Текст книги "Успешный бизнес. 160 практических рекомендаций"

Чтобы коммерческое предложение было интересным, кратким и по делу, необходимо соответствующее изложение мыслей и оформление. Бывает, что одно деловое письмо мы читаем с удовольствием и все понимаем, сразу хотим связаться с отправителем. А другое приходится несколько раз перечитывать, чтобы вникнуть в суть; оно с первых слов отталкивает. Почему так происходит?

Проблема в искусстве написания. Чтобы предложение было читабельным, рекомендую использовать принцип пирамиды. Впервые о данной стратегии написания я узнал из книги Барбары Минто «Золотые правила Гарварда и McKinsey». О чем речь?

Вы пишете предложение блоками. Заглавная фраза доносит суть предложения и его главное преимущество. Далее идут заглавные фразы абзацев и сами абзацы, в которых обрисована ситуация. И лишь затем сообщаются детали.

Выглядит это следующим образом.

Вступление

Уважаемый Дмитрий Олегович!

Заглавная фраза письма (суть)

Направляю вам предложение по повышению эффективности работы отдела продаж.

Заглавная фраза абзацев

Ваши менеджеры по продажам могут продуктивнее использовать время и совершать больше продаж без дополнительных затрат.

(Заглавная фраза каждого абзаца передает суть ценности, о которой в нем говорится.)

Сам абзац

Подробная информация.

Заключение

Подведение итогов.

Часть 2. Организация работы менеджеров по продажам

При вас сотрудники «в мыле» и с двумя телефонами в руках. Без вас они – лучшие блогеры и посетители социальных сетей. Чтобы держать продавцов в тонусе, необходим контроль. Иначе не видать системы, о которой мы говорили выше.

Сотрудники всегда пытаются перейти запретную черту и посмотреть, что будет. Если ничего, они остаются за гранью дозволенного и шагают дальше. Поэтому за малейшее нарушение необходимо штрафовать. Сначала это может быть внушение, затем – выговор, штраф и т. д.

Так же с опозданиями: если сотрудник опоздал один раз и на это не обратили внимания, ждите повторения, причем в ближайшее время. После второго нарушения следуют систематические. Чтобы этого не произошло, будьте жестче и держите «намертво» границы правил и порядка.

Есть замечательная поговорка: «Продажа происходит, когда назначается встреча». Но не все так просто. Если к продаже плохо подготовиться, она не состоится. Поэтому надо быть во всеоружии.

Так выглядит пошаговая модель ведения встречи:

✓ приветствие;

✓ выявление основных целей встречи;

✓ определение сценария встречи;

✓ вопросы для выявления явных потребностей потенциального клиента;

✓ ситуационные вопросы для понимания ситуации в компании клиента;

✓ проблемные вопросы – для выявления сути проблемы;

✓ извлекающие вопросы – для выяснения последствий проблемы;

✓ наводящие вопросы – для подталкивания клиента к выводам о последствиях решения проблемы;

✓ подведение итогов вышесказанного;

✓ получение обязательств со стороны клиента. Это может быть договоренность о встрече с высшим руководством, подписание договора или оплата счета. Если вы получили обязательство и выполнили прописанную цель встречи, она прошла удачно.

Чтобы день менеджера прошел продуктивно, он должен действовать исходя из расписания. А чтобы он ничего не забыл, нужен чек-лист.

Распорядок дня для менеджеров может выглядеть так:

9:30–10:00 Планерка.

10:00–10:15 Подготовка материалов для обзвона потенциальных клиентов.

10:15–12:00 Обзвон потенциальных клиентов.

12:00–13:00 Обзвон заинтересованных клиентов, которым отправлялось предложение.

14:00–15:00 Обед.

15:00–17:00 Проведение выездных встреч или встреч в офисе.

17:00–18:00 Отправка коммерческих предложений по сегодняшним звонкам.

18:00–18:30 Заполнение отчетов по работе за день и составление плана на следующий день.

