Текст книги "Настоящий CTO: думай как технический директор"

Раньше это было прерогативой крупного бизнеса, но цены со временем снижаются, и сейчас маленькие компании тоже могут позволить себе использование подрядчиков. Вы отдаете сторонней компании все, что связано с определенной областью: например, обслуживание рабочих мест, принтеров и локальной сети; управление базами данных; в последнее время это может быть управление облаком и обеспечение безопасности.

Подрядчик сам обеспечивает себя сотрудниками и обучает их, а также организует бесперебойное оказание услуг. Вам не придется беспокоиться о нехватке людей и связанных с этим проблемах. Контракты с подрядчиками обычно заключаются на длительное время (6–12 месяцев) и содержат соглашения об определенном уровне обслуживания, который они должны обеспечивать.

Этой схеме работы посвящена целая глава, и при правильном использовании такая схема может сэкономить компании значительные суммы, избавив ее от накладных расходов на развитие и обучение команды для создания внутренней экспертизы. Подрядчикам стоит передавать те задачи, которые вы можете просто закупать (например, электроснабжение или обеспечение работы офиса) и которые хоть и важны для бизнеса, но не требуют обязательного создания внутренней команды.

Местный аутсорсинг – это когда вы привлекаете консалтинговую компанию, которой передаете одну или несколько частей проекта. Как правило, эта компания находится в одном городе с вами или, по крайней мере, в той же стране, что и вы. Это расширенный вариант работы по договору, отличающийся тем, что у такой компании есть собственные ресурсы, которые находятся в ее офисе, но работают большую часть времени на вас. Обычно вам назначается менеджер по работе с клиентами или руководитель проекта, который поддерживает связь с вами и вашей командой, договаривается с вами, что нужно сделать, и следит, чтобы работа выполнялась в соответствии с договоренностями.

Компания обычно располагает большим набором специалистов и таким образом может обеспечить все потребности вашего проекта. Это позволит вам получить доступ к нужным экспертам без необходимости предварительного планирования.

Такой подход идеален для автономных проектов с четко заданными целями и результатами. Если проект крупный, компания может выделить сотрудников, которые будут работать на вашей территории на протяжении всего проекта и таким образом смогут быстро реагировать на изменения в требованиях. Это обойдется дороже, но может быть выгодно, если у вас в команде нет выделенного человека для управления работой и организации взаимодействия.

Работа по такой схеме, в зависимости от сложности проекта, оплачивается либо единовременно за весь проект, либо помесячно. Большим преимуществом этого типа является то, что вы сможете использовать сторонние ресурсы и вся работа будет организована за вас, при этом результат будет принадлежать вам. Ну а недостаток заключается в том, что, хотя вы получите все права интеллектуальной собственности (ПИС) на готовый проект, вы не сможете ничему научиться в процессе его создания.

Поиск подходящей консалтинговой компании требует времени и усилий. Если у вас есть четкое техническое задание (не обязательно слишком подробное), лучше всего провести тендер – то есть запросить у разных компаний котировки на основе вашей документации.

Также можно поспрашивать коллег. Если это новая для вас сфера – можете мониторить посвященные поиску работы группы в соцсетях и вакансии для студентов, чтобы увидеть, какие компании их размещают. Крупные и авторитетные компании имеют региональные представительства и, как правило, работают хорошо, потому что не горят желанием подпортить репутацию у себя дома, ведь слухи распространяются быстро.

При проведении тендера не соблазняйтесь самой низкой ценой, особенно если ценовые предложения значительно различаются. Получите как минимум три-пять заявок и сразу отбросьте те из них, цена которых отличается от остальных более чем на 20 %. Запросите несколько резюме людей, которые будут работать на вас. Скорее всего, вы увидите их в обезличенной форме, без указания персональных данных (в целях защиты сотрудников компании-исполнителя), но все же получите представление об опыте и навыках людей, которые будут работать над вашим проектом.

Последний тип ресурсов, на который стоит обратить внимание, – это зарубежные компании, как правило, работающие в Индии, Восточной Европе и Латинской Америке. Стоимость их рабочей силы значительно ниже по сравнению с американскими компаниями. Это может быть очень соблазнительно для организаций, стремящихся сократить расходы, но, как говорится, бесплатный сыр бывает только в мышеловке, и при выборе этого варианта следует учесть возможные подводные камни.

