой информации компании (например, сведения о зарплатах обычно конфиденциальны), полная оторванность от финансовых показателей своего отдела говорит о несерьезном отношении к вашим обязанностям и не принесет вам ничего хорошего. В этом разделе расскажем, почему вам необходимо уделять внимание финансам и как использовать финансовую информацию для принятия более обоснованных и правильных решений.

Печальная реальность такова, что ваш отдел, скорее всего, – это центр затрат: он не приносит прямого дохода. Да, безусловно, он очень важен, и без него компании, вероятно, не существовало бы. Но в данном случае это не имеет значения. С точки зрения бухгалтерии на вас тратятся деньги компании. Лучшее, на что вы можете надеяться, – что их тратится не слишком много. Поэтому для каждого доллара, который вы просите, важно показать, что этот доллар принесет компании взамен.

Звучит пугающе, но это не так сложно, как кажется, если у вас хорошие рабочие отношения с финансовым директором. В конце концов CFO несет ответственность за предоставление всех цифр не только генеральному директору и совету директоров, но и государству, потому что он ежегодно готовит отчетность. Он должен быть в состоянии защитить все цифры и обосновать все доходы и расходы компании. Понимание его целей поможет вам их учитывать и тем самым облегчить ему жизнь, потому что он будет знать, что может доверять тому, как вы управляете своим бюджетом.

Первое, что вам нужно сделать, особенно если вы приняли новый отдел или недавно присоединились к компании, – выяснить скорость «сжигания» бюджета, то есть сколько обычно отдел тратит ежемесячно и ежегодно при нормальной работе. Одного числа тут недостаточно – нужно дополнить его контекстом таким образом, чтобы безболезненно обосновать эти расходы бизнесу.

Эффективная рабочая стратегия – разделить расходы на три части следующим образом:

• Разработка

• Эксплуатация

• Поддержка

В зависимости от компании также может иметь смысл разбить эти категории на линейки продуктов или группы, понятные бизнесу. Вам не нужен бухгалтер – подойдет простая электронная таблица, в которой перечислены все ваши расходы. Каждый раз, приобретая лицензию или подписку, записывайте приобретение и его ежемесячную стоимость в таблицу. Разберем каждую категорию.

РАЗРАБОТКА

Сюда входит все необходимое для производства того, что компания считает «продуктом», например:

• Расходы на персонал (зарплата и компьютеры).

• Лицензии на инструменты для разработки (IDE, инструменты управления проектами).

• Лицензии на ПО (базы данных, библиотеки).

• Оборудование / облако для разработки / тестирования.

• Сторонние поставщики, например подрядчики.

• Обучение (курсы, книги, конференции).

В расходы на персонал обычно включается только годовая заработная плата сотрудников, но лучше включать в бюджет 120–130 % зарплаты, чтобы учесть дополнительные расходы (например, льготы, оборудование, мебель и кофе).

Как проще планировать бюджет

Рассчитайте ежедневные расходы на каждую должность. Например: допустим, средняя зарплата веб-разработчика составляет 100 000 долларов (добавьте 20 % накладных расходов – 120 000 долларов), что составляет 10 000 долларов в месяц или 500 долларов в день (при условии, что в месяце 20 рабочих дней). Если для будущего проекта потребуется 14 дней работы этого специалиста, вам не придется выяснять или угадывать стоимость – это будет стоить 14 × 500 долларов. Ваш бюджет только что стал намного более обоснованным.

Зная, во сколько обходится производство продукта, вы сможете эффективнее спланировать бюджет и будущий рост. Когда ваш генеральный директор спросит, можно ли сделать что-то быстрее, вы будете понимать, во сколько эта дополнительная скорость обойдется компании. Опять же, ваши решения должны основываться на данных, а не на ощущениях (ощущения должны подтверждать то, что говорят данные).

Эксплуатация

Сюда входит все, что связано с предоставлением услуги клиенту, в том числе:

• Расходы на персонал (настройка конфигурации клиента или ввод клиентских данных).

• Стоимость оборудования/облака.

• Лицензии на программное обеспечение (базы данных, библиотеки).

• Сторонние сервисы (домены, API).

• Аудиты безопасности.

Популярные облачные сервисы, такие как AWS и Azure, упрощают маркировку ресурсов, что позволяет разделить затраты на эксплуатацию и разработку. Точно так же лицензии на ПО, используемое для обслуживания клиентов, обычно отличаются от лицензий на разработку и могут стоить значительно дороже. Расходов на персонал здесь может не быть в зависимости от особенностей вашего проекта, но если для подключения нового клиента требуются трудозатраты, то их необходимо учитывать.

В идеале должно получиться число, зависящее от количества клиентов. Это поможет бизнесу точнее рассчитывать стоимость эксплуатации и потенциальные затраты, если они решат привлекать больше клиентов. Некоторые организации достигают такого уровня детализации, что могут точно сказать, во сколько им обходится обслуживание каждого клиента и какую часть инфраструктуры каждый клиент использует.

ПОДДЕРЖКА

И, наконец, поддержка. Когда что-то идет не так или клиенту нужна помощь, сколько это сто́ит? Сколько усилий тратится на обслуживание системы, например на мониторинг файлов журналов и проверку резервных копий?

Эти расходы должны соответствовать расходам на эксплуатацию, поэтому, когда они увеличиваются, растут и расходы на поддержку. Затраты на службу поддержки необходимо по возможности рассчитывать на почасовой основе, чтобы понимать, сколько стоит обработка каждого типа обращений /инцидентов.