Расписание может отличаться от предложенного исходя из времени, которое менеджеры тратят на встречи и т. п. В любом случае менеджер по продажам не должен сидеть и ждать входящих звонков. Его задача – работа «в поле».

Когда я учился в институте, у нас на курсе был большой поклонник спорта, в частности бега. На занятии физкультурой он спросил старшекурсников о рекорде вуза по бегу на стометровку. Те отшутились и назвали время на порядок выше реального рекорда.

Мой однокурсник загорелся его побить. После нескольких дней тренировок и постоянного бега он побил реальный рекорд, а через пару дней – и вымышленный. Мы не могли поверить, но это была правда. Теперь я знаю, в чем секрет: это заслуга шутников, помогавших и приободрявших. И конечно, самого бегуна.

То же относится к бизнесу. Поставьте перед менеджером амбициозную цель и помогайте ее добиться. Все просто, но требует времени. Самое главное – поверить в свои силы.

Если цель – купить автомобиль, то BMW. Как минимум! Надо знать, что эта цель реальная и не является плодом фантазии.

Часть 3. Система мотивации в отделе продаж

В погоне за системностью и налаживанием бизнес-процессов мы порой забываем о самых простых вещах. А именно о том, что нужно продавцу для эффективной работы во избежание лишних временных трат.

Приведу список действий, которые помогут менеджерам экономить до 30 % рабочего времени. Благодаря им они будут результативнее продавать, приносить вам и себе дополнительную прибыль.

1. Заранее подготовьте список контактов.

2. Классифицируйте базу потенциальных клиентов по категориям, чтобы менеджер знал, что говорить каждому:

• тем, кто уже покупает;

• потенциальным дилерам;

• тем, кому товар потенциально интересен.

3. Подготовьте сценарий разговора для каждой позиции.

4. Купите телефонную гарнитуру, чтобы было удобнее общаться.

5. Поставьте на стол зеркало для отслеживания постоянной улыбки, в том числе влияющей на эмоциональную окраску голоса.

6. Купите календарь и/или ежедневник.

Как выстроить систему поощрений, поговорим чуть позже. Здесь я хочу дать несколько рекомендаций, следование которым позволит замотивировать сотрудников на более продуктивную работу.

Первый шаг

Разделите вознаграждение менеджера на фиксированную часть и проценты. В успешных компаниях соотношение таково: 20 % – фиксированная часть, 80 % – бонусная. Показывайте менеджеру, что если он преодолеет порог, получит нематериальный бонус. Например, возможность бесплатно обучаться или лишний выходной и т. д.

Второй шаг

Разделите выплату фиксированной и процентной частей.

Плавно уводите сотрудника в сторону снижения оклада и увеличения процента

Третий шаг

Внедрите систему получения бонусов за конкретные действия или за выполнения регламентов. В конце месяца менеджер может получить бонус за блестящее заполнение отчетов или полное соблюдение скрипта разговора.

В моей трудовой деятельности был случай, когда клиент заказал аудит системы продаж. Привожу его слова: «Я уже использовал кучу различных маркетинговых техник, прошел огромное количество семинаров, но ничего не работает. Я вижу комментарии других участников, у которых все получается. Что не так со мной и моим бизнесом?»

Мы взялись за дело: провели аудит системы, проанализировали данные и в итоге получили результаты. Компания не могла выйти на новый уровень прибыли из-за отсутствия системы взаимодействия продажников с другими отделами и вспомогательными службами.

Все делалось по простейшей схеме: менеджеры оформляли заказ и отправляли его складским работникам для оформления и упаковки. А те не считали важным быстро выполнять заказ и продолжали выпуск продукции, так как получали деньги за произведенный товар, а не за отгруженный (как выразился один из сотрудников склада). Подобная схема встречается часто. Так могут взаимодействовать отдел продаж и клиентская служба, отдел доставки и т. д.

Чтобы этого не происходило, нужны вспомогательные процессы. Без них маркетинговые ноу-хау будут уходить в никуда.

Если вы давно или вообще ни разу не проверяли, как ваш отдел продаж взаимодействует с другими службами, обязательно это сделайте!

