Текст книги "Что убьёт твой бизнес? 19 кризисов роста российских компаний и как их преодолеть"

Стратегический кризис

Быстрый взлет некоторых компаний обусловлен не более чем удачным стечением обстоятельств. В быстро меняющемся мире такие организации вспыхивают и гаснут как спички, ведь пока они заняты борьбой за клиентов и поиском инвестиций, их может разлагать тяжелый и долгосрочный стратегический кризис.

Стратегический кризис – это ситуация, при которой компания достигает результатов в краткосрочной перспективе, но теряет позиции на рынке в долгосрочной.

Основными причинами стратегического кризиса может стать несвоевременная смена продукта или разработка линейки товаров, не отвечающих требованиям аудитории, устаревшая техника и технологии, слабые решения управленцев.

В 2008 году, когда открылась наша компания, на региональном рынке работало около 50 агентств. И естественно, на старте наше было самым маленьким. Но уже к сентябрю 2009 их осталось всего 25. Остальные «по-английски» ушли с рынка.

К моменту, когда «обнаружили пропажу», мы уже значительно выросли. У нас работало 15 сотрудников-риелторов. У меня было 4 помощника, но несмотря на это, мы все равно были завалены работой. Мы делали флеш-ролики, занимались сайтом, порталом, баннерами. Я приезжал в офис к 7 утра, решал глобальные вопросы: продумывал стратегию, планировал и просчитывал бюджет, оценивал направления развития. К 9 приходили сотрудники, и мы обсуждали, что нужно сделать сегодня и в ближайшее время. Так они получали план действий и мощный заряд на день. Домой возвращался к 12 полностью выжатый, без сил ложился спать… а утром вновь окунался в «день сурка».

Как правило, аренда офисов существенно выше, чем аренда, например, квартиры, и цена ошибки здесь, соответственно, возрастает. Если есть возможность использовать бэк-офис для сотрудников, воспользуйтесь ею.

Когда я понял, что на рынке осталось всего 25 конкурирующих компаний, то начал изучать, за счет чего они выживают. Оказалось, что большинство из них сильно сократили штат, работали в офисах, находящихся в собственности, и занимались арендой недвижимости. Это были три составляющие, которые позволяли нашим конкурентам держаться на плаву. Мы же тогда арендой совершенно не занимались – просто не хватало времени.

Но как только я почувствовал перспективность этого направления, наша компания тут же открыла отдел аренды, установив более низкую комиссию за сделку (50 % вместо 100 % от месячной стоимости аренды). Таким образом я планировал добить оставшиеся компании и захватить еще большую долю рынка.

Я нанял несколько человек, обучил их. Мы провели сильную рекламную акцию, после которой позиции конкурентов действительно пошатнулись. И аренда действительно резко пошла вверх.

Однако выбранная стратегия оказалась эффективна лишь в краткосрочной перспективе. Из-за большого количества сделок по аренде (в среднем три-четыре в день) их было сложно отслеживать. Не было понимания, сколько мы зарабатываем, на чем, как – всё было сделано интуитивно, на коленке, я не вел даже экселевской таблицы, где мог бы всё записывать. Дела мы еще как-то учитывали, но по деньгам все строилось на доверии, а это, как оказалось, не лучший гарант успеха в бизнесе. Хотя сотрудники хорошо зарабатывали, из-за слабого контроля они начали мошенничать – скрывать сделки, забирая комиссию себе. Воровство как зараза стало распространяться на всю компанию. В итоге я был вынужден констатировать провал: мы привлекли много клиентов, но не смогли поддерживать дисциплину и лояльность риелторов.

Решение проблемы лежит в области стратегического или тактического управления. Организации, находящейся на стадии стратегического кризиса, необходим пересмотр стратегии или реструктуризация. Ее также может спасти снижение издержек, повышение производительности.

Подобные проблемы часто решаются с помощью изменения оргструктуры. Нужно устранить нежизнеспособные отделы, пересмотреть иерархию, заменить на шахматной доске бизнеса те фигуры, которые не выполняют необходимые управленцу функции.

Усилием воли, я просто закрыл отдел аренды. Мы демонстративно уволили нечестных риелторов и набрали новых. Спустя непродолжительное время всё вернулось на круги своя.