Первое, что нужно понять: у вас будет не только удаленная, но и, скорее всего, работающая в другом часовом поясе команда. Если разница во времени значительная – вы можете потерять целый день, если возникнет проблема или потребуется согласование, без которого нельзя двигаться дальше. В этом случае вам понадобится связующее звено между локальной и удаленной командами, и этому человеку придется жить и работать не по местному времени, а по времени другого часового пояса.

Второе – сложность в выборе подходящей компании. Вы должны доверять исполнителю и быть уверены, что получите то, за что платите. Скорее всего, вы не поедете в компанию с проверкой, потому что это будет очень дорого и займет много времени. Вам придется полагаться на рекомендации коллег и отзывы на таких сайтах, как LinkedIn. Так что готовьтесь целовать лягушек до тех пор, пока не найдете свою принцессу.

Здесь важно не иметь завышенных ожиданий. Не ждите, что удаленная команда будет работать так же тщательно и уделять такое же внимание деталям, как ваша команда в офисе. Дело не в том, что она плохая или недобросовестная; просто ей не хватает актуального контекста, который влияет на продукт.

Начните ваше сотрудничество с небольших и измеримых задач – это поможет оценить качество и время выполнения, чтобы составить более подробный план проекта.

По моему опыту, привлечение зарубежных исполнителей бывает успешным, когда проектирование завершено и у вас уже есть готовая архитектура, а также вся инфраструктура для автоматической проверки качества кода, полученного от удаленной команды. Еще одна область, в которой часто используются зарубежные ресурсы, – это тестирование, особенно для проектов, в которых невозможна автоматизация тестирования и требуется ручная работа.

Будьте готовы к тому, что на управление удаленной командой уйдет гораздо больше времени, чем вы ожидаете. Неудачи здесь часто происходят по причине отсутствия надлежащего надзора и управления со стороны заказчика.

В табл. 4.1 собраны воедино основные преимущества и недостатки каждого типа ресурсов.

Таблица 4.1. Сравнительный обзор ресурсов

Мы перечислили общие черты каждого типа ресурсов. Также возможны разнообразные их комбинации как для индивидуальных исполнителей, так и для команд, как местных, так и зарубежных. Прежде чем выбрать тот или иной вариант, убедитесь, что четко понимаете, что вам нужно, и знаете, как найти партнера, который поможет вам добиться успеха. Ну и, конечно же, из любого правила можно найти исключения.

4.2. Когда набирать сотрудников

Подбор сотрудников – дело сложное само по себе, но иногда бывает еще сложнее понять, когда пора его начинать. В этом разделе представлены некоторые показатели и сигналы, которые помогут определить, что это время настало. Хотя в целом стоит всегда руководствоваться данными, а не ощущениями, бывают ситуации, когда вам просто не хватает информации, чтобы подтвердить то, что кажется правильным. Этот раздел покажет, как получить данные, подтверждающие правильность решения, которое подсказывает ваша интуиция (или же, наоборот, свидетельствующие, что сейчас все-таки не самое подходящее время).

Обычно сотрудников нанимают в трех случаях:

• Запуск нового проекта.

• Уход кого-то из команды.

• Ресурсы команды исчерпаны или требуется дополнительная поддержка.

Стоит отметить, что нестабильная экономическая ситуация может привести к нехватке квалифицированных кандидатов. Если вы видите, что оказались в такой ситуации (что легко понять, читая отраслевую прессу) и наткнулись на интересного кандидата, но у вас сейчас нет открытых вакансий, – спросите финансового директора, можно ли выжать что-то из бюджета, чтобы не упустить кандидата. Не спросишь – не узнаешь.

Рассмотрим подробнее три основные ситуации, в которых происходит рост вашей команды.

ЗАПУСК НОВОГО ПРОЕКТА

С точки зрения аргументации, подробная смета проекта – один из самых простых способов определить необходимость привлечения дополнительного персонала. Из плана проекта будет понятно не только, какие ресурсы вам потребуются, но и на какой срок, однако это не решает проблему полностью. Организации редко (что, на мой взгляд, очень правильно) нанимают кого-то в штат для решения только узкоспециализированных задач.

