Текст книги "Настоящий CTO: думай как технический директор"

2.6. Коммуникация

Важно заранее подготовиться и подумать, каким образом лучше всего представить свой отдел внутри компании, а также внешним партнерам. Новый технический директор часто упускает это из виду и таким образом теряет прекрасную потенциальную возможность создать союзы и наладить взаимоотношения. В этом разделе рассматривается, о чем вам стоит рассказать и с чего можно начать.

Цель внутренней коммуникации не в том, чтобы показать, что вы умны, или похвастаться своими знаниями. В первую очередь она помогает другим добиться успеха и понять, чем занимается ваш отдел, чтобы к вам было проще обращаться при необходимости.

Вы можете отправить электронное письмо или сообщение в Slack/Team всем сотрудникам компании, если:

• Вы выпускаете новый релиз своего программного продукта. Если вы выпускаете обновление внутренней системы или сервиса для клиентов, разошлите информацию о релизе, используя термины, понятные компании, и не употребляйте сленг. Представьте тезисы, которые другим будет легко донести до клиентов.

• Что-то пошло не так – подобные ситуации нельзя игнорировать. Если что-то сломалось, неважно, по чьей вине, возьмите на себя информирование о ситуации, применив стратегию PIP. Люди начнут доверять вам и уважать вашу открытость и честность, а также им будет проще отвечать на вопросы со стороны.

• В новостях опубликовали что-то, связанное с технологиями. Тут есть нюансы. Если вышла громкая новость, скажем, о проблеме безопасности или о новой хайповой технологии, скорее всего, большинство людей не разбираются в вопросе на том же уровне, что и вы. Таким образом, если новость имеет отношение к вашей работе, найдите время, чтобы подготовить понятное объяснение, и сделайте рассылку.

Важность контекста

Проблемы безопасности

В какой-то момент проблемы безопасности затронули таких гигантов, как BBC и CNN. Конкретных деталей было мало, но в технических новостях проскальзывали некоторые подробности, и в данном случае причина была в том, что кто-то не защитил сервис хранения файлов Amazon S3. В новостях говорили, что облако небезопасно и следует быть осторожными. Пользуясь случаем, я подготовил комментарий, пояснив, что файлы хранились за пределами защищенного хранилища и это вина не облачного провайдера, а тех, кто занимается безопасностью. Зная, что клиенты могут задать этот вопрос нашим менеджерам, я также указал процессы, которые мы внедрили, чтобы подобная ситуация никогда не произошла с нашим продуктом: мы не разрешаем создавать такие хранилища и у нас есть инструменты для проверки, кто имеет доступ к файлам. Люди запомнили информацию гораздо лучше, чем если бы я просто отправил это сообщение без контекста, потому что оно было связано с тем, что они читали и видели в новостях. Как говорится, никогда не упускайте возможность извлечь выгоду из кризиса. Если что-то у людей на слуху и вы можете помочь им понять правильный контекст – сделайте это.

Еще один возможный вариант – пригласите всех желающих к вам в отдел на посиделки в обеденный перерыв (когда все приносят с собой еду и собираются вместе) и обсудите технологические новинки. Вы никогда не знаете, кто может откликнуться на приглашение – возможно, ваш будущий сотрудник.

Что бы вы ни выбрали, старайтесь обходиться без модных словечек и технического жаргона. Если ваш отдел большой, попросите одного из членов команды сделать рассылку, особенно если это его зона ответственности. Так другие сотрудники тоже будут услышаны и вы покажете, что у вас целая команда высококвалифицированных специалистов.

Налаживайте коммуникацию и за пределами компании. Смотрите шире, поскольку, обращаясь к нетехнической аудитории, вы усовершенствуете навыки коммуникации. Это поможет продвинуть как ваш личный бренд, так и бренд вашей компании, а также познакомиться с новыми людьми и привлечь новые таланты в команду.

Выступления в локальных сообществах пользователей – прекрасный способ познакомиться с местным сообществом и узнать, кто есть кто. У одного из наших клиентов сотрудники плохо разбирались в SQL Server. Они отправили несколько человек на локальную встречу пользователей SQL Server. Мы посидели, послушали спикеров и познакомились с другими участниками и местными компаниями, которые в конечном итоге помогли нам. Мы смогли посмотреть на них и только после этого подумали о том, чтобы привлечь их к сотрудничеству. То же самое может работать и в обратном направлении.

