Текст книги "Настоящий CTO: думай как технический директор"

Проверьте себя

Что из перечисленного ниже вы уже сделали?

• Определили тип своего генерального директора, выяснили его предпочтения и выбрали оптимальный стиль работы с ним.

• Запланировали регулярные встречи с генеральным директором.

• Установили хорошие рабочие отношения с финансовым директором и регулярно обсуждаете с ним свои актуальные бюджетные потребности.

• Наладили контакт с другими руководителями компании и поняли их цели и проблемы.

• Разобрались во внутренних процессах и политике, которые влияют на процесс принятия решений в компании.

• Подготовились к презентации на заседании правления, узнали, кто в него входит и что для них важно.

• Определили порядок своего общения с компанией в качестве технического директора.

• Получили представление о том, как лучше внедрять изменения и каким образом обосновать их необходимость.

3. Долгосрочное видение

В этой главе

• Важность ви́дения

• Планирование видения вокруг потребностей бизнеса

• Определение в видении настоящей ценности для клиентов

• Планирование долгосрочных изменений, которые произведут революцию в бизнесе

• Как зафиксировать ожидания и избежать ложных обещаний

• Экономический план и видение

• Донесение видения до разных аудиторий

• Актуализация видения

Генеральный директор – не только руководитель, но и лидер компании. А лидерство – это умение смотреть вперед, предвосхищать потребности рынка и оставаться в авангарде, а не просто следовать за внешними изменениями. Ваша роль технического директора, лидера корпоративных технологий, состоит в том же самом. Недостаточно просто добиться, чтобы все работало; следует убедиться, что все будет работать достаточно долго и эффективно, независимо от того, что происходит вокруг. Компания рассчитывает, что вы обеспечите необходимый функционал и возможность развития для ее клиентов. Если вы уделите время подробной разработке и детализации видения, наметите курс и расскажете коллегам о ваших планах – это придаст бизнесу уверенность в том, что с вами он в надежных руках.

Чтобы проиллюстрировать вышесказанное, представим вымышленную компанию ООО «HomeMax». Допустим, она существует уже более 40 лет и предоставляет услуги страхования жилья для собственников. Она использует устаревшую платформу, которая написана на языках RPG и Cobol, управляется через терминал, использует базу данных Db2 и работает на системе AS/400s. В компании никогда не было формального технического директора, вместо этого основатель сам руководил небольшой командой разработчиков. Недавно ее приобрела частная инвестиционная компания, которая хочет увеличить принадлежащую ей долю рынка и поэтому наняла первого технического директора, который должен возглавить технологическую трансформацию.

3.1. Общее видение

Скорее всего, у вашей компании уже есть видение или миссия. Разница между этими понятиями тонкая, но важная: видение – это цель миссии, конечный результат, в то время как миссия ориентирована на действия и описывает, зачем существует организация, какие виды услуг и продуктов она предлагает и что делает ее уникальной.

Заметки с полей

Пример видения

Чтобы понять, что такое хорошее видение, рассмотрим некоторые крупные известные корпорации. LinkedIn ставит перед собой задачу «создать экономические возможности для каждого участника глобального рынка труда», в то время как задача Disney – «рассказывать потрясающие истории, развлекая, обучая и вдохновляя людей по всему миру», а Microsoft – «компьютер на каждом столе и в каждом доме». Общее в них то, что все эти компании используют очень простые для понимания формулировки без профессионального жаргона. Видение нашей компании HomeMax может звучать так: «Будьте спокойны за свой самый ценный актив».

У технического директора должно быть свое видение, сосредоточенное на результатах его команды, но поддерживающее общее видение и миссию компании. Общее видение описывает, над чем вы работаете, почему вы движетесь в этом направлении и что вы и бизнес сможете сделать, когда придете к цели (маленькая деталь, которую многие упускают из виду). Здорово, что вы движетесь к определенной точке, но важно помнить, что вы будете делать по прибытии.