Тогда я сделал вывод: берите ношу по себе, чтоб не падать при ходьбе. Мы начали расти слишком быстро, из-за чего не продумали многие моменты и чуть из-за этого не закрылись.

Основной целью было стать самым крутым агентством. Я ставил задачу прежде всего не заработать на аренде, а «подложить свинью» конкурентам, разорить их, обрушить цены на рынке. Нам это удалось. Мы захватили долю рынка, но в итоге все обернулось против нас.

Если у компании не хватает ресурсов продумать стратегию и проконтролировать ее исполнение, отстроить схемы, отработать процессы, лучше не начинать. Подход, когда главное сделать, а разобраться можно потом, не работает. Здесь все нужно чётко продумывать и понимать. При наличии сильных внешних влияний, собственник должен филигранно прогнозировать будущую ситуацию на рынке, чтобы потратить ресурсы на перспективные направления развития.

Кризис выбора масштаба охвата

Можно гармонично существовать на небольшой территории, используя все ее возможности на 100 % и обеспечивая бесперебойное функционирование внутренних процессов. А можно присоединять все новые и новые площади, при этом не осваивая до конца ресурсы каждой из них. История наглядно демонстрирует, как страны-приверженцы первого варианта развития процветают, а дисбаланс вторых нередко приводит к краху мощнейших империй.

При успешном старте работы компании многие основатели сталкиваются с желанием охватить максимальное количество направлений, подотраслей и покрыть как можно больший территориальный ареал функционирования. Предпринимательские амбиции соединяются с природным желанием мужчины завоевывать и побуждают попытаться предоставить клиентам максимально широкий набор услуг. Под влиянием внутренней уверенности в успехе аппетиты растут и подталкивают к решительным действиям, которые, в свою очередь, нередко приводят к кризису масштаба охвата.

Кризис выбора масштаба охвата – ситуация, при которой компания пытается реализовать слишком большое количество бизнес-направлений в ущерб качеству.

В списке наших услуг значилась купля-продажа, аренда, регистрация и юридическое сопровождение сделок, геодезия, сопровождение в судах, оценочная деятельность. Я старался рекламироваться по всем районам Москвы и Московской области. От мощного продвижения эффект был соответствующий. Естественно, у нас появилось много клиентов, к которым нам нужно было командировать сотрудников. Возникли издержки на транспорт, уменьшилось продуктивное время сотрудников, что в итоге оказалось просто неэффективно. Нам не хватало ресурсов, чтобы все охватить.

Как правило, широкий охват не гарантирует соизмеримую прибыль. Наоборот, фокус деятельности размывается, расходы на логистику, командировки, сопроводительные работы и прочее увеличиваются. В итоге усилия и вложения часто оказываются неоправданными. Продолжая работать в таком формате, компания неминуемо столкнется с нехваткой денег и недостатком рабочих мощностей. Количество совершаемых сотрудниками действий окажется несоразмерно выхлопу. Финансовые потоки будут направлены на обеспечение деятельности, которая себя не окупает.

Чтобы преодолеть кризис выбора масштаба охвата, следует сконцентрироваться на своих преимуществах, выбрать направления, в которых компания действительно сильна (превосходит конкурентов). Узкое нишевание можно назвать трендом последних лет. Быть лидером на небольшой территории или оказывать одну услугу лучше остальных получается выгоднее, чем распыляться на широкие охваты. Предпринимателю нужно вовремя осознать, что компания находится в состоянии кризиса и масштабы ее деятельности не соответствуют отдаче, сравнить финансовый выхлоп от разных направлений и оставить только перспективные. То, что не приносит денег, или тем более поглощает бюджет, нужно без сожаления закрыть.

Как правило, широкий охват не гарантирует соизмеримую прибыль. Наоборот, фокус деятельности размывается, расходы на логистику, командировки, сопроводительные работы и прочее увеличиваются.