Сколько раз вы находили в интернете решение конкретной проблемы, потому что кто-то рассказал о нем на Stack Overflow или другом ресурсе? А теперь спросите себя, отплатили ли вы за это? Внесли ли вы свой вклад в коллективный разум, чтобы другие могли учиться на вашем опыте? Скорее всего, большинство из тех, кто читает эти строки, взяли больше, чем вложили. Но вы не находитесь в изоляции.

Начните давать советы на Stack Overflow или заведите блог компании, чтобы делиться своими знаниями и открытиями, особенно если они касаются ПО с открытым исходным кодом. Проверьте, что вы не публикуете ничего конфиденциального. Тема ПО с открытым исходным кодом рассматривается далее в книге, пока же имейте в виду, что это еще одна дополнительная возможность, которой можно воспользоваться в своих интересах.

Наладить внешние связи легко, и, хотя сначала они могут показаться пустой тратой времени, никогда не знаешь, чем они обернутся в будущем – возможно, привлекут новых поставщиков и подрядчиков или нового сотрудника. Если ничего не делать, то ничего и не будет. Как говорится в старой шутке: «Господи, почему я никогда не выигрываю в лотерею?» – «Так помоги мне и хотя бы купи лотерейный билет!»

2.7. Внутренняя политика

В какой-то момент вы столкнетесь с политикой как внутри своего отдела (над которым вы имеете больше контроля), так и на уровне компании. Скорее всего, вам много раз говорили, что компания – это одна большая команда и в ней нет политики, а затем выяснялось, что в действительности это неэффективное сборище людей с кучей внутренних проблем – просто это не называют «политикой».

В этом разделе рассматриваются некоторые часто встречающиеся сценарии, а также методы, которые помогут вам справиться со сложной ситуацией. Этот обзор далеко не исчерпывающий, и мы рекомендуем прочесть дополнительную литературу по психологии команд.

Рабочую политику можно определить как отсутствие данных, которые заменяются эмоциями. Мы работаем с целью сделать жизнь наших клиентов и сотрудников лучше, обеспечивая их благополучие. Кажется, если все будут грести в одном направлении, времени для конфликтов или эмоций не останется. Но мы всего лишь люди, управляемые эмоциями, и мы иногда забываем, что лучший способ обеспечить собственное благополучие, как и благополучие других – это поладить с ближними. Разберем некоторые часто встречающиеся типы эмоций или политики.

Вотчина

Вотчина – распространенная форма поведения в племени, часто встречающаяся в крупных организациях. Понятие «вотчины» было введено в начале 1800-х годов и обозначает установление контроля одного человека над определенной территорией. В бизнесе это может выражаться в том, что один или несколько человек в команде в первую очередь преследуют свои собственные цели, ставя интересы других в подобных полусвободных союзах на второй план. Это похоже на подпольный клуб для избранных, в котором действуют неписаные правила и существование которого трудно доказать, но можно почувствовать.

Подобное поведение вредит компании в любой форме, каким бы невинным оно ни казалось. Даже если это просто хорошие друзья, присматривающие друг за другом, другие поймут, что за этим кроется нечто большее, и начнут делать выводы.

Буллинг

Трудно поверить, что проблема буллинга все еще актуальна среди взрослых профессионалов, но она чаще есть, чем ее нет, и она может проявляться во многих формах. Важно отметить, что это не то же самое, что настойчивость. Буллер часто демонстрирует непоследовательное поведение, запугивает, ведет себя иррационально и бывает груб.

Крикливая личность

Одна из худших ситуаций, свидетелем которых я был, возникла на видеоконференции (я был одним из участников), куда ворвался тогдашний генеральный директор компании и буквально уничтожил технического директора, ругаясь и крича о чем-то, что даже не было важным и не заслуживало таких эмоций. Генеральный директор понятия не имел, с кем шел созвон – это мог быть клиент. В данном случае инвесторы не впечатлились этой выходкой и тут же уволили генерального. Оказалось, у него это был уже не первый случай, и, к несчастью (для него), видеоконференция записывалась, поэтому оправдаться он не мог.

ПАССИВНАЯ АГРЕССИЯ

Эта форма агрессии проявляется, когда люди не высказываются напрямую о проблеме. Вместо этого они демонстрируют деструктивное поведение, например тянут резину, ни с чем не соглашаются или сопротивляются решению проблемы.