Видение должно разрабатываться на 2-5-летнюю перспективу. Более долгосрочные цели ставить сложно, потому что бизнес может трансформироваться, изменить направление или даже быть продан прежде, чем видение будет реализовано. Хорошее видение – это то, которое можно реализовать и воспользоваться его плодами. Вы ведь не хотите быть лидером, для которого «завтра никогда не наступит». Конечно, вам придется развивать и менять свое видение по мере того, как изменяются бизнес и технологии. Как это сделать – мы рассмотрим ниже.

Важно: если вы приходите на место технического директора, который создал работающий и хорошо отлаженный механизм, ваше видение может заключаться в том, чтобы просто продолжать двигаться и развиваться в существующем направлении. К счастью (или к сожалению, как посмотреть), наша отрасль не стоит на месте, и в ней всегда есть возможности для улучшения. У вас будет много шансов добавить что-то свое.

Формулируя свое видение, учитывайте две аудитории: бизнес и свою команду. Бизнесу необходимо понимать, как ваше видение повлияет на него. Чтобы рассказать об этом, используйте общую терминологию без специальных терминов. Это часть «что мы делаем» (и «зачем») вашего видения. Вашей команде тоже необходимо все это знать, но ей нужно больше «мяса», то есть подробностей и объяснений, каким образом будет достигнута цель. Это часть «как» вашего видения.

Бизнесу интересно, что ваше видение значит для него, то есть для остальной компании за пределами вашей команды: членов совета директоров, инвесторов и даже клиентов. Если ваше видение не обращается к каждой из этих групп и не говорит им, какую выгоду они получат, то оно является не более чем целью проекта (или даже всего лишь избавлением от технического долга). Видение может рассказывать об экономических выгодах, важных функциях платформы или новых возможностях.

Заметки с полей

Никакая информация не потеряется

В одной из портфельных компаний, в которой я был техническим директором, мне нужно было сформулировать свое видение на основе наблюдений за бизнесом и его ценностями (культурой принятия решений на основе данных). Чтобы поддержать видение генерального директора, я поставил своей группе следующую цель: обеспечить бизнес всеми возможными данными для принятия обоснованных решений.

Для этого я предложил простой девиз: «Никакая информация не потеряется». Я даже попросил отдел дизайна создать огромный баннер в стиле «Назад в будущее» («Back to the Future») – он выглядел потрясающе (удобно иметь собственный отдел дизайна). Учитывая то, насколько дешевым стало хранение данных – сейчас не осталось оправданий тому, чтобы не записывать и не сохранять все, что можно. Раньше это было проблемой для компании, и теперь все, что мы делали, должно было соответствовать этому девизу и обеспечивать доступность данных для бизнеса. C каждым релизом нового функционала или новой версии платформы мы видели, как реализуется это видение и как по мере накопления все большего массива данных преумножаются знания и открываются новые возможности.

Формулировка видения не должна быть слишком сложной и подробной. Она должна быть такой, чтобы каждый слушатель мог ее усвоить и увидеть в ней пользу для себя. Для нашей компании HomeMax, основанной на устаревших технологиях и стремящейся перейти в мир веба и мобильных приложений и перестать вручную обрабатывать каждый запрос и каждое изменение, видение можно сформулировать так: «Автономная платформа, ориентированная на данные клиента».

Вы и ваша команда должны будете реализовать свое видение. Для этого необходимо более подробно детализировать, что конкретно имеется в виду и что для этого нужно поменять или скорректировать. Успешное видение – это то, что каждый понимает и может внедрять в рамках своей зоны ответственности. При принятии каждого решения вами или командой спрашивайте себя – приближаетесь вы к реализации вашего видения или отдаляетесь от него. Кандидат, которого вы собираетесь принять на работу, контракт с новым поставщиком услуг, решение о выборе нового стека технологий – приближают ли они вас к цели?

Видение должно находить отклик и поддержку в вашей группе. Чтобы проверить приверженность технической команды видению, спросите: «Верите ли вы в наше видение?» Если нет, то продать это видение бизнесу будет практически невозможно. Если те, кто ежедневно работает на передовой, решает проблемы клиентов, устраняет баги и внедряет новые функции, не поддерживают ваше видение, то, скорее всего, вы сформулировали его недостаточно понятно или подробно.

