Текст книги "Российский руководитель – гений. Часть 3"

Рекомендация № 4 доверие. Дозирование доверия во время управленческого кризиса

Можно презирать систему Гитлера и всё же восхищаться его патриотическим достижением. Если наша страна будет побеждена, то я надеюсь, что у нас тоже найдётся столь достойный восхищения вождь, который вновь вселит в нас мужество и вернёт нам наше место среди других наций.

В. Черчилль

Очень важным ресурсом для восстановления после управленческого кризиса российского руководителя является способность вызывать доверие и оказывать доверие. Без взаимного доверия невозможен процесс управления и взаимодействия.

Как мы уже говорили ранее, лидер (потенциальный руководитель), используя властное воздействие, формирует ДОВЕРИЕ с подчиненными, с коллегами, с руководством, с инвесторами, с клиентами и т. д. Именно так лидер превращается в руководителя. С момента начала кризисных явлений у руководителя, его энергетика снижается, и руководитель испытывает серьезный дефицит управленческих, и психологических ресурсов. При этом он старается создать впечатление у окружающих, что ничего не изменилось, все хорошо!

Как только возникает дефицит психической энергии, так сразу возрастает тревожность руководителя, и снижается его способность доверять окружающим. Одновременно, по той же причине, значительно уменьшается способность вызывать доверие у вышестоящих руководителей.

Результат – утрата способности формировать и управлять доверием – для руководителя крайне отрицательно сказывается на его карьере, на его продуктивности на работе, на его способности руководить людьми.

Уважаемые руководители, если вы находитесь в «открытой» фазе личностного и управленческого кризиса (и осознаете свое кризисное состояние), для снижения ущерба, начните разбираться со своей способностью доверять людям, точнее доверять сотрудникам, партнерам в бизнесе.

ВАЖНО ПОНЯТЬ И ЗАПОМНИТЬ! Умение доверять подчиненным – ключевой навык, позволяющий руководителю наращивать масштабы своей деятельности. А доверие с бизнес-партнером – основа успеха в собственном бизнесе.

Поговорим о доверии: Каждый читатель может вспомнить знакомого 40 летнего мужчину руководителя отдела, у которого высшее образование, неплохая карьера, 10–20 подчиненных. Чем этот начальник отдела (управления, департамента) хуже Чичваркина, Малиса, Вологжа, которые к 40 годам руководят огромными компаниями, в которых работают тысячи людей? У них, что, образование лучше? Чем принципиально отличается руководитель отдела или управления от руководителя крупной компании?

По-моему, ответ прост: Руководители разного уровня отличаются между собой способностью вызывать большее доверие у людей, инвестирующих крупные суммы, и способностью оказывать доверие большему количеству сотрудников! Без регулируемого доверия невозможна никакая совместная деятельность!

Почему вы одним людям доверяете, а другим нет?

Это не простой вопрос и в 90 % случаев истинные причины доверия и недоверия скрыты от сознательного в бессознательном, и мы просто не способны «рационализировать» свои чувства.

На прямой вопрос: «почему мы доверяем этому человеку?» большинство произнесет красивый и правильный набор слов (честный, умный, проверенный временем), но для внешнего наблюдателя (незнающего, о ком идет речь) эти слова бесполезны и лишены смысла.

О Доверии с большой буквы «Д» мы говорили большую часть книги. Доверие и способность доверять – это вопрос распределения психической энергии руководителя. Правильно организованное доверие к людям наделяет вас управленческой энергией, вы получаете чужие трудовые ресурсы в свое распоряжение.

Недоверие в свою очередь повышает вашу тревожность, мнительность, лишает способности сконцентрироваться на действительно важных вещах. Вы так много тратите ресурсов на организацию контроля и проверок (по схеме «доверяй, но проверяй»), что на партнерство и совместную работу не остается психической энергии.

ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ! Разобравшись в своей структуре доверия, вы сможете найти быстрее и больше сотрудников, которым доверяете (у вас изменятся критерии отбора). А значит, сможете выполнять больше работы, затрачивая меньше ваших усилий! И будете значительно больше удовлетворены итоговым результатом.

ПРЕОДОЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КРИЗИСА, ВОССТАНОВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ФУНКЦИИ НЕВОЗМОЖНО БЕЗ ВОССТАНОВЛЕНИЯ СПОСОБНОСТИ ДОВЕРЯТЬ ЛЮДЯМ.