Примером такого поведения может быть следующее: кто-то, кто не согласен с предпринимаемым действием, не высказывает несогласия, а, напротив, в целом выражает одобрение. Однако за пределами команды он подрывает инициативу и говорит всем, что она обречена на провал и лично он бы не принял подобного решения.

Накопитель ИНФОРМАЦИИ

Это человек, который считает, что если он поделится ценной информацией с другими, то его значимость уменьшится и его могут уволить. Этот тип людей рассматривается в следующих главах. Когда вы пытаетесь решить конкретную проблему, такие люди не помогают, а мешают.

Технические специалисты предпочитают четко структурированные процессы: сделайте это, и тогда произойдет то. Работа с эмоциями других людей не поддается логике if-then-else. Полностью рабочего способа справиться с деструктивным поведением не существует, но можно попытаться его смягчить. Если кто-то изобретет волшебную палочку, которая заставит офисную политику исчезнуть, он станет очень богатым человеком. А до тех пор рассмотрим несколько способов облегчить жизнь:

• Распознавайте деструктивное поведение в себе. Вы наблюдаете описанные черты и в своем поведении? Прежде чем ожидать изменений от других, начните с себя. Попросите коллегу или друга, которому вы доверяете, дать вам обратную связь.

• Говорите об этом. Когда кто-то демонстрирует угрожающее или пассивно-агрессивное поведение, указывайте на это. Я обнаружил, что всего одной простой фразой вроде «Попробуй еще раз, только без агрессии/сарказма?», могу разрядить самые напряженные ситуации, потому что юмор и прямота показывают, что вас не запугать.

• Избегайте двусмысленности. Общаясь с людьми, которые демонстрируют деструктивное поведение, старайтесь не использовать абстракции. Неопределенность дает собеседнику возможность изменить свое мнение, притворившись, что он именно это и имел в виду.

• Уточните и подтвердите. Когда кто-то кричит или запугивает, попросите пояснений и конкретных примеров причины недовольства. Не уступайте ни в одном вопросе, пока собеседник не разъяснит, из-за чего он злится, и пока вы не подтвердите, что причина вам понятна. Эмоции и стресс иногда могут брать верх над любым из нас, и требуется проявлять спокойствие и собранность.

• Приветствуйте критику. Если кто-то критикует вас или члена вашей команды, уточните подробности. Попросите привести пример возникшей проблемы. Перейдя к подробностям, вы избежите инстинктивного защитного поведения до тех пор, пока не станет ясна суть претензий.

Никто не идеален. Мы все совершаем ошибки и иногда позволяем эмоциям проникать в наши отношения с коллегами. Указанные техники служат цели разбавить эмоции щепоткой рационализма и добраться до корня проблемы. К сожалению, они не всегда работают.

Если вы оказались в ситуации, когда кажется, что ничего не работает, и вы уверены, что проблема не в вас – не бойтесь, решение есть: просто уходите. Жизнь слишком коротка, чтобы находиться в среде, в которой вы не испытываете удовлетворения, непродуктивны и не оказываете влияния. Если вы сделали все, что могли, то уход нельзя назвать провалом.

Правило 24 часов

Джефф Ханнер (Jeff Hanner), менеджер хранилища данных (сейчас на пенсии), прекрасно умел поддерживать конструктивные отношения так, чтобы они не ухудшались с течением времени. С момента так называемого нарушения он давал людям 24 часа, чтобы разобраться с ним; после этого об инциденте больше никогда не упоминалось. Это маленькое правило сразу же предотвратило множество недоразумений. Я сам теперь руководствуюсь им, даже если другой человек не знает об этом: если кто-то обидел меня (или, по крайней мере, я так думаю), я отпущу ситуацию, если не предпринял никаких шагов для ее изменения в рамках отведенного времени.

2.8. Управление изменениями

Искусство вносить изменения в любые организации можно выделить в отдельную дисциплину. Я часто сталкивался с инициативами, которые терпели неудачу из-за того, что слишком энергичный технический директор не сумел преподнести их должным образом и не позволил бизнесу подготовиться к изменениям. Чтобы добиться успеха, вам необходимо понять, что изменения повлияют на весь бизнес, и в первую очередь заручиться поддержкой генерального директора и всех руководителей отделов, чтобы все прошло успешно.