Заметки с полей

Туманное видение

Один мой знакомый CTO гордился своим видением: «Мы интегрируем машинное обучение в нашу аналитику». Это, конечно, прекрасная идея, но после расспросов выяснилось, что в ней не хватало деталей. Он не думал о том, что это видение значит для бизнеса и какую выгоду оно несет клиентам. Его собственная команда не получила ответ на вопрос «как» (вопрос «зачем» тоже не поднимался), поэтому гонялась за тенью, пытаясь решить проблему, которой не существовало. Все дело было в том, что CTO ухватился за модную тему машинного обучения, потому что это звучало круто. Он знал, что у них есть большое количество данных, и рассчитывал, что это поможет его карьере. Но никто не подумал, нужно это кому-то или нет. Новые технологии хороши, только если им находят верное применение, а не для всего подряд (даже не буду рассказывать, от какого количества идей на основе блокчейна я не оставил и камня на камне).

Ясно и четко сформулированное видение дает вам возможность двигаться вперед и, что важно, измерять ваш прогресс. Технический директор без видения – это капитан без цели; вы должны понимать, где находится ваш пункт назначения. Определив свое видение, сформулируйте более мелкие цели как его часть. Достижение каждой из них – это маленькая победа, которую можно отметить вместе с командой.

Хотя у многих технических директоров нет видения, те, у кого оно есть, немного теряются, когда их спрашивают о том, как будет выглядеть успешный результат. Они отвечают обтекаемо и общими фразами. Полезно сформулировать свои критерии успеха, чтобы, когда вы его достигнете, он не вызвал споров.

Рассмотрим несколько примеров структурированного видения, причем некоторые из этих формулировок подходят нашей компании HomeMax. Они соответствуют глобальной идее, состоящей в том, чтобы предоставить клиентам больше контроля.

Таблица 3.1. Примеры видения

Оставшаяся часть главы посвящена планированию и тому, как оно помогает поддерживать общее видение.

3.2. Сотрудничество с клиентами

Начиная работать над видением, в первую очередь вы должны помнить о клиенте. Для начала необходимо определить, кто ваш клиент. Клиент – это человек или группа, которые потребляют ваш основной продукт. В крупных корпорациях это может быть не основной клиент компании, а внутренняя группа. Тем не менее, независимо от того, кем он является, он – причина вашего появления здесь.

Понимание клиента, его мотивов, желаний и целей поможет вам создавать лучший продукт. Это азы, изучаемые в бизнес-школах. Несмотря на это, многие считают, что такими вещами должны заниматься отделы продаж и маркетинга и эти понятия должны применяться на уровне всей компании. Многие не видят, что все то же самое работает и на уровне отдела, особенно такого, как команда CTO, отвечающая за технологию, с которой будет взаимодействовать клиент.

В зависимости от компании вы можете не общаться напрямую с клиентами, а вести взаимодействие через менеджера по работе с клиентами или по продажам. Возможно, это и к лучшему, особенно для нового CTO, который не имеет большого опыта в переговорах с клиентом. Последнее, чего хочет генеральный директор, – потерять крупного клиента из-за того, что чересчур бойкий CTO пообещал слишком много или проговорился о том, о чем не следовало.

Лучший совет, когда дело доходит до переговоров с клиентами, – не брать инициативу на себя, а просто слушать. Не предлагайте решений, ничего не обещайте, не давайте гарантий; просто слушайте. Вам необходимо узнать, как клиент взаимодействует с вашими системами, и выявить болевые точки. Вот какие вопросы стоит задать для начала:

• Какая система/сервис является основной точкой взаимодействия с вашей компанией?

• Если происходит обмен данными – как вы их передаете?

• Что происходит с данными после того, как вы их получили?

• Как обычно используется сервис?

• Что необходимо вашей команде для успешной работы?

• Что в ваших процессах вы бы хотели улучшить или изменить в ближайшем будущем?

Ответы на эти вопросы помогут понять, как вас видят клиенты и что из того, что интуитивно понятно вам и вашей команде, может оказаться трудным для других.