Осознав проблему, мы составили таблицу, в которой сравнили прибыльность различных услуг в разных районах. Наконец-то стало понятно, что приносит основную прибыль при наименьших расходах ресурсов. Транзакционные и временные издержки для нас просто не окупались. Большинство направлений оказались невыгодными и были упразднены. Я постепенно отказался от всех районов Московской области: сначала оставили 10 соседствующих с нашим, сократили их количество до 5, позднее до 3, потом работали уже только по двум районам, Истринскому и Красногорскому. В конечном итоге остались всего три области деятельности (оформление, покупка и продажа недвижимости, юридическое сопровождение) в одном районе, приносящем 85 % доходов. В течение полугода прибыль компании выросла в три раза.

Вышесказанное не значит, что масштабировать бизнес и расширяться не нужно. Но предприниматели должны понять – всему свое время. Такие шаги нужно предпринимать тогда, когда компания готова к этому, когда предыдущий этап полностью отработан и автоматизирован.

Информационный кризис

В мире штампов молодость почти наверняка ассоциируется с отсутствием опыта и расценивается как недостаток, который нельзя компенсировать перспективной идеей или харизмой основателей.

В момент выхода на рынок компания нуждается в продвижении. Чтобы занять свое место под солнцем, новобранцам бизнес-армии нужно быстро набрать обороты. А этого сделать невозможно, если о тебе никто не знает. Правильное продвижение дает многократное ускорение процессу развития компании. Собственники стараются найти наилучшие рекламные площадки. Они готовы буквально на все, чтобы создать узнаваемость своему продукту и обеспечить имя бренду. Однако многие сталкиваются с тем, что достойно пропиарить новую фирму не получается. Рекламные агентства не жалуют молодые бизнесы. И даже если те объективно подают надежды, пренебрежение остается. Неизменно лучшие рекламные места оставляют для мастодонтов, лидеров отрасли с уже заработанной репутацией и стабильными доходами. Сотрудничество с такими фирмами длится годами и менять его на призрачные перспективы работы пусть даже с амбициозным стартапом кажется контрпродуктивно. И даже если теоретическая возможность купить хорошую рекламу существует, она вдребезги разбивается о нереально высокий ценник. Новички не могут позволить себе вложить такую сумму на старте и остаются за бортом.

В условиях низкой информированности целевой аудитории о компании и ее преимуществах и невозможности обеспечить достойную рекламную компанию возникает кризис информации (или информационная блокада).

Кризис информации – отсутствие узнаваемости компании, товара, бренда из-за сложностей с проведением рекламной компании.

Хорошая реклама для молодой неизвестной фирмы обходится очень дорого, а денег у зеленых бизнесов, как правило, нет – они ушли на аренду и ремонт помещения, покупку мебели и оборудования и пр. Информационная блокада заставила не одну подающую надежды компанию уйти с рынка.

Чтобы добиться узнаваемости, стоит начать рекламу бренда еще до открытия офиса.

Наше агентство так и сделало. Сложность была только в том, что клиентов приходилось приводить в чужие офисы и делиться прибылью с их владельцами. Зато удалось получить первую прибыль и обзавестись заказчиками еще до аренды помещения.

Мы год работали без офиса. Реклама, которая у нас выходила, в основном была построена на сети личных взаимоотношений с представителями бизнес-среды в нашем районе. Нас рекомендовали коллеги, которые продвигались в интернете, о нас по знакомству упоминали на страницах журналов. Но если вы выходите на рынок в большом городе или совсем никого не знаете в своем регионе, это непременно вызовет сложности.

Недвижимость – особенная отрасль с непростой целевой аудиторией. Покупают квартиры и меняют недвижимость по большей части довольно обеспеченные слои общества: политики, предприниматели, топ-менеджеры крупных компаний. Работая с этими людьми, волей-неволей начинаешь общаться и в конечном итоге можешь обратиться к ним. А дальше хорошие личные взаимоотношения делают свое дело и обеспечивают успех.

Так, например, у нас в городе появилось новое бизнес-издание. В этот журнал было не так просто попасть. Его владелец, зная нашу историю развития, просто предложил написать про нас статью. Вскоре весь район увидел классный материал о нашем агентстве. Эта условно бесплатная реклама подарила нам известность и дала новых клиентов.