Если перед менеджерами не стоит цель продать товар или услугу по телефону, необходимо выстроить систему продажи на встречах. Во время первого звонка менеджер должен заинтересовать клиента. Затем выслать ему коммерческое предложение и назначить встречу для детального описания ценностей и выгод.

Как создать команду лучших, набрать ее и постоянно совершенствовать? Давайте разберемся.

Все начинается с этапа собеседования. Нужно выстроить определенную систему подбора персонала:

1. Приглашайте сразу всех кандидатов.

2. Проводите собеседование в три тура:

• первичное общение, знакомство. Благодаря этому вы поймете, насколько каждый кандидат грамотно общается, как себя ведет и что собой представляет;

• задание в группе. При наборе для отдела продаж можно разделить кандидатов, оставшихся после первого этапа, на группы по два человека: один играет роль покупателя, другой – продавца, затем наоборот. Так вы поймете, вписывается ли человек в ситуацию, близкую к реальной;

• индивидуальное задание. Посмотрите, как кандидат работает с основными возражениями потенциальных клиентов.

3. Достойных кандидатов включайте в работу. Какое-то время наблюдайте за ними. Смотрите результаты всего периода и слабых кандидатов отсеивайте. При необходимости запускайте новый набор.

И так до тех пор, пока не наберете команду успешных продавцов. Данный подход мотивирует сотрудников, так как они знают, что если покажут низкие результаты, будут первыми на выбывание.

Такая практика отлично работает в больших компаниях. У них стабильно раз в год или даже раз в квартал часть сотрудников увольняют из-за неудовлетворительных показателей.

Часть 4. Выстраивание бизнес-процессов в отделе продаж

Суть в том, что мы делим отдел продаж на три структурных подразделения (в простейшем варианте – три человека).

Первое звено, которое является частью отдела маркетинга, занимается генерацией потенциальных клиентов. Его задача – найти и получить контакты потенциального клиента, заинтересованного в продуктах и услугах. Как правило, это самая нудная и ресурсозатратная работа, которую ненавидит большинство продажников.

Примером являются холодные звонки, когда менеджер из 100 случаев в 97 получает отказ. В лучшем случае – вежливый, чаще – с указанием известного адреса, по которому он должен отправиться вместе со своим предложением.

Эту неблагодарную работу стоит переложить с плеч профессиональных продажников на менее квалифицированный персонал, работающий по скриптам. Посадите на холодный обзвон баз данных человека с минимальной зарплатой. Его задача – позвонить, сказать три шаблонные фразы и задать ключевой вопрос. Если ответ «да», сотрудник передает трубку профессиональному продажнику.

Второе звено цепи – непосредственно отдел продаж, принимающий теплых, то есть заинтересованных клиентов. Здесь нужны профессиональные продажники, задача которых – закрыть сделку, совершить первую продажу.

Третье звено – отдел по работе с текущими клиентами.

Чаще всего именно здесь находятся основные деньги. Ведь что-то продать существующему клиенту примерно в семь раз дешевле и проще, чем новому. На повторных продажах строится стабильный бизнес.

Задача сотрудников этого отдела – грамотно работать с текущими клиентами, максимизируя повторные продажи.

Чем хороша система?

На первый этап работ – генерацию потенциальных клиентов – можно посадить низкоквалифицированную рабочую силу. Здесь подходят люди, способные добросовестно заучить текст скрипта и повторять его из раза в раз.

Требования к квалификации продажников из второго подразделения тоже невысоки. Со временем вырабатываются более сложные скрипты конвертации теплых потенциальных клиентов в реальные. При этом роль конкретного менеджера падает. Нужна просто хорошая методика обработки клиента и подробные инструкции для сотрудников.

Менеджерам отдела не нужно быть хорошими продажниками, подстраиваться под клиентов, использовать ряд продажных техник и т. д. Хорошо, если они все это умеют, но необязательно.

Поскольку в классическом отделе продаж на «звезде» может замыкаться 50–80 % продаж, снижение значимости данного фактора сильно влияет на устойчивость бизнеса.