Вместо этого ищите человека с экспертизой в двух-трех основных областях, а также набором второстепенных навыков. Например, предположим, что кто-то отлично разбирается в архитектуре облачных решений и языке Java, а кроме этого, имеет опыт работы с базами данных, организации обмена сообщениями и обеспечении безопасности. В долгосрочной перспективе такой специалист будет очень полезен для команды, потому что не придется привлекать отдельных экспертов в каждой из этих областей.

Определите, какие навыки необходимы для вашего проекта. Выделите те, которые сочетаются друг с другом, распространены на рынке и которыми может владеть один и тот же человек. Так вы убьете сразу несколько зайцев, и бюджет на такого сотрудника будет гораздо легче защитить перед финансовым или генеральным директором.

Вполне нормально (и желательно) для каждой компетенции включать в команду несколько человек, которые ей владеют. Так вы не только обеспечите кадровый резерв, но и стимулируете командную работу, которая поможет находить лучшие решения. Помните: хороши те идеи, которые прошли проверку критикой. Если в вашей команде нет никого, кто мог бы дать конструктивную обратную связь – это вредит проекту. Ниже я представлю матрицу компетенций – небольшую схему для учета навыков, имеющихся в команде.

Новые проекты – отличный способ расширить команду: как привлечь новые ресурсы, так и повысить или поменять местами существующих людей. Но существующие проекты тоже не должны быть обескровлены из-за перевода сотрудников на новый проект. Не стоит ожидать, что человек будет просто работать и там, и там, хотя любой финансовый или генеральный директор, скорее всего, задаст вам вопрос: «Разве те, кто у вас есть, не могут просто работать больше?» На самом деле это логичный вопрос, и вы должны быть готовы ответить на него, даже если он кажется вам совершенно неуместным. Если вы хорошо представляете себе текущую рабочую нагрузку на команду и объем помощи, который вам требуется, то, исходя из этих данных, вы поймете, нужен ли вам еще один человек. Здесь предполагается, что вы определили – команда полностью загружена, поэтому нужен именно дополнительный сотрудник. Одна из следующих глав посвящена управлению командой и в том числе измерению таких показателей.

Если вы набираете сотрудников исходя из потребностей нового проекта, учитывайте следующее:

• Требуемые знания и личные качества.

• Перспективы по завершении проекта: останется ли сотрудник востребован или в нем больше не будет необходимости?

• Может ли сотрудник принести пользу не только этому проекту, но и другим областям, за которые вы отвечаете?

ТЕКУЧКА КАДРОВ

В команде, естественно, будут изменения, обусловленные разными жизненными обстоятельствами, такими как выход сотрудника на пенсию, переход в другую компанию или (к сожалению, это то, с чем мне лично пришлось столкнуться) смерть. Надеюсь, вам никогда не придется столкнуться с последним, но вот переход кого-то из членов команды на другую работу – это частое событие в нашей динамичной индустрии. Иногда это происходит внезапно, и у вас будет мало времени, чтобы среагировать – большинство трудовых договоров предусматривают возможность уволиться через две-четыре недели после уведомления, в зависимости от должности и местного законодательства.

Когда вы сталкиваетесь с уходом сотрудника, сделайте небольшую паузу и воспользуйтесь возможностью реструктурировать команду. Вам необходимо решить, как заполнить образовавшийся пробел, и стоит ли его заполнять. Вот о чем стоит подумать:

• В чем вы главным образом рассчитывали на этого человека? Назовите здесь две области. Нет необходимости в подробном описании – вы не хвалебную речь пишете. Подумайте о двух главных областях, в которых вы полагались на этого человека, и о том, как теперь о них позаботиться.

• Потеря навыков. Оцените потерю опыта и компетенций. Насколько они были важны для успеха команды?

• Какие знания о внутренних системах или продуктах для клиентов будут утрачены? Чем дольше человек работает с вами, тем больше информации о работе ваших технологий он накапливает. Зафиксированы ли все эти знания где-либо, и если нет, то насколько вы зависите от них при решении проблем и помощи клиентам?

• Увольняющийся сотрудник работал на полную ставку? Если да, то присмотритесь к этой позиции внимательнее – нужна ли она в действительности, и, даже если человек выглядел полностью загруженным, выполнял ли он полезную работу?

• Чего не хватало этому человеку, чтобы работать продуктивнее? Иногда на работу принимают неподходящего человека, не обладающего ключевым навыком или чертой характера, наличие которых сделало бы его более успешным – например, в службу поддержки приходит сотрудник, который не любит разговаривать с клиентами.