Вот как собственник жилья мог бы ответить на приведенные выше вопросы применительно к нашей компании HomeMax:

• Я могу взаимодействовать только с горячей линией колл-центра.

• Если мне необходимо внести изменения или обновить данные, я должен озвучить их по телефону.

• Я понятия не имею, получил ли оператор мои данные, пока не получу подтверждение в установленные сроки.

• Я использую сервис только в случае каких-то проблем, когда я создаю заявку. При этом статус заявки я могу узнать только по телефону.

• Нужно, чтобы оператор отвечал своевременно.

• Я хочу иметь возможность самостоятельно вносить изменения, прикладывать фотографии к заявке и проверять ее статус без необходимости звонить по телефону.

Очевидно, что конечный потребитель хотел бы по возможности взаимодействовать с сервисом самостоятельно, в своем темпе и в удобное время. Это типичные требования, но главный вывод, который здесь должен сделать CTO, – сейчас необязательно предлагать новые продукты или функции. Для начала нужно оптимизировать взаимодействие с компанией по телефону.

Заметки с полей

Решайте проблему, а не боритесь с симптомами

Мы работали с компанией, в которой были отлично налажены отношения с клиентами – показатель удержания более 95 %. И менеджер по работе с клиентами, и сам клиент были довольны. Однако внутри компаний-клиентов все было не так радужно – слишком большие накладные расходы на управление пользователями. У них была постоянная ротация временных работников, которые работали с клиентским порталом, и очень много времени уходило на создание и удаление учетных записей пользователей. В какой-то момент в компанию пришел новый технический директор. Услышав о жалобах, он не стал ничего обещать, однако провел опрос всех клиентов о наличии проблем. Вскоре он включил в свое видение необходимость обеспечить единый вход в систему, чтобы клиенты не испытывали затруднений при управлении пользователями.

Вдобавок, знание того, куда движется клиент, будет чрезвычайно полезно при подготовке видения и планов на будущее. К примеру, вы выяснили, что большинство ваших клиентов работают с продуктами Microsoft и планируют перейти в облачную службу Microsoft Azure. Если вы еще не выбрали поставщика облачных услуг, имеет смысл следовать за клиентами, чтобы избежать возможной несовместимости. Но вы не узнаете планов клиента, если не поговорите и не познакомитесь с ним.

В случае особенно важных клиентов имеет смысл познакомиться с вашим партнером – техническим директором или вице-президентом по разработке. Это позволит установить канал для решения любых проблем до того, как они станут серьезными, а также поможет вам понять мысли и планы клиента. С помощью этих отношений вам будет проще всего убедиться, что ваше видение и планы соответствуют планам клиента.

Эти особые отношения могут оказаться особенно полезными, если возникло недопонимание. Сколько раз случалось так, что вам говорили, что клиент запросил функцию X, а вы понятия не имели об этом запросе? Вы знаете, что он прошел через все инстанции и был проверен отделом продуктового развития, и все же что-то вас смущает. К кому вы можете пойти с этим?

Помните детскую игру «испорченный телефон»? Сидя в кругу, вы что-то шепчете на ухо человеку слева от вас, а он должен передать эти слова сидящему слева от себя и так далее, пока они не вернутся к вам. В итоге в правом ухе вы слышите совсем не то, что вы изначально сказали. Ваши слова передавались от человека к человеку, получатели интерпретировали их и передавали то, что, как им казалось, они услышали, своими словами. Бизнес – это всего лишь игра в испорченный телефон.

Часто именно так и происходит с запросами клиентов, и поэтому ваше знание клиента и ваши особые отношения с ним могут помочь внести ясность, об отсутствии которой вас предупреждала интуиция. Иногда нужно задать клиенту простой вопрос: какую проблему вы пытаетесь решить?

Клиенты – это не мифические существа, которые всегда правы и которым нужно подчиняться. Они, как и вы, занимаются бизнесом и стараются удовлетворять потребности своих собственных клиентов. Их проблемы могут стать и вашими.

Подобные ситуации обычно возникают, когда бизнес клиента растет и одновременно растут требования к нему, например необходимо обеспечить соответствие нормативным требованиям или получить сертификацию по достижении определенного уровня либо чтобы выйти на новый рынок. Став партнером своего клиента, вы поможете ему не натворить бед – а это, в свою очередь, принесет пользу и вам.