Следующий плюс системы – взаимозаменяемость сотрудников, особенно участников первого звена. Если увольняется человек, ответственный за генерацию потенциальных клиентов, вы просто берете нового и даете ему те же регламенты, по которым работал предыдущий, обучаете – и бизнес не стоит на месте.

Еще одно преимущество заключается в том, что продажникам сложнее уйти из такой системы. Тот, кто сидит во втором отделе на конвертации потенциальных клиентов в реальные, не занимается их привлечением, а сотрудник отдела по работе с текущими клиентами не закрывает сделки.

Каждый становится узкоспециализированным менеджером и закрывает свой участок продажи. Навыки универсальных продажников быстро теряются, если их постоянно не тренировать. В итоге менеджер становится неконкурентоспособным и не особенно стремится уйти.

У сотрудников первого и второго подразделений почти нет возможности увести клиентскую базу. Ведь они постоянно с ней не работают, как это происходит в классических отделах продаж.

Самое интересное, что менеджерам нравится данная система, которая снимает с них 90 % нудной и нелюбимой работы с холодными клиентами. Они приходят с утра на работу и видят на своем столе список из 20 теплых клиентов, заинтересованных в продуктах и услугах.

Так продавать намного проще. В итоге у менеджеров резко повышается КПД: увеличивается процент закрытых сделок, растут заработки – больше денег и компании, и себе.

Кроме того, вы получаете кузницу кадров. Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя на работе с потенциальными клиентами, переводится в отдел закрытия сделок, затем – на работу с постоянными клиентами.

Чтобы внедрить в классическом отделе продаж такую схему, нужен не один месяц, и сделать это непросто. Однако результат того стоит.

Нужно сделать так, чтобы менеджеры проводили больше времени на встречах с клиентами. Иначе они потонут в офисной рутине. Продажа совершается на встрече!

Один мой знакомый, который только начал развивать свой бизнес, поделился опытом: «Я не сижу за телефоном больше двух часов в день. Моя цель – совершить 10–15 звонков, назначить две-четыре встречи и общаться с потенциальными клиентами».

Рекомендую сделать следующее: оставьте в отделе продаж один компьютер на троих менеджеров. Увидите: они будут все успевать, больше ездить на встречи и каждый день давать результаты. Компьютер – средство, но не основное оружие.

На планерках отделов продаж я слышу рассказы менеджеров о том, что клиенту не нужен товар, потому что у него нет денег. Предложение отправляется через секретаря и начинается ожидание. Другим клиентам предложение не интересно, так как они закончили большой проект и сейчас не работают и т. д.

Многие руководители думают, что это происки судьбы, однако на самом деле менеджеры просто не умеют отрабатывать возражения. Судите сами. Ваш товар качественный? Вы в этом не сомневаетесь? Он поможет потенциальным клиентам решить какую-либо проблему? Уверен, что ответ положительный.

Он принесет дополнительную прибыль или поможет сэкономить? Думаю, что здесь я тоже попал в точку. Так в чем же проблема? Если товар представляет ценность для клиента и отличается от продукта конкурента, почему вы через раз слышите ответ: «Нам не интересно»?

Люди запрограммированы на отказ от чего-то нового. Ведь вы нарушаете их личное пространство и привычный ход событий, пытаетесь что-то изменить. Не все этого хотят и не все уверены, что обещанное выполнят. Потому надо уметь преодолевать возражения и заинтересовывать клиента.

Приведу несколько примеров, как это делается.

«Вы хотите нам что-то предложить?»

– Да, именно так. Предложение, которое дает возможность… (ценность предложения). Тема актуальная для вашего руководства, хотим уточнить детали, чтобы передать коммерческое предложение. Скажите, пожалуйста, как зовут директора, и соедините меня с ним.

– Коммерческое предложение будет сформировано и представлено, если ваш директор решит с ним ознакомиться. Пожалуйста, соедините нас.

– Смысл делать предложение появится, если вашему руководству это интересно. Чтобы уточнить нюансы, необходимо пообщаться. Кстати, как зовут вашего руководителя?

