Текст книги "Настоящий CTO: думай как технический директор"

Бюджет не должен выглядеть слишком сложно; достаточно простой электронной таблицы, где в столбцах будут месяцы, а в строках – ежемесячные расходы. Обсудите первый вариант бюджета с финансовым директором, чтобы убедиться, что вы правильно рассчитали все затраты. Он оценит каждую позицию и подтвердит или скорректирует суммы.

По завершении проверки у вас получится бюджет, максимально точно описывающий все расходы. Теперь подготовьте несколько сценариев «что, если» на случай возражений от генерального директора или совета директоров.

Бизнес, как обычно, будет тянуть одеяло на себя, желая получить все быстро, качественно и дешево. Однако в большинстве случаев одновременно можно выполнить только два из этих условий. Поэтому бизнес должен определиться, чего он хочет больше. Если ему важно, чтобы было качественно и дешево, он должен быть готов ждать. Если ему необходим быстрый и качественный результат, он должен быть готов платить больше либо за высокое качество, либо за большее количество ресурсов. Он не выберет быстро и дешево, так как понимает, что ни к чему хорошему это не приведет, но спросить вас про этот вариант тоже могут.

Модель «быстро – качественно – дешево» подходит для составления двух дополнительных вариантов бюджета, потому что позволяет поэкспериментировать с целями проекта (немного изменить требования). Возьмите первоначальный бюджет и представьте, что вам нужно реализовать все быстрее (и сохранить качество, несмотря ни на что). Что вам нужно, чтобы поставить продукт за более короткий срок? Увеличить расходы на персонал, возможно, привлечь подрядчиков? Насколько вы действительно сможете ускориться? Вспомните слова Уоррена Баффета: «Девять женщин за месяц ребенка не родят». Некоторые процессы ускорить невозможно. Но будьте готовы ответить, когда вас спросят: если бы деньги не были проблемой, как быстро вы воплотили бы это видение? Этот вопрос часто задают наши друзья из прямых инвестиций, потому что им, как правило, не хватает времени и единственное, что они могут контролировать, – это поток денег. Еще одна область, которую можно обсудить, – это количество требуемых функций: можно ли упростить/удешевить проект, если отказаться от каких-то требований?

Рассмотрите также вариант «быстро – дешево». Речь здесь не всегда идет об экономии бюджета, проблема может быть в ограниченности внутренних ресурсов, поскольку они важны для обеспечения работы других частей бизнеса. Здесь как раз можно предложить удаление части функций, чтобы остаться в рамках бюджетной модели.

Эти варианты позволят вам определить верхние и нижние границы бюджета, а также схему расходов за год (годы). Когда генеральный или финансовый директор будут утверждать бюджет, они смогут совместить ваш проект с другими расходами и определить, когда можно будет дать вам зеленый свет.

Само собой разумеется – но все же стоит это подчеркнуть, – что бюджет не составляется раз и навсегда. После начала работы над проектом по одному из ваших сценариев вам нужно будет актуализировать все бюджеты по крайней мере ежемесячно. Заведите привычку в конце каждого месяца проверять все расходы и счета, чтобы убедиться, что все идет по плану.

Ваш руководитель проектов (убедитесь, что в ПО для управления проектами есть возможность учитывать трудозатраты) точно скажет, кто сколько времени затратил на работу над проектом. Тратит ли кто-то больше времени, чем было запланировано? Также следите за недоиспользованием ресурсов. Вы можете думать, что вы стали тратить меньше, а на самом деле сотрудник был в отпуске или занимался чем-то другим и не выполнил запланированную работу.

Поддерживайте актуальное состояние и для альтернативных сценариев. Вполне возможно, что после запуска проекта и первых успешных результатов руководство воодушевится и генеральный директор попросит вас ускориться. Если такое случится и можно будет увеличить финансирование – вы должны быть в состоянии оценить, как дополнительные средства повлияют на результат. Если вы своевременно обновляете альтернативные бюджеты – вы сможете ответить на этот вопрос. Кроме того, по мере развития проекта запасные варианты могут оказаться более привлекательными, чем они выглядели изначально.