Поддержка многих устаревших систем стоит очень дорого из-за отсутствия в них современного функционала. Для одной системы мы обнаружили, что 60 % всех обращений в поддержку были запросами на сброс пароля, и, зная почасовую стоимость поддержки, было несложно рассчитать реальные расходы на них. При составлении бюджета само собой было принято решение о внедрении механизма сброса пароля, и оно окупилось в первый месяц работы. Бюджетирование мы рассмотрим далее в этой главе.

Службы поддержки не всегда отслеживают все данные, полезные для анализа. Очень часто из виду упускается, к какому клиенту (или линейке продуктов) относится заявка. Здесь могут выясниться очень интересные вещи, например, что какому-то клиенту требуется гораздо больше поддержки, чем остальным.

Учитывайте время и усилия, необходимые для обслуживания запросов клиентов. Эти параметры помогают понять, как улучшить ваши системы и упростить общение с финансовым директором, чтобы снизить и затраты, и количество вопросов. Пример простого учета ежемесячных расходов на эксплуатацию приведен в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Примерные ежемесячные расходы

Область финансов обычно чужда новому техническому директору и поначалу может быть довольно пугающей. Наладьте диалог с финансовым директором и попросите его помочь вам. Возможно, вы видите не все счета, и будет правильно попросить показать их, ведь они имеют отношение к вашей команде. Только не спрашивайте, сколько получает генеральный директор!

После того как вы составите примерный список расходов отдела, просмотрите его с финансовым директором. Возможно, вы учли какие-то расходы дважды (например, лицензия Microsoft Office может быть частью общей лицензии на компанию и вам не нужно включать ее в свой бюджет) или что-то упустили.

Хороший CFO ценит, когда руководители отделов разбираются в своих расходах, потому что это облегчает его работу. Полезно периодически встречаться с ним для анализа списка расходов (например, раз в квартал), поскольку он подскажет вам точные цифры и вы оцените, насколько были к ним близки.

Секрет хороших отношений с финансовым директором – никаких сюрпризов. CFO несет ответственность за все расходы компании, а не только вашего отдела. От ваших цифр ему требуется предсказуемость и надежность, и если вы докажете, что на вас можно положиться, то при утверждении бюджета ваша жизнь станет намного проще.

Многие технические директора делают себе хуже из-за того, что не стремятся разобраться в затратах и бывают застигнуты врасплох в критический момент. При этом, если бы они обладали информацией, сложностей у них не возникло бы.

Если вы не знаете, с какой скоростью «сгорает» ваш бюджет, это сигнал для вас. Задумайтесь: вы упускаете много полезной информации.

2.3. Работа с коллегами

Насколько хорошо вы знаете отделы, из которых состоит компания? Поскольку технологиями пользуются повсеместно, технический директор должен быть в курсе, чем занимается каждый отдел.

Джеймс Хедли (James Headly), основатель и партнер MacLaurin Group и ментор ИТ-директоров, отмечает: «Технический директор должен хорошо разбираться в потребностях всех членов организации и тесно сотрудничать с владельцами бизнеса. Он должен не близоруко рассматривать ситуацию с точки зрения разработчика, а сотрудничать с бизнесом, продвигая всю организацию вперед».

В этом разделе рассматривается, насколько важно установить хорошие рабочие отношения с коллегами и узнать их ближе, что в конечном итоге поможет вам добиться успеха.

Для начала определим, что означает коллега в контексте этого раздела. Коллега (peer) – это сотрудник, находящийся на том же уровне в организации, что и технический директор. Если ваша компания не настолько формальна, то коллегами можно считать тех, кто присутствует на тех же собраниях, что и вы, и подчиняется генеральному директору. Этих людей и их отделы вы должны знать.

В общих чертах вы, вероятно, знаете, чем занимается отдел продаж, но понимаете ли вы, как он устроен, с какими проблемами он сталкивается, какие у него болевые точки и каковы его целевые показатели? Не обязательно знать каждую деталь, но вы должны хорошо представлять себе, что требуется для успешной работы отдела.

У генерального директора бывает любимый отдел или более тесные связи с каким-то из отделов. Обычно это связано с его зоной комфорта. Если генеральный директор пришел из сферы продаж, то он будет лучше понимать тех, кто занимается этой работой, и уделять им больше времени. Не обращайте на это внимания, потому что хороший генеральный директор одинаково ценит все отделы (в идеале, разумеется; это не всегда так, но считайте, что так оно и есть, пока не будет доказано обратное).

Вы руководите одним из немногих отделов (второй такой – это отдел кадров), от которого зависят другие подразделения компании. Клиент взаимодействует с технологией, за которую отвечаете именно вы, а цель каждого из отделов – так или иначе приносить пользу клиенту. Поэтому ваши успехи (и неудачи) напрямую влияют на то, что другие отделы могут сделать для клиентов.

На обед

Один из советов, который я даю техническим директорам, заключается в том, чтобы обедать, хотя бы раз в месяц, с каждым из коллег. Познакомьтесь с ними лично. Вы будете удивлены, сколько всего можно узнать, когда вы вместе преломляете хлеб. Еще один интересный способ – пригласить руководителей прийти на одно из собраний вашего отдела и выступить там, чтобы дать вашим сотрудникам представление об их работе.

И чрезвычайно важно не только вам знать, как работают другие отделы, но и им тоже понимать вашу работу. Каждый человек в вашем отделе должен разделять это стремление и участвовать в установлении связей.