Текст книги "Настоящий CTO: думай как технический директор"

Даже в небольшой компании сотрудники разных сфер бизнеса могут иметь свой лексикон для описания специфических понятий. Мы все знаем, как важно свести эти различия к минимуму, но разговорный язык имеет тенденцию развиваться. Как только кто-то один уверенно использует новое словечко на собрании, оно пополняет словарный запас сотрудников этого отдела и может просочиться за его пределы.

Слова разные – суть одна

Я помню, как в одной компании, где я работал, для обозначения клиента применялись два разных термина: идентификатор проекта (project ID) и идентификатор кампании (campaign ID). Разные отделы использовали какой-то один из этих терминов, утверждая, что ничего не знают о втором. Мне потребовалось несколько месяцев, прежде чем я понял, что оба они означают одно и то же – никакой разницы. Так что не бойтесь задавать простые вопросы.

Общий язык важен, но понимание различий может значительно облегчить взаимодействие с внешними отделами. Узнайте, какие фразы и выражения у них в ходу, и при общении используйте их язык, не навязывая свой собственный.

У каждого отдела есть свои внутренние рабочие процессы и бизнес-правила обслуживания клиентов. Иногда они не лучшие и не самые эффективные, но они известны и понятны сотрудникам.

По моему опыту, после того как вы разберетесь в том, как работает тот или иной отдел, вы можете предложить небольшие изменения, которые порой радикально улучшают их рабочий процесс. Это прекрасный способ навести мосты, добиться быстрых результатов и лучше понять функции отдела.

Ищите возможности помочь и поделиться знаниями, особенно в отношении процессов, в которые вовлечено большое количество участников и где велика вероятность ошибок. Если вы поможете устранить человеческий фактор, то от этого выиграют все. При этом дайте решениям развиваться постепенно; не перегружайте коллег незнакомыми им процессами и не нарушайте их работу.

Незначительные изменения могут иметь большое значение

Иногда самое простое решение может оказаться самым эффективным. Одна из команд фиксировала процесс работы в электронной таблице, чтобы любой мог видеть текущее состояние каждого из клиентов. Эту таблицу рассылали по электронной почте, если кто-то вносил в нее изменения. Вы уже видите проблему – кто-то мог не заметить присланную свежую версию, внести данные в устаревшую и переслать ее.

Несмотря на соблазн кардинально изменить порядок работы (например, порекомендовать внедрить систему CRM), самым простым и эффективным краткосрочным решением стало перевести команду на Google Таблицы. Общая таблица решила самую большую проблему отдела и при этом осталась знакомой сотрудникам, поэтому их рабочий процесс не был нарушен. Не стоит недооценивать зависимость корпоративного мира от скромных электронных таблиц.

Узнав, как устроены все отделы, и наладив хорошие отношения с ними, начинайте совместную работу над повышением эффективности. Некоторые компании проводят регулярную реорганизацию, в ходе которой формируются новые отделы или сотрудники из одного перемещаются в другой – обычно генеральный директор таким образом пытается оптимизировать процессы для достижения лучшего результата. Но вы и ваши коллеги, ежедневно выполняющие работу, ради которой существует компания, лучше всех знаете, что будет полезно, а что нет.

Здесь не идет речь о том, что нужно захватывать территорию, чтобы сделать ваш отдел больше и могущественнее. Но вы можете внести небольшие рациональные изменения, чтобы улучшить рабочий процесс в целом. Вы можете обнаружить, что какие-то группы внутри одного из больших отделов будут работать эффективнее в другом месте. Подобные мини-отделы обычно с годами вырастали из одной функции и оставались на том же месте просто потому, что никто не думал их перемещать.

Обычно такой командой, постепенно образовавшейся из ниоткуда, является служба поддержки клиентов, части которой бывают разбросаны по разным отделам с разной специализацией. В результате обсуждений и переговоров часто выясняется, что эти мини-отделы можно объединить под единым руководством, чтобы лучше обслуживать клиентов.

Если ваши с коллегами предложения имеют смысл, их легко будет продать генеральному директору, который, скорее всего, их одобрит. Хороший генеральный директор не будет мешать реорганизации, потому что он доверяет решениям своих менеджеров.