Не реже одного раза в квартал проверяйте текущий бюджет с финансовым директором. Он честно оценит, насколько тот реалистичен. Если вы будете предоставлять генеральному директору и правлению грамотно структурированный и актуальный бюджет, то даже несмотря на то, что он может и будет меняться, руководство будет доверять вашим цифрам.

Нередко, особенно в случае масштабных проектов, бизнес требует оценки окупаемости (ROI, return on investment). Проще говоря, ответа на вопрос: сколько бизнес заработает на каждый потраченный доллар? Оценить это чрезвычайно сложно, но все же возможно.

Для проектов по замене или модернизации устаревших систем в этом случае важно, сколько средств они позволят сэкономить. При расчете включите сюда любые лицензии на программное обеспечение или контракты на поддержку, которые не понадобится продлевать, экономию на закупке оборудования и, что важно, снижение затрат на управление системами. Этот случай самый простой.

Сложнее с другими большими проектами, предполагающими значительные изменения в работе бизнеса и открытие новых рынков, особенно если вы готовите бизнесу стартовую площадку для расширения или углубления продуктовой линейки. В этих случаях обратитесь к коллегам за помощью в оценке снижения затрат или увеличения доходов.

Иногда возникает коллективное внутреннее ощущение, что проект следует реализовать, в таких случаях оценка ROI не имеет большого значения. Здесь подразумевается единогласная поддержка со стороны менеджмента.

В случае же с нашей компанией HomeMax окупаемость инвестиций можно рассчитать на основе сокращения числа сотрудников колл-центра и снижения затрат на приобретение, обслуживание и размещение физического оборудования.

3.7. Краткосрочное планирование и ожидания

Начинать крупный проект всегда сложно. Все взволнованы, все ждут больших результатов, но проблема в том, что каждое большое начинание требует серьезной подготовки. По большей части она затрагивает вспомогательные системы (структуру разрабатываемого кода и организацию работы с ним, использование облачных сервисов, базовую архитектуру и т. п.), и видимых (по крайней мере, для бизнеса) результатов может не быть 2–3 месяца, поэтому бизнес начинает нервничать.

Здесь мы стараемся предотвратить момент, когда бизнес устает ждать – забыв, что проект долгосрочный и должен был занять много времени (или если началось отставание от сроков), – и начинает задаваться вопросом, стоит ли продолжать. Этот феномен, «долина страданий» (названный так Джеймсом Милбери, партнером-основателем ParkerGale Capital и описанный в главе 2), отражает отношение бизнеса к долгосрочным проектам, и если вы будете следить за своим положением на кривой, то сможете облегчить эти страдания.

В это время в бизнесе могут появиться скептики, нашептывающие генеральному директору, что они потеряли (или начинают терять) уверенность в успехе проекта. Старая добрая система начинает вдруг казаться чрезвычайно привлекательной – старый друг лучше новых двух и все такое.

Заметки с полей

Каждому дому нужен прочный фундамент

Как правило, я справлялся с подобными ситуациями, проводя аналогии со строительством дома. Бизнес обычно интересует, что будет в каждой комнате, как украсить помещения и как обустроить кухню. Я умеряю его пыл, говоря, что мы пока на этапе закладки фундамента. После того как этот этап пройден, я говорю, что мы на стадии прокладки труб и электропроводки. По мере дальнейшей работы над проектом я продолжаю сравнивать его этапы с этапами строительства: возведением стен, установкой дверей и т. п. Это создает реалистичные ожидания и помогает тем, кто не знаком с разработкой ПО, понять, что происходит.

Ваша задача здесь – не позволить бизнесу свернуть в долину страданий, а если он все же там окажется – показать ему, как выбраться оттуда. Посмотрим, как это сделать.

Прежде всего, необходимо следить за ходом проекта и ничего не упускать из виду. У подавляющего большинства крупных проектов сроки превышаются – такова жизнь, – но не превышение сроков, а отсутствие фиксации их причин и должной коммуникации может привести вас и вашу команду к провалу.