Тренировка своей способности доверять и вызывать доверие есть превращение исключительно интуитивного и эмоционального действия в осознанный акт.

Традиционно, доверие к человеку проверяют временем: «съедают пуд соли; тянут парня в горы, чтоб понять кто такой». О проблеме доверия написаны сотни книг, множество песен. Правда, в 80 % случаев речь идет о доверии в паре «мужчина и женщина». Все помнят о судьбе несчастной Дездемоны, лишившейся жизни по причине утраты доверия. Коварный Яго серией манипуляций разрушил у Отелло способность доверять, погрузил его в сильный стресс. Результат для пары Отелло – Дездемона печален.

Большинство руководителей нашей страны традиционно доверяют родственникам, членам клана, людям своей национальности. Многие предпочитают выстраивать партнерство в бизнесе с однокласниками, одногрупниками, однополчанами, с людьми, с которыми были знакомы до того, как добились жизненного успеха. Но почему они доверяют именно этим людям, руководители разумно и аргументированно объяснить не могут (предают, обманывают, воруют и родственники, и одноклассники, и единоверцы)!

Со времен СССР к власти в корпорациях или регионах приходят питерские, свердловские, бакинские. Со времен Татаро-Монгольского ИГА, большинство руководителей в нашей стране доверие к человеку, его лояльность ценят выше деловых качеств, образования, способностей и навыков. Каждый лидер государства создавал свою дружину, свою банду, свою опричнину. А с лидера государства пример брали бояре, купцы.

В детстве и подростковом возрасте мы достаточно легко сходимся с людьми, делаем вместе достаточно сложные и опасные вещи, не получая достойного вознаграждения. Деньги редко влияют на отношения детей и подростков. С возрастом (после 25 лет) наша способность доверять людям сильно уменьшается, мы начинаем постоянно оценивать свои усилия в денежном выражении. В своем изначальном виде «доверие» в бизнесе вообще редкость, его заменяют взаимовыгодным сотрудничеством.

Естественно, люди ищут способ снизить тревожность, повысить взаимное доверие. Ходят на занятия, общаются с психологами, читают книги, пытаются вырабатывать договоренности, основанные на законе и праве. К сожалению, все эти усилия находятся в сфере сознательного и основываются лишь на власти «бумажного» слова. Как говорят в России, «бумага все стерпит»! В нашей стране юридическое крючкотворство это всего лишь дорогостоящее препятствие на пути к обогащению за счет обмана и жульничества.

Попытки повысить доверие между бизнес-партнерами за счет соглашений по английскому праву, за счет прозрачности в отчетности в России не продуктивны. Ну не верят наши бизнесмены в силу и неотвратимость закона. Настоящего доверия от брачного соглашения или 1000 страничного контракта не возникает.

Есть прекрасная юридическая комедия с Джорджем Клуни и Кэтрин Зета Джонс «Невыносимая жестокость». В фильме обыгрываются особенности брачных договоров и мошенничества при женитьбе. Герои постоянно обсуждают проблему доверия между супругами. В одной из сцен жених, чтобы сделать приятное невесте, съедает «нерасторжимый» брачный договор Мэйси! Как сказал один из юристов в фильме: «только по большой любви и огромном взаимном доверии можно жениться, подписав брачный договор Мэйси (нерасторжимый контракт)!» Но это в Америке, где культура договора и законодательство формировалось иначе, чем в России!

Руководителю, не зависимо от уровня личной энергетики, важно различать сферы, в которых он способен выказывать доверие, в каких нет и почему?

Доверие к женщине, доверие к своему ребенку, доверие к другу и доверие к бизнес-партнеру различается и существенно. Глупо оценивать по одинаковым критериям собственную супругу и своих деловых партнеров!

ПОЛНОЕ ДОВЕРИЕ:

Доверие в нашем сознательном неразрывно связано с критериями вины, ошибок, проступков. Один из важнейших критериев, что мы готовы «понять и простить», а что нет. Вспомните великолепную пародию «Бородач» в исполнении Галустяна. Очень много машин катается по нашей стране с наклейкой «понять и простить!»