Находясь в своеобразной информационной блокаде новички рынка просто не имеют права мыслить шаблонно. Когда простые решения осуществить не получается, нужно подключать нестандартные варианты на тему рекламных площадок.

Наша компания использовала большое количество нестандартных методов продвижения. Это происходило не только потому что мы не могли купить площади билбордов на центральных улицах или разместить удачное объявление в газете. Мы анализировали результаты разных рекламных кампаний и постоянно искали способы улучшить результат. Ведь чтобы стать лучше конкурентов, которые больше и опытнее тебя, нужно значительно превосходить их в объеме усилий.

Одним из успешных нестандартных методов привлечения трафика был конкурс для сотрудников Сбербанка с серьезным призовым фондом. Участники должны были отправлять нам заявки. Побеждал тот, кто давал наилучший результат.

Служащие Сбербанка в Истринском и Красногорском районах активно предлагали сотрудничать с нашим агентством, потому что сами были заинтересованы. Наши листовки разлетались среди потенциальных клиентов, ведь мы снабдили ими всех.

Вскоре они появились в местных ресторанах, в такси, парикмахерских… Даже в паспортном столе (в Дедовске) мы умудрились оставить информацию о себе.

Мы подписывали гарантийные письма (своеобразные договоры, которые гарантируют, что партнер, который привлечет нам клиента, получит вознаграждение).

У риелторов был план – раз в неделю они должны были подписать с кем-нибудь такое гарантийное письмо. Так мы постоянно расширяли партнерскую сеть.

Нестандартные методы продвижения не только дают бизнесу шанс преодолеть кризис информации, но и позволяют при определенных усилиях занять лидирующие позиции на рынке в своей нише.

Часто оригинальный подход к вопросам продвижения экономит деньги. Неочевидные приемы в рекламе в большинстве своем строятся не на глобальных финансовых вложениях, а на грамотной коммуникации и партнерских отношениях. Удивительно, но среди нестандартных методов продвижения бывают очень успешные. Те, что дают конверсию больше, чем привычные и многократно проверенные.

Кризис VIP-клиента

Есть такие люди, обслуживая которых ты сам приобретаешь определенный статус. Происходит перенос имиджа авторитета и значимости клиента на продавца и весь его бизнес.

Все компании мечтают заполучить VIP-клиента. Для большинства людей это сопряжено с неким кредитом доверия: если бизнесу отдает предпочтение такой человек, значит, этот проект действительно заслуживает внимание. В голове срабатывает триггер, и поведение людей меняется.

И кажется, что VIP-клиенты несут бизнесу одну лишь пользу. Сожалею, но мне придется разорвать этот шаблон.

Нам предложили продать дачу на Истринском водохранилище, которая принадлежала очень известному человеку из сферы шоу-бизнеса. На встрече я общался не с хозяином объекта, а с управляющим, и столкнулся с неадекватными требованиями, от которых даже моя клиентоориентированность встала на дыбы.

Они буквально хотели все сразу, прямо сейчас и бесплатно. А взамен предлагали рекламную поддержку. И это предложение звучало даже неплохо, если бы не одно НО. Вскоре мы обнаружили, что продажей этого дома занимаются еще несколько человек. Это было своеобразное соревнование – кто быстрее.

Конечно, интереса состязаться за мифическую рекламу в риелторском беге с препятствиями у нас не было. Мы обратили внимание продавца на проблемы, которые обнаружили: объект на берегу оказался неузаконенным. Владельца выручал VIP статус. Но окажись такой дом в собственности более простого человека, сложностей было бы не избежать. Для начала эти вопросы нужно было закрыть, а потом заняться продажей более профессионально.

На этом мы закончили работу над проектом.

Для порядка скажу, что у объекта сменилось уже почти 20 продавцов и, увы, он все еще не продан.

VIP-клиенты, несмотря на часто вполне приличный доход и жизнь на широкую ногу, стремятся многое получить бесплатно. Они привыкли платить своей известностью и влиянием. Реклама – это хорошо, но только тогда, когда она хоть гарантирована и узаконена договором. Во всех остальных случаях лучше выбирать твердую монету.

VIP-клиенты, несмотря на часто вполне приличный доход и жизнь на широкую ногу, стремятся многое получить бесплатно. Они привыкли платить своей известностью и влиянием.