Заметки с полей

Я работал с компанией, в которой данными с одним из клиентов в основном обменивались по электронной почте, ежедневно отправляя файл. Основная проблема заключалась в том, что в этом файле было много конфиденциальных данных, а механизм передачи по электронной почте по своей природе небезопасен. Клиент был непреклонен, настаивая на электронных письмах. Технический директор же был новичком и не считал себя вправе отказать клиенту. Узнав об этом – как только я смог успокоиться и вернуть свой пульс в норму – я научил технического директора, как построить разговор с клиентом, чтобы понять, почему им нужно получать эти данные именно по электронной почте. Оказалось, что для них это просто был удобный способ сохранять информацию в свою внутреннюю сеть. Поскольку каждое утро клиент все равно заходил на их портал, технический директор добавил туда функцию загрузки файла, чтобы вместо почты клиент получал файл там. В итоге все остались довольны, потому что теперь данные хранились и передавались защищенным способом и при этом никто не потерял лица.

Некоторые клиенты будут более технологически продвинуты, чем вы; некоторые наоборот. Старайтесь походить на тех, кто впереди, и учиться на их видении. Найдите способы помочь тем, кто позади вас, избежать утечки данных.

Ваше видение должно включать или, по крайней мере, учитывать использование ваших сервисов на более низких уровнях. Таким образом вы будете соответствовать актуальным требованиям и избавитесь от потенциальной головной боли.

3.3. Долгосрочное планирование

Как я уже говорил, если ваше видение можно реализовать за несколько месяцев, то это не видение, а проект. Видение – это комплексное начинание, на реализацию которого может уйти много лет. Видение, как правило, носит революционный характер, но может быть и эволюционным, если компания проходит процесс трансформации.

Однако, хотя подобные примеры и встречаются, планы редко бывают настолько масштабными, чтобы достижение даже первых результатов занимало годы. Если вы обнаружите, что оказались в такой ситуации, скорее всего, вы что-то упустили; вернитесь назад и попробуйте поставить меньшие цели, даже если для этого вам придется несколько изменить направление движения.

В следующем разделе рассказывается о том, что нужно, чтобы превратить видение в план действий, приемлемый для бизнеса.

Масштабное видение требует значительных усилий для планирования и реализации. В основе хорошего видения лежит необходимость, а не действие. Подходящие тому примеры – проекты серьезной модернизации и обновления устаревших систем (например, в нашей компании HomeMax). Они могут занимать несколько лет, в течение которых также продолжает использоваться и поддерживаться существующая система. Предпринимая такой радикальный, хотя и потенциально выгодный проект, вы должны очень хорошо понимать, как будет реагировать бизнес и насколько он готов поддержать вас как финансово, так и испытывая неудобства.

Если вы не сможете обеспечить эту поддержку – вы потерпите неудачу, не успев написать ни одной строчки кода и не запустив ни один сервис. Вы должны думать как бизнес: в чем необходимо быть уверенным, прежде чем приступать к работе?

Первое, что нужно учитывать, – график работы компании. У вас сезонный бизнес? Компании, в которых можно вносить изменения в сервисы в любой период года, встречаются редко. Например, ретейлеры (как онлайн-, так и офлайн-продавцы), скорее всего, не будут вносить серьезные изменения или делать релизы в сезон высоких продаж, например во время распродаж после Дня благодарения или в рождественский сезон, а компании, работающие в сфере образования, не захотят внедрять изменения в начале учебного года или во время сессий. Определите эти периоды и спланируйте свою работу в соответствии с ними. В организациях, в которых есть подобная сезонная нагрузка, порой приходится прекращать разработку новых продуктов на 3–4 месяца в год и перераспределять ресурсы на поддержку систем.

Не стоит недооценивать время, которое требуется для переключения контекста при переходе с проекта на проект, особенно если команда не работала над проектом несколько месяцев – с ноября по январь, учитывая выходные.