Бизнес должен знать, что происходит и почему. Многие технические директора не любят сообщать плохие новости и склонны замалчивать отставание от графика. Это неправильное отношение – смотрите на бизнес как на партнеров, которые так же заинтересованы в успехе, как и вы. Затруднения обычно возникают из-за появления новых требований или необходимости отвлекаться на повседневную рутину. О таких вещах нужно обязательно сообщать, и тогда помощь может прийти оттуда, откуда вы ее совсем не ждали.

Не забывайте отмечать каждый успех, но будьте аккуратны с масштабами торжества. Обязательно отмечайте небольшие достижения, например успешные спринты, внутри команды, но слишком хвастать прогрессом перед бизнесом не стоит – просто сообщите, что все идет хорошо. Отпраздновать по-крупному можно будет, когда вы закончите что-то, от чего бизнес начнет получать выгоду. Именно тогда ваш проект начнет доказывать свою ценность (и заставит замолчать скептиков).

Кстати, о ценности для бизнеса – не забудьте заложить в плане проекта достаточно времени для обучения пользователей работе с вашим продуктом и для их поддержки. Неприятно, когда все запланированные ресурсы израсходованы уже несколько недель назад, а вам все еще нужно внедрять продукт и решать различные проблемы. Все это следует предусмотреть и запланировать заранее. Тогда худшее, что может произойти, – это оставшееся неиспользованным запланированное время, что для бизнеса просто праздник. Таким образом, вы сдадите проект раньше срока – что намного предпочтительнее.

Разработав план коммуникации для разной целевой аудитории (например, для высшего руководства можно предусмотреть другой уровень детализации, чем для остальной компании) и определив периодичность его публикации, вы выработаете привычку своевременно сообщать как хорошие, так и плохие новости. Это может быть просто электронная рассылка с перечислением основных этапов или 1–2 слайда на регулярном собрании руководства.

Звучит как элемент политической кампании и действительно похоже на нее в части контроля распространения информации. В отсутствие информации люди сами заполняют пробелы – когда фактами, а когда и фантазиями. Чем масштабнее ваш план, тем больше вам придется ограничивать радужные ожидания от него.

В какой-то момент ваше видение заживет собственной жизнью. Это означает, что ваш проект будут считать решением всех проблем. Что-то пошло не так, клиент недоволен, нужно увеличить продажи – ваше видение поможет. Перспектива избавиться от всех проблем очень заманчива, и вы будете удивлены, как быстро она может захватить умы. В управлении проектами это приводит к так называемому раздутию функционала (feature creep). Этим понятием описывается добавление в проект множества мелких функций – по отдельности они не кажутся большими, поэтому их можно впихнуть незаметно. Подобно соломинкам, которые кладут на спину верблюду, пока она не сломается, раздутие функционала может уничтожить самый лучший проект – ко времени завершения он и близко не будет соответствовать всем ожиданиям, даже если вы достигнете изначально поставленных целей.

Хотя строгое соблюдение стандартных принципов управления проектами поможет решить эту проблему, позаботьтесь, чтобы необходимая информация распространялась и за пределами вашей команды. Один из способов сделать это – при выпуске каждого обновления напоминать людям, что будет реализовано в рамках проекта, а что не будет. Нет ничего плохого в том, чтобы сразу развеять чьи-то заблуждения. Особенно важно уточнять ожидания в неофициальных кругах. Лучше сразу вызвать небольшое разочарование тем, что какой-то дополнительной функции не будет в первом релизе, чем потом спасать проект от полного провала в попытках соответствовать всем ожиданиям, и все из-за того, что вы были слишком вежливы, чтобы указать на недопонимание.

Итоги

• Сформулировав видение, направленное на создание долгосрочной ценности, вы сможете возглавить любые изменения.

• Выделите в видении части «что» и «как» для разных целевых аудиторий.

• Хорошее видение включает показатели успеха, которые легко измерить.

• Узнайте своих клиентов и установите с ними партнерские отношения, чтобы выявить их болевые точки и тем самым подтвердить актуальность своего видения.

• Видение – это не краткосрочный проект; это совокупность проектов, реализация которых иногда занимает годы.

• Согласуйте свое видение с общим графиком компании, чтобы его было проще реализовывать.