Человек «полностью» доверяет другому человеку (организации, банку, предприятию, политической партии), если он способен обесценить практически любой вред и ущерб, созданный доверенным лицом. Если вред обесценен, то человек безболезненно способен простить, принять и оправдать действия виновника. Родные способны придумать оправдание своему ребенку, даже если он совершил насилие или убийство. Граждане нашей страны простили Сбербанку России за 125 лет его существования деноминации, конфискации вкладов, нарушение банковской тайны и продолжают хранить свои деньги в Сбербанке.

«МЕРА ДОВЕРИЯ» МЕЖДУ ПАРТНЕРАМИ В БИЗНЕСЕ И МЕЖДУ НАНИМАТЕЛЕМ И НАЕМНИКОМ:

На мой взгляд, психологическая реакция доверия между руководителем и наемными работниками даже самого высокого уровня серьезно отличается от доверия между партнерами в бизнесе. Доверие Путина к члену тандема Медведеву несравнимо крепче, устойчивее, чем доверие к министрам правительства и руководителям крупных корпораций.

А с другой стороны, когда Путин назначает на высокие должности друзей, верных и лояльных, а спрашивает с них результат работы как с умных, то в результате страдает вся страна!

Рассмотрим двух руководителей: владельца собственного бизнеса и наемного топ-менеджера в компании. Как формируется и как меняется их способность доверять и вызывать доверие?

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БИЗНЕС-ТАНДЕМ; Когда топ-менеджеру предлагаешь расширить круг доверия, первый вопрос: «а как я проверю, что меня не кинут?» То есть доверие новому человеку автоматически, на самом первом этапе, подменяется системой контроля! Это не мы такие, это жизнь такая в России. Легенды о Русских купцах, «хлопнувших по рукам» и без всяких юристов и договоров выполнивших «слово купеческое», в современной России воспринимаются с недоверием и усмешкой.

МОРАЛЬ: НАСТОЯЩЕЕ ДОВЕРИЕ МЕЖДУ БИЗНЕС-ПАРТНЕРАМИ, С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ РАСХОДОВ ПСИХИЧЕСКОЙ ЭНЕРГИИ, ВЫГОДНО ФОРМИРОВАТЬ ВНЕ БИЗНЕС-СРЕДЫ.

Для формирования предварительного доверия достаточно общих интересов и увлечений (спорт, рыбалка, совместный досуг, дружба семьями). Такое предварительное доверие на следующем этапе можно проверить на прочность локальными конфликтами с переходом на личности. Если партнеры после ссоры, оскорблений и перехода на личности спокойно могут простить друг друга, забыть все, значит доверие установлено. Пара сформировалась.

Совершенно не обязательно, что бы в паре все было поровну и пополам. Наоборот, в доверяющей паре важно не делить вклады и усилия. Как при коммунизме: «от каждого по способностям, каждому по потребностям». Делить нужно только результат, и то по «справедливости», а не поровну.

Для укрепления доверия необходимо совместное преодоление проблем, когда каждому партнеру приходится жертвовать, нести потери и рисковать. Если партнеры идут на жертвы ради общего блага, и не меряются размером собственного вклада в решение конфликтной ситуации, значит, пара обрела устойчивость, и доверие прошло испытание временем (в каждой паре это время различно).

Главное испытание в руководящем тандеме возникает в момент утраты или сильного уменьшения управленческой энергии у одного из партнеров. Если сильный член пары сразу начинает искать замену, считать собственные усилия, то пара на пути к распаду и серьезному конфликту.

Финалом такого разрушения доверия обычно является разделение денег или компании, и бывшие партнеры превращаются в незнакомцев, а часто во врагов.

Главный убийца доверия и устойчивости управленческих пар – юридические обязательства, эффективность, оцифровка всего и вся, попытка действовать по жестким планам.

ЦИФРЫ НЕЛЬЗЯ ПРОСТИТЬ, ИХ МОЖНО ТОЛЬКО ЗАБЫТЬ, А ЭТО СОВСЕМ ДРУГАЯ ПСИХИЧЕСКАЯ РЕАКЦИЯ!

Мало кто слышал об успешных компаниях, которые образовались исключительно на базе экономически эффективных и выгодных отношений. Обычно все бизнес-партнеры рассказывают очень похожие истории, как они познакомились и подружились. В этих историях нет упоминания о юридически обязывающих соглашениях, подписанных до начала партнерства.