• Влияние на остальную команду. Подумайте, положительно или отрицательно повлияет уход этого человека на остальную команду? Вдохновлял ли он других или же, наоборот, вызывал больше проблем, чем решал?

Хотя увольнение одного из сотрудников – это потеря, требующая вашего внимания обычно в самый неподходящий момент, не позволяйте ему застать вас врасплох и будьте готовы рассмотреть все возможные варианты действий. Порой стоит не искать замену сразу, а немного подождать. В хорошо организованной команде уход одного человека в краткосрочной перспективе не должен оказать значительного влияния.

Будь готов

Не «если», а «когда»

Любая команда, даже максимально эффективная и лояльная, подвержена изменениям. Как сказал Авраам Линкольн: «Это тоже пройдет». Ничто не вечно. Много раз в своей карьере я думал, что создал «команду мечты», но каждый раз возникали обстоятельства, которые я не мог контролировать, и мне приходилось создавать новую «команду мечты».

Увольнение – это возможность взвесить, что вы потеряли, и определить, как дальше развивать команду. Не стоит пытаться искать равнозначную замену. Неважно, насколько хорош (или плох) ушедший человек, вы никогда не найдете второго точно такого же, и будет недальновидным оценивать нового сотрудника, сравнивая его с предыдущим.

РЕСУРСЫ КОМАНДЫ ИСЧЕРПАНЫ ИЛИ ТРЕБУЕТСЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА

Любая команда может справиться только с определенным объемом работы; если он выше – наступает истощение, утомление и выгорание. Не допустить такой ситуации довольно сложно, потому что зачастую вы увязаете в ежедневной рутине и выполнении требований бизнеса. Вот несколько явных признаков того, что вашей команде требуется усиление:

• Запланированные сроки проектов/спринтов превышаются чаще, чем соблюдаются. Мы все знаем, что сроки сдвигаются, а взятые в спринты задачи возвращаются в бэклог – когда дело доходит до планирования сроков, мы неисправимые оптимисты. Проводя ретроспективный анализ, обращайте особое внимание на причины превышения сроков. Если самая частая из них – отвлечение ресурсов, то ваши проекты обречены на провал еще до запуска, поскольку вы не сможете сосредоточить ресурсы на текущей задаче.

• Сотрудники не используют отпуска. Своевременный отдых важен для здоровой атмосферы в любой команде. Нам всем нужно перезаряжаться и отвлекаться на вещи, не связанные с работой. Если ваши сотрудники не используют полностью свои отпуска – не думайте, что это из-за того, что они очень любят свою работу. Они просто не могут себе позволить уйти надолго, потому что слишком многое нужно сделать. Из этого вытекает следующий пункт.

• Паника/стресс, когда ключевые сотрудники уходят в отпуск или отгул. Возникает ли повышенный стресс у других членов команды/бизнеса, когда кто-то уходит в отпуск, особенно на неделю или больше, потому что от этого человека зависит очень многое и некоторые знания или навыки есть только у него?

• Чрезмерная зависимость от одного человека. Посмотрите на свою команду. На кого вы полагаетесь до такой степени, что, если он по какой-то причине уйдет, у вас будут серьезные проблемы? В каждой команде когда-нибудь случается так, что только один человек знает, как перезапустить этот сервер или ПО, или управляет какой-либо учетной записью, или имеет набор скриптов для решения проблемы. Эту ситуацию называют рисками, связанными с зависимостью от ключевого сотрудника.

• Переработки по вечерам и в выходные дни. Характер нашего бизнеса таков, что время от времени приходится работать допоздна. Для эффективного выполнения таких задач, как срочное решение проблем клиента или запуск новой версии продукта в часы минимальной нагрузки, команда инженеров должна гибко управлять своим рабочим временем. Однако, если вы регулярно просите людей задерживаться (или работать в выходные дни), имейте в виду, что вы, по сути, заставляете их работать на двух (или даже больше) работах.

Выявить этот вид проблем сложнее, чем кажется. И, что интересно, в чужих командах заметить их проще, чем в своей. Первое, что можно сделать, – попросить членов команды следить за этими признаками и не бояться сообщать вам о них. Во-вторых, супруги или члены семьи ваших сотрудников первыми заметят проявления стресса или нехватку свободного времени. Если к вам поступают жалобы или вы видите причины для беспокойства – не игнорируйте их, потому что тот, кто счастлив дома – счастлив и на работе.