• Учитывая, сколько времени требуется для реализации видения, крайне важно обеспечить его адаптируемость к меняющимся технологиям.

• Сотрудникам всех уровней будет легче понять, к чему вы их ведете, если вы изложите свое видение в краткой и убедительной форме – для этого необходима практика.

• Чтобы исключить проблемы с финансированием в будущем и сформировать правильные ожидания, спланируйте бюджет своего видения.

• Составьте план коммуникации, чтобы своевременно информировать всех заинтересованных лиц – это поможет предотвратить сомнения, когда начнет казаться, что путь еще слишком долог.

Проверьте себя

Что из перечисленного ниже вы уже сделали?

• Создали долгосрочное видение и поняли, как его реализовать.

• Представили свое видение на разных уровнях компании.

• Подробно рассказали бизнесу о преимуществах, которые принесет ваше видение.

• Определили примерные сроки и результаты реализации вашего видения.

• Определили, какие технологические усовершенствования необходимо провести, чтобы реализовать ваше видение.

• Подготовили «презентацию для лифта» и с ее помощью представили свое видение другим.

• Можете в любой момент предоставить подробный план, а также отчет о том, как продвигается реализация вашего видения.

4. Создание команды

В этой главе

• Способы формирования команды

• Оценка нужных ресурсов

• Как понять, что пора привлекать новых сотрудников

• Где вести поиск кандидатов

• Как подготовить описание вакансии, которое привлечет наиболее талантливых соискателей

Как бы хорошо и как бы быстро вы ни работали – в какой-то момент вам понадобится помощь других людей. Вы можете привлечь сторонние организации или нанять собственную команду – вариантов тут множество. В современном мире над созданием и запуском вашей платформы могут работать вместе и ваши штатные сотрудники, и подрядчики, и контрактные работники, в том числе и из других стран.

Но как узнать, кто лучше подходит для работы над конкретным проектом? Это непростая задача, поскольку для ее решения необходимо учесть множество переменных, включая доступность и опыт сотрудников, бюджет, а также то, какую работу нужно выполнить.

Эта глава проливает свет на то, как организовать подбор персонала. Один совет: не относитесь к подбору сотрудников как к чему-то, чем придется заняться лишь однажды; сделайте его частью своей повседневной работы, считайте, что вы всегда находитесь в поиске людей. Вы никогда не знаете, в какой момент кто-то соберется покинуть вашу команду или вам придется быстро масштабироваться; кадровый резерв – прекрасный инструмент, который лучше держать наготове. Самые успешные технические директора быстро находят сотрудников, потому что у них большой пул кандидатов.

Подготовив источники для поиска, составьте качественное описание вакансии, чтобы потенциальный кандидат воодушевился, прочитав его; часто это оставляют отделу кадров, который использует унылые стандартные шаблоны. Но если вакансия не заинтересует вас самих – других она не привлечет тем более. В этой главе мы расскажем, как сделать описание вашей вакансии сногсшибательным. Вы сильны настолько, насколько сильна ваша команда – поэтому позаботьтесь о ее будущем росте уже сейчас.

4.1. Типы ресурсов

Набор людей в штат – не единственный способ привлечь дополнительные ресурсы. В этом разделе рассматриваются механизмы, которые успешные технические директора применяют для создания команды инженеров как для краткосрочных, так и для долгосрочных проектов. Любой финансовый директор скажет вам, что прием сотрудника в штат на полный день – это дорогостоящая затея, которая требует аргументов, подготовки и должна быть обоснована с цифрами в руках. Позже в этой главе мы рассмотрим некоторые метрики, показывающие, брать ли человека в штат. В целом доступные ресурсы можно разделить на пять типов:

• штатные сотрудники;

• сотрудники, работающие по договору подряда;

• компании-подрядчики;

• местный аутсорсинг;

• зарубежный аутсорсинг.

У каждого из них есть свои плюсы и минусы, и выбор в значительной степени зависит от бюджета и сроков подбора, а также от того, насколько широкий доступ к квалифицированным кандидатам вы имеете. Давайте более подробно рассмотрим эти типы.