В хорошо работающем двигателе каждая деталь выполняет свою функцию, и ни одна из них не создает проблем другим. Как технологическому лидеру и стратегу в компании, для вас жизненно необходимо понимать компанию в целом и что конкретно каждый отдел делает для обслуживания клиентов. В противном случае вам будет сложнее создавать союзы и получать поддержку ваших планов.

2.4. Принимаем дела у предыдущего технического директора

Одна из самых сложных вещей в нашей работе – принимать дела у технического директора, работавшего до нас. Как говорится в старой поговорке: «Тот, кто был здесь до тебя, был идиотом, а тот, кто будет после, подумает, что идиотом был ты». Мы, технари, всегда скоры на суждения, особенно если что-то делается не так, как сделали бы мы. Встречается и обратное отношение: предыдущий технический директор был безупречен, но пришло его время расти и двигаться вперед. Не впадайте ни в ту, ни в другую крайность.

В этом разделе рассматривается, что стоит и чего не стоит делать, чтобы переход от одного руководства к другому – вашему – прошел успешно.

Очевидно, но от этого не менее важно: когда вы начнете разбираться в наследстве предыдущего технического директора – никогда не относитесь пренебрежительно к его решениям и методам работы, как бы вам того ни хотелось. Не стоит становиться «директором по обвинениям», который мигом переводит стрелки, чтобы отвести критику от себя. Не беспокойтесь – все знают, что вы новичок и не несете ответственности за прошлое. Вам не нужно об этом напоминать.

Лучше отметьте достижения. В конце концов, независимо от того, что вы думаете о тех или иных решениях предыдущего CTO – он успешно управлял технологиями, и компания генерировала достаточно прибыли, чтобы предложить вам достойную зарплату. Для понимания каких-то решений вам будет не хватать исторического контекста: они были приняты в свое время и в своих условиях. Не спешите судить.

Иногда дело не в том, что предыдущий CTO не знал лучшего способа (хотя в большинстве случаев так и есть – люди не знают того, чего не знают). Возможно, их заставил пойти по данному пути генеральный директор, который считал, что знает лучше, а у технического директора не было навыков или данных, чтобы убедить его в обратном. Вы никогда не узнаете истинную причину, поэтому нет смысла оглядываться назад, только вперед. Какие бы проблемы ни возникли, теперь их решать вам.

Заметки с полей

Вы сделали… что?

Я часто сталкивался с очень креативными решениями и, вместо того чтобы осуждать их, хвалил творчество и изобретательность их создателя, мысленно крича: «О чем ты вообще думал?» Для одной портфельной компании мы искали нового технического директора на смену тому, который работал со дня ее основания. Этот джентльмен не доверял стандартным системам контроля версий (CVS, SVN или Git). Что сделал он? Он создал и поддерживал свой собственный стандарт и заставлял команду использовать его. С одной стороны, я должен был оценить его изобретательность, но, покопавшись, я обнаружил, что это не более чем причудливое архивирование, а не контроль версий в современном представлении. Предложение перейти на Git я аргументировал возможностью использовать встроенный инструментарий в IDE, не поднимая шума и не привлекая внимания к тому, насколько слаб имеющийся «контроль версий». Таким образом все сохранили лицо. Не афишируйте свои победы и не ищите похвалы за то, что вы умнее. Просто сделайте свою работу и двигайтесь дальше.

С другой стороны, вы можете столкнуться с незнакомым вам решением и оценить его достоинства. Это прекрасная возможность поучиться, особенно если это решение работает и используется в продакшене. Вам не всегда достается в наследство беспорядок или неорганизованная команда.

Нам всем время от времени приходится переписывать что-то, потому что мы понятия не имеем, как это работает. Технический директор должен сопротивляться желанию что-то изменить только потому, что он этого не знает или привык работать по-другому. Не чините то, что не сломано.

Постарайтесь поговорить с уходящим техническим директором. Возможно, он увольняется или уходит на пенсию, но, если у вас есть шанс пообщаться, хватайтесь за него обеими руками. Это прекрасная возможность задать правильные вопросы, которые облегчат вам работу. Не задавайте вопросы, которые заставят прежнего CTO защищаться, потому что так вы ничему не научитесь, а только удовлетворите нездоровое любопытство или утвердите свое интеллектуальное превосходство. Вот о чем можно спросить:

• Что не давало ему спать по ночам? Ответ даст вам представление о текущих проблемах, доставляющих беспокойство и не имеющих немедленного решения, – обычно это вещи, о которых вы никогда бы не подумали.