Это был не единственный наш опыт сотрудничества с VIP-клиентами. Попадались и позитивные истории. Но они часто проходили фоном, тогда, когда сложные ситуации отпечатывались в памяти. Поделюсь еще одной показательной историей.

Нам в офис поступает звонок. Мужчина на другом конце провода излагает проблему:

• Есть дом в вашем районе за несколько миллионов долларов. С него нужно снять залоговое обременение после выплаты кредита.

Проще простого, подумали мы… но рано начали радоваться. Клиент хотел освободиться от кабалы уже завтра.

На тот момент сменилось руководство регистрационной палаты и я не решился сразу сказать, управимся ли за 1 день. Мы взяли театральную паузу, наш юрист пошел на переговоры, где буквально вырвал согласие за вполне ожидаемую сумму. Мы умножили эту цифру на 1,5, объявили клиенту и радостно ударили по рукам.

Через час в наш крохотный офис втиснулся клиент в окружении пяти охранников. Но первым делом в помещение вошел его пафос. Не спорю, статус человека был колоссальным: частная клиника, 5000 человека в подчинении, все объяснимо.

Мы сделали все необходимые документы и отправились на дело – в регистрационную палату снимать обременение. Там нас ждал неприятный сюрприз в виде проверки. Нужно было подождать 1,5 или 2 часа, что мы и сообщили клиенту.

Стоит ли говорить, что в восторге от этой новости он не был?

• Что за канитель начинается? У меня нет на это времени!

Но выбора не было. Клиент и пять его охранников остаются ждать и параллельно дергают нас чуть ли не каждую минуту.

Наши специалисты, как по звонку, каждые полчаса бегают в регистрационную палату, но все усилия остаются тщетными. В итоге после трех часов томительного ожидания выясняется, что выполнить процедуру за 1 день не выйдет, нужно 3 дня. Мой праведный гнев ничего не изменил. Пришлось все рассказать клиенту.

Три. Два. Один. БАБАХ!

VIP-клиента разорвало от смеси досады и негодования. Как он не дал своим охранникам команду «фас», я не знаю. Захлопывая за собой дверь, он пообещал завтра же одним звонком закрыть нас ко всем чертям.

Гнев этот был чрезмерным, но вполне объяснимым. Клиента я вполне могу понять. Однако сделать что-то в условиях обстоятельств непреодолимой силы просто невозможно.

Исхода у этой истории могло быть 2:

Либо на следующий день в нашей конторе начнутся проверки, которые вконец измотают нас и рано или поздно вынудят закрыться.

Либо клиент остынет и не станет ничего предпринимать.

К счастью для нас, на колесе фортуны выпал второй вариант.

Одна оплошность с VIP-клиентом, и все радужные перспективы могут обернуться не менее красочным кошмаром. Неважно, кто виноват в случившемся, отдуваться будете вы и ваша компания.

Стадия детства

Когда бизнес выходит за пределы эфемерных представлений предпринимателя, начинает воплощаться в реальность, оформляться в структуру, наступает стадия «младенчества». Здесь у основателя есть команда, арендованное (реже собственное) помещение под офис, магазин или производство, готовы учредительные документы. Он оформляет отношения с партнерами: подписывает договоры с поставщиками и т. д.

Примерно через год после открытия, к I кварталу 2009 года, наша компания перешла на стадию детства (по Адизесу). Отсутствие опыта, недостатки в планировании, тактические просчеты и отсутствие долгосрочной стратегии могли на этой стадии запросто погубить нас. Этот феномен можно назвать кризисом «детской смертности», который уносит огромное количество бизнесов, которые смогли открыться, но не удержались на плаву. Но, к счастью, наша компания не почувствовала его, потому что к тому времени в ней сформировалась достаточно эффективная структура управления и строгая иерархия.

Но не все проходят стадию младенчества так благополучно. Если вы все еще носите розовые очки, сейчас самое время их снять. Начиная со стадии младенчества кризисы грозят более серьезными юридическими последствиями и финансовыми потерями. Диагностировать «болезнь» и впоследствии лечить ее становится сложнее.