Штатные сотрудники – вероятно, самый распространенный тип ресурса – это член команды, который получает заработную плату в компании, стремится к достижению глобальных целей организации и должен привносить нечто большее, чем просто выполнять свою работу. Штатные сотрудники развиваются сами и помогают развивать других членов команды. Это ваш самый ценный и доверенный актив, потому что они переходят с вами от одного проекта к другому и помогают управлять другими сотрудниками. Они заинтересованы в поддержании высокого качества и в том, чтобы клиенты были довольны, а также в обеспечении прибыльности компании.

Человек в штате отлично подходит, когда вам нужен кто-то для прямого взаимодействия с клиентами или на долгосрочную перспективу, а также чтобы участвовать одновременно в нескольких проектах. Это идеальный вариант, если вам нужен сотрудник, который поможет сформировать команду или управлять ею или же определять направление развития компании. Штатные сотрудники получают фиксированную заработную плату (в Соединенных Штатах она обычно включает медицинскую страховку / пенсионные взносы) и дополнительный ежегодный бонус, привязанный к результатам работы. В зависимости от размера бизнеса у штатного сотрудника может быть возможность получить опционы или акции компании. Эти работники также защищены федеральным/региональным/местным (в зависимости от того, где находится компания) трудовым законодательством и должны проходить ежегодную оценку персонала, от результатов которой зависят возможности карьерного роста.

Вы инвестируете в этих людей и помогаете им расти в надежде, что они будут полезны компании и таким образом эти инвестиции принесут прибыль. И наоборот, увольнение штатного сотрудника требует обоснования, соблюдения установленных процессов/законов и может занять определенное время. В главе 5 также более подробно рассматривается, как проводить собеседования, как заинтересовать соискателя работой в вашей компании и как адаптировать новых сотрудников.

Работник по договору – это сотрудник, работа которого оплачивается по определенной ставке (подне́вной или почасовой) и который привлекается для конкретной задачи либо проекта. Таких работников можно также подбирать через кадровые агентства или через специализированные организации, которые берут все расчеты с исполнителями на себя, а вы будете взаимодействовать только с компанией, выставляющей вам счета каждую неделю или месяц.

Такой договор можно расторгнуть очень быстро и по любой причине (проект завершился, или же эта специальность больше не нужна), если, конечно, не был согласован минимальный срок договора. Если агентство предлагает подписать договор на определенный период – можете торговаться. Как любой бизнес, они стараются удерживать клиентов как можно дольше, и у них есть свои приемы, помогающие добиваться продления договоров.

Работник по договору имеет временный статус: он покидает компанию после завершения его работы, и после этого его обычно не приглашают на собрания или мероприятия компании.

Многие думают, что все кандидаты, которых направляет агентство – первоклассные специалисты, и поэтому не проводят собеседования с ними, прежде чем подписывать договор. Это большая ошибка. С такими кандидатами тоже нужно проводить собеседование; однако социальные навыки (soft skills) для них не так важны, как профессиональные. Вы привлекаете этих людей для выполнения конкретной работы, поэтому убедитесь, что они в состоянии выдавать результат с самого первого дня. Если работник будет обладать большой степенью самостоятельности – обязательно запрашивайте и проверяйте рекомендации. Также учитывайте, что в некоторых странах законы запрещают заключать договор на долгий срок и с широким кругом обязанностей, поскольку это рассматривается как уклонение компании от оформления сотрудников в штат и невыполнение связанных с этим требований.

Такой работник идеально подойдет, если необходимо выполнить конкретную задачу, например разработать пользовательский интерфейс для мобильного приложения или перенести данные из нескольких БД в другое хранилище. Такие задачи ограничены по времени, и для них требуется конкретный набор навыков, который не нужен за пределами этой задачи.

У работников по договору есть особый подвид: работа по договору перед оформлением в штат. Это своего рода пробный период: если через какое-то время вы поймете, что человек работает хорошо и у вас есть для него постоянная должность, вы можете перевести его в штат (для этого, возможно, понадобится дополнительно заплатить агентству). Это может оказаться отличным вариантом для компаний, которые еще не определились, нужен ли им на этой позиции человек на полный день.