• Какое давление оказывал на него бизнес? Например, есть ли повторяющиеся обстоятельства, о которых вы можете не знать и на которые вам нужно обратить особое внимание, или кто-то, кто будет сильно влиять на вашу работу.

• Какой клиент самый важный? У каждой компании есть особенный клиент, ради которого она готова на все. Зная, кто это, вы сможете не сломать сложившийся подход к работе с ним.

• Обслуживание какого клиента требует больше всего ресурсов отдела? А кроме того, какой клиент доставляет больше всего хлопот в виде трудозатрат или сложности его систем? Например, для него был разработан специальный функционал, который в свое время был хорошей идеей, но в дальнейшем стал источником головной боли.

• На кого из вашей команды больше всего полагался CTO? Вероятно, один из самых важных вопросов, он поможет вам понять, кто из сотрудников самый надежный. Когда вы будете оценивать команду, уделите особое внимание этому человеку или людям.

Важно отдать уходящему техническому директору дань уважения, которого он заслуживает (даже если он оставил после себя ужасный беспорядок, с которым вам теперь предстоит разбираться). Дайте ему понять, что вы уважаете его наследие. Если вам когда-нибудь понадобится помощь, он будет рад ответить на ваш звонок. Вот почему важно не принижать его, даже общаясь в доверенном, по вашему мнению, кругу. Вы не захотите, чтобы он узнал, что в лицо ему вы говорите одно, а команде – другое.

Да, это обычная порядочность, но слишком часто новый технический директор отсекает себе все возможности использовать исторический контекст, просто ляпнув что-то в безопасной, как ему казалось, обстановке. Не поддавайтесь этому искушению, даже если другие стремятся обвинить в проблемах вас.

Технический директор хорош настолько, насколько хороша его команда, и, чтобы понять, насколько хорош был ваш предшественник, оцените команду, которую он собрал. Если технический директор работал долго и лично принимал всех на работу, у вас могут возникнуть проблемы с лояльностью. Команда может видеть в вас врага, вытеснившего их любимого лидера. Ключ к победе в этой моральной битве – не внедрять слишком много изменений за короткий срок. Продолжайте отмечать заслуги предыдущего технического директора, постепенно внося небольшие изменения. Команда будет постепенно привыкать к ним, пока не начнет удивляться, как раньше обходилась без вас. Успешные CTO способны, используя эту технику, изменить мышление всей команды и сохранить при этом уважение к предыдущему руководству.

Еще одна проблема, особенно распространенная в компаниях, возглавляемых их учредителями, где CTO работал с момента основания, заключается в том, что члены команды, относительно слабые в техническом плане, зарабатывают намного больше, чем их коллеги в среднем, поскольку их вознаграждают за долгую работу, а не за достижения. Завышенные зарплаты рассматриваются в главе, посвященной приему на работу, поскольку это очень частая проблема. Что касается технической стороны, исходите из предположения, что сотрудники еще не полностью раскрыли свой потенциал, и разработайте программу, которая позволит им показать, на что они способны. Не списывайте их со счетов слишком быстро, дайте им возможность показать, что они достойны работать в вашей команде. Возможно, у них просто не было вдохновляющего лидера, который указал бы им путь.

В целом, приходя на место другого технического директора, не вносите слишком много изменений чересчур быстро и найдите время, чтобы изучить организацию работы и ключевых игроков и наладить контакты. Обычно процессы не требуют немедленного внимания, и у вас будет возможность оценить ситуацию и составить план будущих действий, который поможет вам оставить свой след и продвинуть компанию вперед.

2.5. Представление членам правления

В зависимости от размера и этапа развития компании, в ней могут проводиться регулярные официальные заседания правления. Это не обычные собрания руководства компании или проекта, и к ним следует относиться по-особому. Это также не собрание руководителей высшего звена. В большинстве случаев на заседании правления из руководителей присутствуют только генеральный директор и финансовый директор, а остальные участники являются инвесторами компании.

