Текст книги "Управление бизнес-процессами по-человечески"

№ 5. Владелец процесса

Один из важнейших терминов процессного управления – термин «владелец процесса». Из самого названия понятно, что речь идет о некоем руководителе, ответственном за процесс. Но вот тут надо иметь в виду одну важную особенность. Дело в том, что владелец процесса – не должность, а так называемая организационная роль!

Что такое организационная роль? Организационная роль, так же как и должность, представляет собой набор функций и соответствующих им прав и обязанностей. Особенность организационной роли состоит в том, что она не подразумевает учреждение отдельной структурной единицы (должности).

Наоборот, роль поручают сотруднику, уже занимающему какую-либо должность на предприятии.

На предприятиях существует много примеров организационных ролей, когда функции есть (управление персоналом, юридическое обеспечение, закупки и т. п.), а выделенного отдела или должности нет.

Зачем нужна роль владельца процесса? Все дело в том, что участниками большинства процессов являются сотрудники разных подразделений.

У каждого из этих сотрудников свой начальник, и получается, что у процесса в целом нет единого руководителя, который имел бы административную власть над всеми участниками процесса. А если пытаться найти такого руководителя, которому подчинены абсолютно все участвующие в процессе подразделения, нам придется выйти на самый верх должностной иерархии – до уровня топ-менеджеров компании, а в некоторых случаях – первого лица организации. Разумеется, такое замыкание всех вопросов управления на топ-менеджменте неэффективно, так как приводит к перегрузке высшего руководства достаточно мелкими и рутинными вопросами.

Альтернатива – введение в компании организационной роли владельца процесса. В этом случае для каждого из процессов предприятия определяется руководитель, как правило, среднего звена, который назначается владельцем процесса. Это не предусматривает дополнительной оплаты, но налагает на такого руководителя ряд дополнительных обязанностей по отношению к его процессу. Что выпадает на долю владельца процесса?

– Контроль выполнения показателей процесса. Именно владелец процесса должен с установленной периодичностью давать отчет о достижении целей процесса.

– Контроль соблюдения правил. Владелец процесса получает результаты различных проверок его хода и обеспечивает устранение отклонений от заданных стандартов.

– Разработка мер по улучшению результативности процесса. На владельце процесса лежит ответственность за разработку мер по достижению процессом запланированных целей.

– Реинжиниринг процесса. Владелец процесса должен искать варианты совершенствования процесса, чтобы повысить его эффективность, включая перепроектирование (реинжиниринг) процесса разной глубины.

№ 6. Стандарт ИСО 9001

Говоря о процессном подходе, нельзя обойти вниманием международный стандарт ИСО 9001. Можно без всякого сомнения заявить, что о процессном подходе в России узнали благодаря ему. Что это вообще за стандарт и как он связан с управлением процессами?

Начать придется издалека. Во-первых, ИСО (ISO) – это аббревиатура международной организации по стандартизации, наднационального органа, цель которого – разработка и распространение международных стандартов. Эти стандарты касаются всего: различных видов продукции, экологии, охраны труда и т. п.

А международные они в том смысле, что имеют силу не в рамках одного государства, как это бывает в случае с национальными стандартами (ГОСТ, например), а по всему миру.

Самый популярный стандарт из разработанных международной организацией по стандартизации, без сомнения, ИСО 9001 «Системы менеджмента качества. Требования». На данный момент более 1 млн компаний по всему миру официально используют этот стандарт в своей деятельности. Когда он был впервые разработан (в 80-е годы XX века), его официальной целью было (и остается теперь) оказание помощи предприятиям и организациям в повышении удовлетворенности их клиентов. Термин «качество» трактуется в этом стандарте как «степень удовлетворения требований потребителей».

Так, подчеркивается, что решать, качественная продукция или нет, имеет право только клиент, которому она предназначена.

Сам стандарт ИСО 9000 – это свод общих (касающихся предприятия в целом) и локальных (про отдельные процессы или подразделения) правил объемом около 20 страниц основного текста, описывающего, как должно работать предприятие и как в нем должно быть организовано управление.

После появления этого стандарта в первой версии некоторые предприятия по разным мотивам стали использовать его положения в своей деятельности. Тут же проявились два интересных эффекта. Первый был скорее негативным. Часть предприятий – пользователей стандарта ИСО 9001 не увидели абсолютно никакого роста удовлетворенности заказчиков. А вот второй эффект был однозначно позитивен. Именно он определил всеобщее распространение и популярность стандарта. Оказалось, что, следуя положениям ИСО 9001 и ориентируя свою деятельность на удовлетворение потребностей клиентов, предприятие существенно совершенствует систему оперативного управления или управления основной деятельностью, наводя таким образом организационный порядок и снижая издержки всех видов. Стандарт ИСО 9001 дал предприятиям надежный путь к повышению операционной эффективности и созданию системы управления мирового уровня.