Многие бизнесмены, пережив утрату доверия в прошлом (девушка бросила, друг подвел), больше никогда и ни с кем не хотят близких и дружеских отношений (вне семьи). Именно такие люди выбирают стиль партнерства через договора, математику и «прозрачные» экономические связи. В случае нарушения сторонами условий соглашения, как и в брачном договоре, люди расходятся в стороны с заранее определимым куском имущества. Якобы так легче и обид меньше.

В чем-то это справедливо, однако такие «лодки», склеенные из юридической бумаги, обычно разваливаются под самыми слабыми ударами волн в море российского бизнеса.

Вы можете выбирать сами, что вам комфортнее: договора, дружба, некая смесь. Главное обдумать эту ситуацию, вытащить ваши сомнения и страхи из бессознательного в область сознательного. Это позволяет управлять затратами психической энергии.

НАНИМАТЕЛЬ И НАЕМНИК; Не все читатели этой книги являются первыми лицами и собственниками компаний. Многие из вас занимают руководящие посты, командуют большим количеством людей, но при этом работают «за зарплату». Вас нанимают делать важную работу по контракту. Для успешной карьеры нужно доверие сотрудников и обязательно необходимо доверие нанимателей (инвесторов, акционеров, руководителя более высокого ранга).

Поговорим о том, какую роль «способность доверять» имеет для «наемника», для «карьериста».

Карьеристу при движении вверх по карьерной лестнице важно понимать, сможет он руководить большим количеством людей? Хватит ли психической энергии?

Как я уже говорил, большой босс отличается от маленького босса того же возраста и воспитания способностью вызывать и оказывать «большее» доверие!

Я уже неоднократно издевался над безвестными «британскими учеными», которые рекомендуют то, открыли это. Один из Гуру управления Стивен Кови везде использует цифру семь. Семь навыков высокоэффективных людей. Идеальное число прямых подчиненных – не более семи. Откуда взялась эта цифра? Может, осталась от астрологов или от фараонов? В истории менеджмента и тем более в истории мировых войн есть масса примеров, когда руководитель лично управлял большими группами людей. Люди обожают факты, выраженные в цифрах, им больше доверяют.

Как вам оценить свою текущую способность доверять людям? Сколькими людьми вам комфортно руководить без ущерба для своей энергетики?

ЭТО ПРОСТО:

– посчитайте количество своих прямых подчиненных на текущий момент, с кем вы общаетесь каждый день (директору завода не надо записывать сюда 4000–6000 сотрудников завода).

– прибавьте к ним своих друзей (людей, которых вы называете друзьями), прибавьте людей, к которым вы ходите в гости чаще одного раза в год.

– получившуюся сумму разделите на 3.

Если у вас получилась цифра менее 5 – вы очень недоверчивый человек, вам трудно увеличивать количество подчиненных.

Если цифра менее 10 – вы уверенный контактный человек.

Если цифра превысила 15 – вы избыточно гостеприимны.))))

Данная примитивная математика позволяет оценить предельное число людей, кем вы можете лично эффективно управлять, используя все типы мотивации: материальную, эмоциональную, личностную, и т. д.

Уменьшение этой цифры с возрастом демонстрирует сокращение управленческой энергетики. В пределе руководитель управляет только одним человеком, своим замом, а уже этот зам делает реально всю работу.

Наемнику, занимающему руководящий пост, чтобы двигаться по карьерной лестнице, желательно стремиться увеличивать число людей, которыми он может управлять напрямую. В этом случае руководитель может эффективно управлять диверсифицированной корпорацией, несколькими бизнесами одновременно, пространственно разделенными филиалами. А главное сможет менять членов своей команды по своему усмотрению. Принимать новых членов, исключать старых без существенного ущерба для конечного результата.

Ваша карьера в большой организации зависит от решения других людей. Чтобы вас выбрали для продвижения по карьерной лестнице, необходимо заручиться доверием начальства. Проверить, насколько вы способны вызывать доверие у важных для вас людей, можно следующим образом.

ЭТО ПРОСТО:

1. Посчитайте, у скольких людей вы брали в займы или на проект крупные суммы денег (не у банков, а конкретных людей)?

2. Посчитайте, сколько раз вас нанимали на работу?

3. Посчитайте, сколько раз вас повышали в должности? Если повышение совпадало с переходом на другую работу, не учитывайте.

4. Посчитайте, с каким количеством людей вы разругались или порвали отношения по причине финансовых разногласий?