Соберите руководителей и расскажите им, какое влияние окажут предлагаемые изменения и каковы их потенциальные краткосрочные недостатки. Так вы настроите всех на принятие изменений, и они пройдут менее болезненно. Не обходите и не преуменьшайте возможные неудобства, которые могут при этом возникнуть. Поддержка лидеров здесь будет иметь решающее значение.

Стивен Таллами (Stephen Tallamy), технический директор EditShare, отмечает, что «каждый отдельный руководитель отвечает за свою сферу, но может легко видеть, что необходимо для достижения успеха всего бизнеса, и помогать другим в достижении этого успеха. Подобное единомыслие на уровне руководства оказывает влияние на всю компанию и действительно может уменьшить негативные последствия при внедрении значительных изменений».

Далее мы рассмотрим, о чем необходимо помнить, чтобы привести свои проекты и инициативы к успеху.

Вы слышали старую байку о лягушке в кипятке? Если бросить лягушку в кастрюлю с кипящей водой, она мгновенно выпрыгнет оттуда. Но если поместить ее в кастрюлю с холодной водой и медленно нагревать, лягушка постепенно привыкнет, приспособится и вскоре будет сварена.

Если не принимать во внимание этическую сторону обращения с амфибиями, это хороший способ организовать управление изменениями. Если вы сделаете очередной релиз и переведете всех пользователей на новый продукт без обучения или предупреждения, они возмутятся и выпрыгнут из кастрюли.

Нам, технарям, это кажется нелогичным. Мы принимаем и приветствуем изменения. Наша отрасль обновляется каждые пять лет, и мы привыкли работать с этим циклом. Однако большинству (не технарям) не нравятся слишком большие перемены. Они просто хотят делать свою работу хорошо, зарабатывать деньги, обеспечивать семью и знать, что завтра они будут делать то же, что и сегодня. Любое изменение нарушит этот цикл.

Изменения необходимо внедрять постепенно, таким образом, чтобы казалось, что мы медленно повышаем температуру, и тогда большинство людей их не заметит. Бизнес не может позволить себе испытывать неудобства в обслуживании клиентов, вызванные слишком резкими изменениями. Поэтому изменений не должно быть слишком много и они не должны быть слишком быстрыми.

Гибкие методологии управления проектами (мы рассмотрим их в одной из следующих глав) продвигают принцип «делайте релизы понемногу и часто», который прекрасно подходит для медленной варки нашей лягушки. Мы даем людям время привыкнуть к новому.

Реальный пример

Microsoft Windows 10

Если вам нужен мастер-класс по управлению изменениями и варке лягушек, обратитесь к примеру Майкрософт и ее выпуску Windows 10. Вместо масштабного перехода на новую версию ОС (3.1 → NT → 2000 → XP → Vista → 7 → 8), Windows 10, выпущенная в 2015 году, до сих пор с нами. Медленные, постепенные изменения радикально преобразили продукт за эти годы, но, поскольку ОС по-прежнему выглядит привычно, мы охотно воспринимаем эти изменения как незначительные. Майкрософт медленно варит лягушку (то есть нас) без нашего ведома. Да, на момент написания этой книги вышла Windows 11, но цикл начался снова: от малых изменений к большим.

К любому масштабному и долгосрочному проекту, который в перспективе повлияет на работу нескольких отделов, необходимо привлекать всех. Нельзя просто щелкнуть тумблером и переключить всю компанию на новый процесс. В каждом отделе есть свои установленные бизнес-правила и отлаженные рабочие процедуры, и все сотрудники отдела знают, как им работать. Какими бы плохими или неэффективными эти процессы ни были, они работают, потому что клиенты получают сервис.

Келли Пауэлл (Kelley Powell), генеральный директор MacLaurin Group, считает, что для каждой крупной инициативы, ведущей к большим изменениям, необходимо учреждать то, что она называет «комитетом воодушевления» (excitement committee). Это собрание представителей всего бизнеса, вовлеченных в проект с самого начала. Они станут вашими амбассадорами и защитниками, пока вы реализуете проект, и помогут двигаться в правильном направлении. Эти люди – необходимое условие успеха, отмечает Пауэлл, потому что они смогут описать своей команде грядущие перемены лучше, чем вы.