И для огромного количества предприятий этот эффект был несравнимо более важен, чем повышение удовлетворенности клиентов, для достижения которого существует масса иных, хорошо зарекомендовавших себя инструментов.

Сегодня среди всех методов и подходов к повышению операционной эффективности менеджмент качества согласно стандарту ИСО 9001 – если и не самый популярный (здесь предпочтения быстро меняются, на пике популярности уже побывало и бережливое производство, и теория ограничений, и несколько других концепций), то уж точно наиболее распространенный. Наличие сертификата соответствия стандарту ИСО 9001 во многих отраслях – правило хорошего тона и показатель зрелости предприятия.

Как же связаны стандарт ИСО 9001 и процессное управление? Стандарт представляет собой восемь разделов различных требований к предприятию. Часть из них касается какой-либо конкретной области деятельности – проектирования, закупок и т. д., а часть – общая и предназначена для всей компании. Основополагающим является 4-й раздел. Он содержит основные требования – по сути, фундамент системы управления предприятием.

Основных требований всего два. Во-первых, это управление документацией, то есть организация грамотного документооборота и делопроизводства.

А во-вторых… Правильно! Во-вторых – это внедрение на предприятии процессного управления. Цитируем:

«Организация должна: а) определять процессы и их применение во всей организации; б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов; в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении этих процессов, так и при управлении ими; г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга; д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов; е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов…» (раздел 4 ИСО 9001: 2000).

Именно благодаря этому требованию и практике его выполнения многие компании, в том числе и в России, познакомились с процессным управлением.

№ 7. Управление процессом

Определение процесса нам уже известно. Но из него явствует, что процессы существуют в любой компании вне зависимости от того, использует ли она процессное управление или нет. В каком же случае можно говорить о том, что мы управляем процессом? При том что существует довольно четкий, но сложный подход к решению этого вопроса, базирующийся на статистическом управлении процессами, нам требуется простая для понимания и максимально практичная модель управления любым процессом.

Для описания и объяснения того, что, собственно, подразумевается под «управлением процессом», мы используем модель «Черепаха», которую почерпнули из TUV Sud Akadimie. Эта модель представляет собой визуализацию концепции управления процессами по шести основным пунктам. Голова, четыре лапы и хвост черепахи представляют эти основные пункты.

Рис. 4. Модель «Черепаха»

1. Цели и показатели результативности процесса.

2. Технология процесса.

3. Персонал процесса.

4. Система контроля хода процесса.

5. Материально-техническое обеспечение процесса.

6. Связь с другими процессами.

1. Цели и показатели результативности процесса. Так как процесс – последовательность действий, ведущая к ценному результату/цели, именно цель (и выражающие ее показатели) является первым пунктом управления процессом. Показатели делают цель измеримой и становятся средством для планирования/нормирования и контроля достижения цели. Цели и показатели результативности процесса не случайно расположены в голове. Голова работает – значит, черепаха жива, даже если со всем остальным проблемы.

2. Технология процесса – это ответ на вопрос «как делать?». Технология процесса на самом общем уровне – совокупность операций, а на самом детальном – процедуры и правила их выполнения. В каком случае можно сказать, что у процесса есть определенная технология? Если мы можем сказать исполнителям, что и как им следует делать, и они, следуя технологии, смогут достичь цели.

3. Персонал процесса. Это ответ на вопрос «какой персонал нам нужен для выполнения различных операций?», то есть вопрос о его количестве и квалификации. Как правило, квалификационная и количественная обеспеченность процесса персоналом находятся в обратной зависимости от детальности технологии. Чем выше квалификация людей, тем более общо и более просто может быть определена технология. И наоборот.

4. Контроль хода процесса. Формы такого контроля могут быть разные: контрольные точки, наблюдение, опрос сотрудников или клиентов процесса и т. п. Важно отличать контроль хода процесса от контроля его результатов (пункт 1).

5. Материально-техническое обеспечение. Какие материально-технические средства, включая средства связи и программные средства, нужны для выполнения процесса? В одних процессах роль материально-технических средств может быть незначительна («офисные»), в других – является определяющей (процессы, связанные с производством или логистикой ТМЦ).

6. Связь с другими процессами. Одно из самых известных в процессном управлении выражений гласит: «следующий процесс – это твой потребитель». Процессы часто тесно связаны между собой, и результаты одного процесса («выходы») являются исходной точкой («входом») для других процессов. Следовательно, изменения в одном из процессов могут оказать значительное влияние на другие процессы предприятия. Этими связями необходимо управлять.