5. Посчитайте, с каким количеством людей вы порвали личные отношения?

6. Запишите, сколько лет вы работаете (общий стаж).

Используйте следующую формулу:

(1+2+3 – (4+5))/6 =

Если результат больше единицы, то вы гений в части способности вызывать доверие.

Если результат отрицательный, то у вас серьезные проблемы с доверием.

Если значение колеблется между 0 и единицей, то вы находитесь в пределах статистической нормы.

Написать расчет!!!!!!

Итак, если вы ощущаете, что ваша тревожность растет, если вы ощущаете рост недоверия к людям, если вы, прочитав эту книгу, убедили себя, что у вас глубокий стресс или даже управленческий кризис, Вам необходимо задуматься о своей способности доверять людям, чтобы уменьшить ущерб!

Успешность вашей карьеры в посткризисное время будет в значительной степени связана с доверием к вам высоких чинов и важных людей.

Как начать восстанавливать способность доверять, сокращать расходы личной энергии на властное воздействие и при этом не нести значительного ущерба?

В отличие от маленьких арифметических расчетов несколькими страницами ранее это НЕ ПРОСТО!

Для восстановления способности доверять кому либо, очень важно изменить фокус внимания.

Обычно мы смотрим на проблему доверия в бизнесе следующим образом: я разрешаю и не мешаю человеку делать то, что он обычно делает. Человек совершает ошибку: теряет деньги, нарушает договор, берет на себя слишком большие полномочия, решает за вас и т. д. и т. п. Раз доверие ранее существовало, то мы инстинктивно ищем возможности оправдать виновника: он не специально, есть смягчающие обстоятельства.

Я ПРИНИМАЮ РЕШЕНИЕ:

– Простить человека или нет?

– Приемлем ущерб или нет?

– Выгодно мне продолжать сотрудничество с этим человеком или нет?

– Мы стоим на позиции «судьи», мы считаем, что имеем право разрешать, судить, прощать или наказывать. Подразумевается, что человек примет любое наше решение и с ним согласится. Поэтому мы прощаем обычно «с условием», как ребенка: «будешь хулиганить? – Нет, я больше не буду! Простите! – Как тебя наказать, если ты снова будешь хулиганить?»

А если «напроказивший» отказывается принять ваше решение и действовать согласно ему, то человек превращается во врага, которому нет прощения. Доверие к нему полностью заменяется контролем.

У большинства руководителей есть выработанная годами модель поведения и управления, в которую входит и система выстраивания доверительных отношений, похожая на выше описанную. В момент кризиса система перестает работать, ресурсов на все не хватает. Это можно сравнить с прибором на вакуумных электронных лампах. Чтобы прибор сработал, необходимо задавать на вход каждой лампы совершенно конкретное напряжение и силу тока. Если параметры не будут соблюдены, схема не будет работать. Например, радиостанция не сможет отправить сигнал, если аккумулятор сильно потерял заряд. Можно пытаться заменить аккумулятор, а можно найти другой способ связи.

Для того, чтобы легче доверять людям, нужно к ним проще и менее ответственно относиться. Снижаешь собственную ответственность, снижается расход энергии.

Мы очень часто пребываем в иллюзии рациональности мышления. Из книг и фильмов у нас есть фальшивый образ рационально мыслящего человека, который способен оценить события и факты беспристрастно. Руководителям часто хочется быть таким человеком. В межчеловеческих отношениях это невозможно. Многие бизнесмены, чтобы не испытывать негативных эмоций за принятые решения, абстрагируются от ситуации, пытаются подать свои чувства рациональными рассуждениями.

Помните: Знаменитая поговорка «ничего личного, это просто бизнес» в России не работает.

Мы каждое бизнес-решение эмоционально окрашиваем, оцениваем, как то о нем думаем. Формируем степень приемлемости или неприемлемости. Когда мы рассматриваем финансовый отчет, абстрагироваться от людей и их личностей психологически проще. А когда речь идет о доверии или недоверии, то личность человека выходит на первый план. У руководителя редко получается низвести конкретного сотрудника до эквивалента бумажки с цифрами. Надо всем довлеют эмоции. Отношения к фактам «преступной деятельности» сотрудника исключительно эмоциональные. Меня предали? Меня ослушались? Вызвали мою ревность? Расход энергии огромный!