В этом разделе мы рассмотрим, на что вам следует обратить внимание и как подготовиться, если вас пригласят на такое заседание. Эта перспектива может быть довольно пугающей, потому что на таких встречах принимаются долгосрочные решения с далеко идущими последствиями, и, следовательно, вам лучше не совершать ошибок.

Определение

Заседание правления – это официальное собрание директоров, инвесторов и приглашенных лиц, проводимое на периодической основе (обычно ежеквартально), на котором, согласно установленным процедурам, рассматриваются стратегические вопросы, основные инициативы и финансовое состояние компании. Эти заседания проходят по заранее подготовленному плану, также ведется официальный протокол, который просматривается в начале следующего заседания. Если необходимо голосование, то оно происходит именно здесь, а вес голоса каждого участника соответствует его доле в компании.

Члены правления обычно не участвуют в повседневных делах компании, сосредотачиваясь вместо этого на долгосрочных целях и следя за тем, чтобы компания двигалась в правильном направлении. Обычно это крупные инвесторы или акционеры, представители инвестиционного фонда (например, партнера по прямым инвестициям) и приглашенные со стороны участники, которые обладают опытом и глубокими знаниями предметной области, полезными для осуществления руководства.

Хотя эти люди могут быть знакомы друг с другом, чаще всего они собираются вместе только на таких заседаниях. Они не очень погружены в технологии (по крайней мере, не настолько, как вы), поскольку их основная задача – коммерческие вопросы. Получить информацию об этих людях несложно, потому что обычно детали их биографии описаны на странице «О нас» сайта компании или у них есть профиль в LinkedIn, поэтому вы можете найти интересующие вас сведения самостоятельно.

Кроме того, чтобы лучше понять каждого из них, поговорите с генеральным/финансовым директором. Кто из них молчалив и редко вступает в обсуждения? Кто вечно ворчит и ко всему цепляется? Что наиболее интересно каждому из них? У кого есть реальная власть принимать решения? Узнав людей, перед которыми вы будете выступать, вы сделаете свое участие продуктивнее и предотвратите ошибки новичка. Отнеситесь к подготовке к заседанию правления так же, как к собеседованию.

Заседания правления официально протоколируются. Протокол этого заседания отличается от судебного, в котором фиксируется каждое слово, сказанное участниками. Вместо этого в нем перечисляются все принятые решения, кто за какой результат отвечает и что было решено по итогам голосований. В начале каждого заседания просматривается протокол предыдущего собрания. Каждое заседание имеет официальную повестку дня, порядок которой соблюдается, и в большинстве случаев она представляет собой презентацию, которая рассылается всем участникам за несколько дней до заседания.

Встреча может длиться пару часов, а иногда и несколько дней, включая совместный ужин. Если вас пригласят на нее, имейте в виду, что, скорее всего, вы не будете участвовать до конца. Вам предложат прийти в назначенное время, рассказать свою часть и покинуть заседание. Вас также могут пригласить на ужин или приветственные напитки – неформальную встречу, чтобы участники познакомились друг с другом.

Также вас могут пригласить на заседание от начала до конца. Ожидается, что в этом случае вы будете участвовать в обсуждениях. Не стоит проверять электронную почту или общаться в чате в то время, пока речь идет не про вашу зону ответственности. Вас попросили принять участие не просто так, поэтому дайте понять, что ваш вклад неоценим.

ПРИМЕЧАНИЕ

Девин Мэтьюз (Devin Mathews), партнер-основатель ParkerGale Capital, отмечает, что технический директор редко принимает активное участие в обсуждениях, но того, кто задает вопросы, оказывает поддержку и помогает коллегам, очень ценят и обычно приглашают вновь.

Генеральный директор подскажет, как себя вести, если планируется отступление от обычного формата. Справедливости ради надо сказать, что больше всего нервничает именно генеральный директор, потому что на этом заседании его оценивают те, кто может его заменить. Таким образом, все ваши действия будут отражаться на нем.

Вас приглашают выступить перед правлением по определенной причине. Не нужно о ней гадать, а лучше подробно расспросить генерального директора. Технического директора приглашают нечасто (если только вы не работаете в исключительно технологической компании), а если приглашают, то по конкретному вопросу, обычно связанному с крупными техническими инициативами или изменениями в продукте. Ваша презентация должна быть верхнеуровневой, без лишних подробностей. Сосредоточьтесь на клиентах и бизнесе: все, о чем вы говорите, должно иметь отношение к ним.