Если вы видите в вашей команде перечисленные выше симптомы – ваша задача как руководителя понять, являются эти ситуации исключением или же правилом. Если второе, то это готовое обоснование, чтобы запрашивать у генерального или финансового директора дополнительные ресурсы.

Теперь вы понимаете, когда нанимать сотрудников. У вас есть данные, указывающие на необходимость расширения команды. Теперь возникает вопрос: кого нанять? Какие навыки необходимы в команде, чтобы снизить нагрузку, продолжить работу и выдавать результаты? Легко сказать: «Нам нужен еще один разработчик Java», – но, учитывая количество разных компетенций, которыми сегодня обладают высококвалифицированные инженеры, подобные скоропалительные решения могут ограничить ваши возможности.

Составьте матрицу навыков или, если хотите, ваших человеческих ресурсов, и поддерживайте ее в актуальном состоянии. Она представляет собой список основных навыков, которые требуются вашей команде для успешного выполнения проектов и достижения бизнес-целей, с оценками степени владения каждым из них для ваших текущих сотрудников. Посмотрим на пример матрицы навыков для небольшой команды.

В таблице перечислены пять базовых навыков, и для каждого члена команды указана оценка уровня его компетентности для каждого из навыков по шкале от 0 до 10. Это самая простая шкала, оценки в ней означают следующее:

• от 10 до 8 – основной навык для этого сотрудника, уровень старшего специалиста/эксперта;

• от 7 до 5 – основной навык для этого сотрудника, уровень младшего специалиста; требуется руководство или наставничество со стороны более опытного человека;

• от 4 до 3 – второстепенный навык в дополнение к основному;

• от 3 до 0 – уровень недостаточен для постоянной работы в этой сфере, при необходимости может быть помощником или временной заменой для основного специалиста.

Выделите уникальные навыки квадратными скобками, чтобы сразу видеть, что ими владеет только кто-то один в команде. Затем сложите оценки по каждому навыку, чтобы получить суммарное и среднее значения компетентности команды в этой области.

Значение в столбце «Требуемый уровень» субъективно и может меняться в зависимости от текущих и предстоящих проектов и задач. Этот столбец можно разделить на несколько более мелких столбцов: например, на проекты, периоды в шесть месяцев и т. д. Вам необходимо таким образом получить непредвзятое представление о слабых местах команды и о том, какими навыками должен обладать кандидат, если вы будете набирать людей.

В нашем примере сразу бросаются в глаза две проблемы: навык AWS соответствует требуемому уровню, но им владеет только один человек. Если Кормак решит уйти, у нас возникнут большие проблемы. В области JavaScript тоже есть пробел, и, учитывая, что в ней у нас имеются только начинающие разработчики (джуниоры), уместно взять в команду опытного специалиста (сеньора).

Знай свою команду

Аудит человеческих ресурсов

Когда я начинаю работать с новым техническим директором или командой, первое, что я делаю, – прошу всех предоставить свои резюме для создания матрицы. В зависимости от того, насколько серьезно в компании организована оценка персонала, я также прошу результаты предыдущих оценок, чтобы понять, как сотрудники развивались со временем. Затем я провожу встречу с руководителями и прошу их подтвердить мои выводы – в результате чего обычно цифры полностью меняются, что совершенно нормально. Менять гораздо проще, чем создавать с нуля. Что неизменно – так это удивление при виде цифр, показывающих, что команда вовсе не так сильна в своей области, как она думала. Это особенно актуально для компаний, работающих в сфере прямых инвестиций: инвесторы не любят, когда бизнес зависит от отдельных сотрудников, потому что это представляет для них слишком большой риск.

Очень важно совместно с командой поддерживать эту матрицу навыков в актуальном состоянии. Она поможет определить сильные стороны и стремления сотрудников и то, кому может быть полезно пройти дополнительное обучение, чтобы повысить свой уровень до необходимого. Как обсуждается далее в главе, посвященной управлению командой, многие компании не уделяют должного внимания обучению команд новым специальностям или развитию существующих навыков, поскольку не понимают, какую огромную выгоду могут принести относительно скромные инвестиции в этой области.