Управление процессом означает, что все шесть указанных пунктов учтены, по всем шести пунктам применительно к конкретному процессу найдены «правильные ответы». Они задокументированы и реализованы на практике. Тогда можно сказать, что мы управляем процессом.

№ 8. Стандартизация процессов

Как бизнес-процессы и любые другие процессы живут в компаниях и организациях? Форма жизни всех процессов – стандарты.

Стандарт – это правило выполнения и управления процессом.

Выше мы уже говорили о шести пунктах управления любым процессом.

Вот эти шесть пунктов применительно к конкретному процессу, когда они продуманы и установлены, и есть стандарт этого процесса.

Надо иметь в виду, что стандарты существуют в компаниях в трех основных формах (см. рис. 5): в головах людей, в документации, в информационных системах.

Рис. 5. Формы стандартизации процессов

1. Знание персонала. Стандарты процессов, существующие как знания, умения и навыки персонала, или, проще говоря, в головах. Эта форма стандартизации означает, что люди просто знают и умеют выполнять тот или иной процесс, потому что кто-то их научил, показал как. Основной способ передачи таких стандартов – объяснение и демонстрация. В теории эта форма самая эффективная. Просто представьте на секунду, что ваш персонал знает, что и как он должен делать. Причем без ошибок и одинаково со всеми остальными участниками бизнес-процессов. Ах! На практике, однако, именно проблемы восприятия, осознания, трансляции информации непосредственно от человека к человеку делают эту форму стандартизации по меньшей мере недостаточной. Эх.

2. Документация. Вообще термин «документ» означает информацию и ее носитель. Под него подпадают не только бумажные документы, но и документы электронные. Эта форма стандартизации подразумевает, что правила исполнения и управления процессом описываются в каком-нибудь документе (или нескольких). Документы используются в работе и для обучения новых сотрудников, разрешения споров между участниками процесса, разработке мер по совершенствованию процессов и так далее.

3. Информационные системы. Значительная часть стандартов в современных компаниях существует за счет автоматизации правил выполнения и элементов управления процессами. Такие элементы подчас не оставляют персоналу иного выбора, кроме следования заданным правилам (последовательности действий, правилам выполнения операций, установленному методу контроля и т. д.). На практике эта форма стандартизации оказывается самой надежной. Она приводит к тому, что автоматизация превращается в фетиш некоторых руководителей, забывающих, во-первых, что не все можно автоматизировать, а во-вторых, что избавляться надо от негативного влияния человеческого фактора, а не от самого человеческого фактора (то есть инициативы, активности, творчества, ответственности, смекалки и т. п.). Если палку перегибают, смекалка персонала обычно используется для обхода информационных систем.

Какая из трех форм наиболее предпочтительна? Никакая.

В компании с развитой системой процессного управления задействованы все три формы стандартизации. Часть вопросов по выполнению и управлению процессами автоматизирована, создан определенный набор письменных стандартов, а люди хорошо информированы о своей работе и процессах, что облегчает взаимодействие и контроль.

Разработка процессной организации

Теперь, дорогие читатели, вам известны основы процессного управления.

Как видите, они довольно просты. Пора разобраться с тем, как именно разрабатывается процессная организация труда и управления.

В центральной главе книги мы хотим представить четкий алгоритм действий по разработке процессного управления (не путать с внедрением!). Он еще не является планом, так как не содержит ни четкого согласования между задачами, ни сроков их выполнения. Эту работу вам предстоит проделать самостоятельно. Тем не менее материал главы изложен в порядке, соответствующем последовательности выполнения задач по построению процессной организации. А каждый раздел разбит на конкретные задачи, имеющие сквозную нумерацию по всей главе.

В конце главы эти задачи сведены в общий перечень, на основании которого вы сможете создать собственный план разработки системы ПУ. Самый простой вариант плана – последовательное выполнение задач этой главы.

Итак.

Оцениваем потенциал ПУ для компании

Мы договорились вначале, что эта книга адресована тем, кто уже мотивирован на разработку и внедрение процессного управления. Или хотя бы всерьез задумался над этим вопросом. Тем не менее до начала разработки системы ПУ давайте объективно оценим, насколько нужно вашей компании процессное управление. С этой целью мы разработали небольшой чек-лист, где вы должны отметить, верно ли каждое из утверждений относительно вашего предприятия.

Табл. 1. Контрольная таблица для оценки потенциала процессного управления

Чем больше «да», тем больше в компании объективных предпосылок к тому, чтобы начать разбираться с процессами. Если необходимость внедрения процессного управления ясна вам, но неочевидна для вашего руководства, этот чек-лист поможет запастись аргументами для отстаивания вашей идеи.