Предоставьте контекст, напомните правлению, что должно было быть достигнуто к текущему моменту, и, если это не достигнуто, – объясните почему, а не просто пожимайте плечами. Вы не завоюете их сердца и уважение, если просто скажете, что все потребует больше времени и будет стоить дороже, потому что в IT всегда так бывает. Открыто и понятно объясните, почему дела идут успешно или не очень.

Вас также могут вызвать, если произошел серьезный сбой или проблема безопасности и требуются дополнительные разъяснения. Тон подобной презентации должен отличаться от обычного, потому что в этом случае вам, возможно, придется вызвать огонь на себя и принять ответственность, соответствующую вашей должности. Используйте формат PIP (problem – проблема, impact – влияние, prevention – предотвращение):

• Проблема – что вызвало проблему? Объясните в терминах бизнеса, понятных слушателям.

• Влияние – какое влияние проблема оказала на клиентов/сотрудников/партнеров?

• Предотвращение – какие выводы сделаны и что предпринято, чтобы проблема не повторилась?

О чем бы вас ни попросили рассказать, обсудите это подробно с генеральным директором, чтобы он знал обо всем, что вы собираетесь предложить. Он лучше всего способен оценить, подходящий ли уровень детализации вы выбрали, и ему не нужны сюрпризы, особенно на этом заседании.

Вот несколько советов для успешного участия в заседании правления:

• Ознакомьтесь с повесткой дня и тем, что хочет сообщить генеральный директор.

• Не возражайте и не поправляйте генерального директора / финансового директора, если он говорит не о вашей сфере ответственности. Сделайте заметки, а потом задайте вопросы. Возможно, вам не хватает контекста.

• Выступайте по делу и сосредоточьтесь на главном. Найдите способы объяснить сложные инициативы языком, понятным вашим слушателям.

• Не позволяйте склонить вас к быстрым и необдуманным решениям. Примите к сведению вопросы и пообещайте дать ответ в течение нескольких дней.

• Если вы сообщаете плохие новости, никогда никого не обвиняйте, не принижайте и не называйте имен.

• Будьте готовы рассказать подробности и ответить на вопросы, которые могут показаться не относящимися к делу. Вы можете не знать, что еще обсуждалось.

• Не берите свой ноутбук или используйте его по минимуму, если вам нужно провести демонстрацию, и закройте его, как только закончите. Человек за ноутбуком, притворяющийся, что делает заметки, выглядит занимающимся своими делами. Используйте для записей старую добрую ручку и бумагу, чтобы другие видели, что вы вовлечены в обсуждение.

• Если вы не участвуете во всем заседании, уходите, как только закончите и ответите на вопросы. Спросите генерального директора (или председателя), можно ли вам уйти; не сидите и не дожидайтесь, пока вас попросят уйти.

• Не теряйте бдительности на неформальных встречах. Эти люди хорошо умеют располагать к себе, чтобы вы сказали им то, что не должны.

Хотя заседания правления могут проходить довольно напряженно и формально, они могут быть также интересными и информативными. Никогда не относитесь к ним как к рутине и пользуйтесь возможностью привлечь внимание очень влиятельных и важных людей.

Взгляд со стороны

Как произвести хорошее впечатление

Как партнеру-основателю частной инвестиционной компании, Девину Мэтьюзу не привыкать к заседаниям правления. В его популярном подкасте PE Funcast есть несколько эпизодов для генеральных, финансовых и технических директоров о том, как провести хорошую презентацию для правления. Когда я спросил его, что он посоветует техническим директорам, он ответил: «Не просто рассказывай, покажи». Слишком часто технический директор не показывает продукт, за который он несет ответственность, – это все равно что владеть шоколадной фабрикой, но никогда не пробовать, что получилось. Продемонстрируйте прогресс и позвольте продукту самому показать, что необходимо улучшить. Говорят, картинка стоит тысячи слов, а демонстрация рабочего ПО может стоить тысячи слайдов. Это также дополнительная возможность с гордостью продемонстрировать усилия своей команды просто с помощью языка тела – он полезен для тех, кому бывает сложно подобрать правильные слова.