«Нас это не интересует!»

– Я правильно понимаю, что в вашу компетенцию входит принятие решений о закупке…? Соедините меня с тем, кто принимает решение по данным вопросам.

– Конечно, не интересно, если ваш директор еще не посмотрел, не внедрил и не получил результата. Моя задача – показать, а его – оценить. Поэтому соедините меня с ним, пожалуйста. Как его зовут?

– Поверьте, мне тоже поступают предложения, которые на первый взгляд кажутся неинтересными. Но, присмотревшись, я понимаю, в чем выгода. Думаю, ваш руководитель оценит, если благодаря вам компания получит качественный материал и снизит издержки. Он сейчас на месте?

«Вышлите все по электронной почте»

– Коммерческое предложение может включать до пяти направлений, в зависимости от приоритета клиента. Каков приоритет вашей компании, нужно уточнить у директора. Как его зовут?

– Никто из руководства не будет читать стандартную двадцатистраничную презентацию. Чтобы зря не тратить время директора, соедините меня с ним, я задам буквально три вопроса и сделаю конкретное предложение. Как его зовут?

Чтобы менеджеры по продажам были мотивированы работать на результат – индивидуальный, командный и компании в целом, необходимо выстроить систему поощрений.

Как это правильно сделать? Кроме персональных денежных вознаграждений надо ввести командные бонусы, бонусы отделу и индивидуальные нематериальные бонусы:

✓ Персональные денежные вознаграждения.

Каждого менеджера, преодолевшего планку и продавшего больше, стоит премировать персонально. Это может быть процент от сверхприбыли или фиксированная сумма.

✓ Командные бонусы.

Можно разделить отдел продаж на группы по три-пять человек и наградить денежной суммой или походом куда-нибудь ту группу, которая покажет лучший результат.

✓ Индивидуальные нематериальные бонусы.

Когда компанию «Евросеть» возглавлял Евгений Чичваркин, лучшего менеджера по итогам месяца награждали поездкой на Ferrari. Представляете, какое удовольствие – прокатиться по ночной Москве на автомобиле своей мечты! Как думаете, захочет этот сотрудник и в следующем месяце стать лучшим? Будет мотивирован на достижение нового рекорда? Думаю, ответ очевиден.

Каждый бизнес может найти выгодных партнеров. Неважно, чем вы занимаетесь, всегда есть другой бизнес, который прямо или косвенно работает с вашей целевой аудиторией. Вопрос в том, как начать плодотворное сотрудничество.

Например, агентство по организации праздников сделало такой ход: они вышли на магазины и салоны цветов и разместили у них брошюру с информацией, как организовать креативное мероприятие.

Покупатели цветов заинтересованы в организации маленького праздника, многие из них стали постоянными клиентами агентства и расширили его клиентскую базу.

Все оказались в выигрыше.

Часть 5. Системы повышения эффективности бизнеса

Часто после совершения продажи менеджер может радоваться успеху, пойти отдыхать, похвастаться коллегам и т. д. Это в корне неверно! Руководитель отдела продаж не должен такого допускать.

Следует направить высокий эмоциональный настрой сотрудника в нужное русло – на продолжение работы по совершению продаж. Я был свидетелем того, как менеджеры в подобном состоянии делали несколько продаж подряд.

Чем успешнее сотрудник, тем он амбициознее: ему хочется больше заниматься проектами, брать на себя ответственность. Если компания не дает развиваться, он просто уходит к конкурентам или открывает собственный бизнес. Чтобы этого не происходило, предлагаю взять на вооружение стратегию «бизнес в бизнесе», которую мы сами активно используем.

Специалист любого отдела может найти слабые места компании или новые возможности. Делайте на этом проект. Например, менеджер по продажам предложит руководству расширить линейку продукции. В итоге увеличатся клиентская база и прибыль, компания усилит свои позиции в нише.

В некоторых крупных фирмах есть специальные отделы, куда сотрудники приходят со своими идеями. И раз в месяц руководство решает, чей проект реализовать.