Определение бизнес-процессов и цепочки создания ценности

Мы уже знаем, что процессы принадлежат одной из трех групп: руководящие, бизнес-процессы, вспомогательные. Разрабатывая систему процессов, стоит начать с определения бизнес-процессов, так как именно их набор и взаимодействие отражают особенности вашей конкретной компании.

Вспомним, что под бизнес-процессами понимается та деятельность, в результате которой создаются продукты, ценные для компании И ЕЕ КЛИЕНТОВ. Зачем этот акцент? Создание ценности для клиентов – главный критерий, позволяющий отличить бизнес-процессы от всех остальных.

Не все бизнес-процессы направлены на создание конечного продукта, передаваемого клиенту. Значительная их часть создает промежуточный продукт, который затем используется следующим бизнес-процессом компании, а его продукт – следующим, и так далее до тех пор, пока, наконец, не будет получен конечный продукт, ценный для клиента.

Рис. 6. Промежуточные и конечные продукты

Целиком последовательность связанных между собой бизнес-процессов, которые в совокупности приводят к созданию ценных для клиентов конечных продуктов, называют цепочкой создания ценности.

Начало цепочки создания ценности лежит в понимании компанией общего рыночного спроса или же потребностей конкретных клиентов.

А ее завершение – в удовлетворении потребностей клиентов или, попросту говоря, в удовлетворенности клиентов. Поэтому бизнес-процессы графически часто изображают как последовательность процессов, лежащих между потребностью клиента и его удовлетворенностью.

Рис. 7. Цепочка создания ценности

С чего начать определение бизнес-процессов? Существует три основных подхода к определению набора бизнес-процессов для собственной компании. Причем эти подходы не взаимоисключающие. Напротив, все их надо опробовать для получения лучшего результата.

Шаг 1. Изучение организационной структуры

Хотя процессная и структурная организации представляют собой разные аспекты деятельности предприятия, между ними нет противоречия. Часто подразделение создается вокруг одного или двух бизнес-процессов, выполняя в нем основную работу. Поэтому изучение вашей организационной структуры, прежде всего подразделений, отвечающих за основную деятельность предприятия, может дать ориентир при формировании набора бизнес-процессов вашего предприятия.

Шаг 2. Изучение эталонных наборов бизнес-процессов

В связи с распространением менеджмента качества по стандарту ИСО 9001 в различных отраслях становятся доступны многочисленные примеры компаний, чьи системы процессов могут быть использованы в качестве примеров для разработки собственной. Эти примеры не следует копировать один в один, но их необходимо изучить – и взять оттуда ценные идеи.

Первым делом надо сопоставить ваш бизнес с самым общим эталонным набором бизнес-процессов, представленным в ИСО 9001. Его мы уже приводили ранее. Следует определить, какие из типовых бизнес-процессов у вас есть, а каких нет. Так, если ваше предприятие представляет сферу профессиональных услуг (адвокатская контора), то вряд ли в бизнес-процессы компании стоит включать процесс закупок, касающийся приобретения канцелярских товаров. Если вы компания из горнодобывающей отрасли (ГОК), то вам вряд ли нужен такой бизнес-процесс, как «проектирование продукции».

Шаг 3. Определение цепочек создания ценности

Так как бизнес-процессы представляют собой взаимосвязанную цепочку, в которой создается ценный для клиента продукт, можно проанализировать, какие стадии трансформации проходит каждый заказ клиента, постепенно превращаясь из заявки в продукцию/у слугу, отгрузку, оплаченный счет и т. п. Вероятно, эти стадии трансформации заказа и являются бизнес-процессами вашей компании, формирующими цепочку создания ценности.

Если предприятие производит разнообразную продукцию, у него может быть не одна, а несколько цепочек создания ценности. Определить наличие нескольких таких цепочек можно, заглянув в коды статистики вашего предприятия. Те из них, которые действительно используются, являются самостоятельными цепочками создания ценности. Ниже в таблице представлен простой пример промышленного предприятия численностью около 150 человек и с двумя цепочками создания ценности. Одна обеспечивает производство стальных ванн (процессы со второго по шестой), другая – сдачу в аренду зданий и сооружений.

Табл. 2. Система бизнес-процессов промышленного предприятия (производство ванн)

На этом предприятии цепочки создания ценности нигде не пересекаются друг с другом и существуют абсолютно независимо в пределах одного бизнеса.

Еще один пример – система процессов небольшой проектной компании, где две цепочки создания ценности имеют общее начало, а затем разделяются.

Рис. 8. Система бизнес-процессов проектной организации