Заметки с полей

Двигайтесь шаг за шагом

Одна частная инвестиционная компания привлекла меня, чтобы я оценил план ее технического директора, который смущал своей амбициозностью. План был хорошим: это был проект модернизации, направленный на снижение зависимости компании от центров обработки данных и переход в облако. Проблема заключалась в том, что CTO делал сразу большой скачок от традиционного подхода с использованием серверов к облачной архитектуре – слишком много изменений, связанных со значительным риском. Я предложил добавить в план менее крупные шаги, чтобы разогреть бизнес и добиться нескольких побед, тем самым укрепив его уверенность и веру в это видение. Например, выделить самые старые серверы и заменить их на облако, вместо того чтобы покупать новое оборудование. Да, это не полностью облачное решение, но, уменьшая зависимость от аппаратного обеспечения, мы двигались к финальной цели, демонстрируя бизнесу преимущества на этом пути и знакомя его с новой сферой виртуальной инфраструктуры и тем самым давая ему время на адаптацию, чтобы продолжать двигаться вперед.

Второе – это насколько терпеливо компания готова дожидаться реализации вашего видения. Запомните: кто бы что ни говорил в начале, у них никогда не будет такого же терпения, как у вас. Вы, скорее всего, слышали вопрос «Как можно съесть слона?», подразумевающий, что проект настолько велик, что совершенно непонятно, как к нему приступить. Тем не менее ответ прост: «Разрезав его на бифштексы», то есть нужно разделить проблему на мелкие части.

То же и с видением; разделите его на кусочки размером с укус, которыми бизнес будет лакомиться и чувствовать прогресс. Определите, какие области можно разбить на части и предоставить бизнесу. Это должно быть то, что принесет ему реальную выгоду немедленно.

Если бизнес будет видеть пользу от вашего видения уже на ранней стадии и регулярно, его желание поддерживать и финансировать вас не уменьшится. А если (когда?) вы обнаружите, что начали буксовать, ваши прошлые достижения способствуют тому, что бизнес представит вам больший кредит доверия, чем мог бы.

Хуже всего, если сроки реализации проекта затянутся, а дата релиза будет отодвигаться все дальше. Ваше лидерство будет поставлено под сомнение, и бизнес может потерять к вам доверие и сократить финансирование. Да, это наихудший сценарий, но не такой уж редкий, даже несмотря на благие намерения.

Сим нарекаю тебя…

Я сбился со счета, сколько раз я слушал взволнованные рассказы технических директоров об их видении, подробно описывающие все его преимущества и возможные проблемы. Тем не менее, когда я спрашивал их, как они его назвали, я получал в ответ недоумевающие взгляды. Назвали?

Мы называем вещи, чтобы придать им индивидуальность, наделить эмоциями. Мы привязываемся к вещам, которые имеют название, и поэтому желаем им успеха. Вот почему я дал своим трем сыновьям имена, а не просто назвал их Ребенок № 1, Ребенок № 2 и Ребенок № 3, хотя, честно говоря, так было бы намного проще. Хорошее название проекта вдохнет жизнь в ваше видение и позволит каждому вложить в него эмоции.

Не переусердствуйте с названием, потому что оно используется только внутри компании, но иногда интересные названия становятся известны за ее пределами, так что обдумайте его хорошенько. Мне кажется хорошей идеей придумать его всем вместе, чтобы каждый чувствовал свою сопричастность. Можно выбрать тему из «Властелина колец» или классических «Звездных войн» (крупные проекты в области хранения данных часто называют «Звездой смерти»).

Хорошее название, например «Проект Гэндальф» (так назывался проект трансформации устаревшей системы, состоявший из двух этапов: «Гэндальф Серый», а затем «Гэндальф Белый») или «Позывной Борг» (для описания создания большого хранилища данных), формирует ассоциации с определенным сюжетом, чтобы помочь участникам проекта представить общую цель и сосредоточиться на ней. Одним из лучших названий, которое я встречал, было «Платформа Гамп». Так называлась система для управления устройствами Интернета вещей (IoT), которая, среди прочего, должна была работать непрерывно (вспомните, что Форрест Гамп должен был бежать без остановки).¹