Информирование людей на самой ранней стадии помогает им подготовиться к изменениям. Не обещайте слишком многого и не убеждайте людей, что новая практика решит все их проблемы. Помимо этого, не отвергайте принятые способы работы – это вызовет обиду, потому что, каким бы уродливым ни был ребенок, для матери он всегда красив.

В работе над любым крупным проектом наступает момент, когда сбои настолько часты, а страх настолько велик, что лидеры начинают сомневаться, стоит ли продолжать.

Вначале все были полны энтузиазма от перспектив, поэтому вы получали значительную поддержку. Затем, по ходу работы, обнаруживаются сложности, препятствующие легким победам, на которые вы рассчитывали, и требующие больше времени для проработки. По мере их возникновения и преодоления бизнес может начать терять терпение, поскольку все эти проблемы отнимают много времени.

Джеймс Милбери (James Milbery), партнер-основатель ParkerGale Capital, называет это явление «долиной страданий». Милбери утверждает, что технологические лидеры должны осознавать этот цикл и быть готовыми помочь бизнесу дойти до победы. На своем опыте он уверен, что по-настоящему успешный технический директор – это тот, кто способен оценить влияние любых изменений на бизнес и, работая с руководителями отделов, свести к минимуму негативные последствия.

Милбери также является сторонником стратегии «сжигать корабли», когда проект набирает обороты. В рамках этой стратегии разработчики с определенного момента уже не смогут вернуться к старым системам, подобно мореплавателям, которые не смогут вернуться на родину после достижения новых земель – их капитаны в буквальном смысле сжигали корабли, чтобы заставить людей адаптироваться к новым условиям. Применительно к разработке ПО это означает, что нужно определить момент, когда старая система перестанет использоваться и будет выключена.

Поддерживать две системы, увеличивая нагрузку на саппорт и создавая дополнительные проблемы, запутывая всех, – последнее дело. В рамках своей стратегии управления изменениями вам необходимо определить критерии для «сжигания кораблей» и получить их одобрение от всех бизнес-лидеров.

Изменения – важная и определяющая составляющая эволюции любой компании. Однако необходимо понимать, какие последствия изменения могут повлечь для бизнеса. Изменения – это больше, чем просто внедрение нового программного продукта; это вызов отлаженным бизнес-процессам, обучению сотрудников, адаптации клиентов и использованию существующих ноу-хау компании – то есть всему, что создавалось годами. Встройте процесс внесения изменений в свою стратегию и помните о лягушке – ей действительно не нравится, когда ее бросают в кипяток.

Итоги

• Установите прочные рабочие отношения с генеральным директором. Узнайте его мотивы и критерии успеха – это облегчит согласование ваших проектов и достижение результата.

• Регулярные встречи с генеральным директором помогут вам оставаться с ним на одной волне и получать мгновенную обратную связь, чтобы проводить корректировки, необходимые для достижения результата.

• Общайтесь с другими руководителями на понятном им языке и не погружайтесь в детали.

• Относитесь к генеральному директору как к партнеру, а не как к начальнику. Возьмите на себя все детали и покажите, что вы действительно вникаете в них, это значительно облегчит его работу.

• Совместно с финансовым директором ведите учет расходов и затрат вашего отдела и проектов, чтобы не было никаких сюрпризов.

• Знакомство с работой других отделов и их руководителями поможет вам составить полную картину того, как работает организация, а также лучше понять принятые в них показатели эффективности и то, какую поддержку вы можете им оказать.

• Если вы приходите на смену предыдущему техническому директору, цените его заслуги и не критикуйте его решения. Нет смысла зацикливаться на прошлом: вы в ответе не за него, а за будущее.

• Если вас пригласят выступить перед советом директоров, подготовьтесь и примите активное участие в заседании. Это не рутинное собрание и не потерянное время, а признание вашей роли и возможность повлиять на стратегию компании.

• Грамотная коммуникация внутри компании и с клиентами расширит ваши перспективы, сделает вас более доступным и позволит избавить сферу технологий от ореола таинственности.

• Научившись распознавать типичные модели внутренней политики, вы сможете предотвратить их закрепление в корпоративной культуре и работать открыто и прозрачно.

• Люди не любят перемены, но специфика вашей сферы обязывает вас находиться в авангарде непрерывного развития систем и продуктов. Постепенно вовлекая других в этот процесс изменений, вы обеспечите более высокий уровень принятия инноваций.