Я предлагаю вам начать учиться смещать фокус внимания с оценки вины и принуждения человека оправдываться, каяться и искать вашего судейского решения. Когда вы «прощаете» сотрудника или коллегу, фактически, вы откладываете решение на более поздний срок. Включаете режим рецидивиста: в случае повторного нарушения, наказание более суровое.

Как кратко сформулировать рекомендации для преодоления кризиса? Как менять свою меру доверия к работнику, когда вы находитесь в личностном управленческом кризисе?

Мы можем управлять только тем, что способны осознать, тем, что мы вывели на уровень нашего рацио. Перечитайте еще раз первую главу, раздел, посвященный видам власти. Вопрос о доверии своим сотрудникам у руководителя возникает исключительно после серьезных проблем, либо внешних (предательство, хищение, авария, происшествие), что редкость, либо в следствии ваших фантазий и депрессивного состояния (вам скучно, вам плохо, вам грустно, ЖИЗНЬ – БОЛЬ!).

В рамках изучения новой модели поведения в кризис, Я предлагаю вам не решать вопрос о наказании работника за конкретный проступок, а сконцентрироваться на долгосрочных последствиях сотрудничества с работником. Вам стоит обдумать психологические и экономические выгоды партнерства с конкретным человеком. И принимать решение о конкретном нарушении через призму ваших выгод от сотрудничества.

Когда вам необходимо решить доверять или не доверять своему сотруднику, попробуйте устроить себе мозговой штурм: каким видом власти воспользовался работник, чтобы завоевать ваше доверие? Каким инструментом он прокопал траншею доверия в вашей голове?

Наверняка, это было последовательное применение различных видов власти. И власть картинки, и власть рацио, и власть эмоций, и власть идей, ну и конечно, власть беззащитности. Так вот стоит разобраться, какой вид власти работает в настоящий момент времени?

Чтобы не совершить ошибку в постановке «диагноза», надо вспоминать важные события и поступки, совершенные работником. Вспомните, почему вы приняли его на работу? Почему давали премии? Почему повышали в должности? Не будьте однобоки, не пытайтесь вспоминать исключительно негатив и проступки.

Сделайте первый шаг, определите доминирующие типы властного воздействия у вашего сотрудника: социальные или биологические?

Если вы доверяете работнику исключительно под воздействием его биологических видов власти, экономическая и производственная польза от такого работника для предприятия близка к нулю (если только это не лидер профсоюза или не формальный серый кардинал). Он просто «доит» вас, как коровку! Вероятность того, что что-то изменится, крайне низка. А значит, такого работника можно уволить относительно безболезненно для предприятия. Хотя, как раз, для вас лично это может быть очень больно! Именно такие работники кажутся нам самыми лояльными, самыми ценными и самыми нужными.

ВАЖНО ПОНИМАТЬ И ПОМНИТЬ, что для производственной и творческой деятельности внутри группы используются социальные типы власти. А вот для продвижения товара или услуг нужны в первую очередь биологические типы власти. Поэтому для предприятия полезнее тот работник, который внутри коллектива использует социальные типы власти, а вне коллектива применяет биологические типы властного воздействия. Именно такой вид властной коммуникации дает наибольший доход предприятию и вам как руководителю коллектива.

В жизни ситуация прямо обратная. Работники конкурируют друг с другом внутри компании, используя в первую очередь биологические типы властного воздействия. А вне компании стараются поддерживать свой статус за счет демонстративного использования социальных видов власти (особенно за счет власти бумажного слова).

Естественно, желательно более точно определить, какой именно тип власти использует работник. Это не самая простая задача, велика вероятность ошибки. Не торопитесь. Не принимайте решение сгоряча, как привыкли. У вас дефицит психической энергии и вам стоит использовать её разумно и дозированно.

Если вы системный и помешанный на порядке и деталях человек, проведите аудит властного воздействия всех своих подчиненных (а затем и коллег по работе). Сделайте на каждого карточку-напоминалку, какие вам удалось определить виды властного воздействия и в каких ситуациях. Перед принятием важного решения о премировании работника или о его увольнении карточка поможет вам сосредоточиться и подавить свои эмоции.

Если вы взбалмошный авторитарный руководитель, у которого семь пятниц на неделе, в своем мобильном телефоне дополните номер сотрудников прозвищами, составленными из типов власти (Например, Алексей склад – картинка, эмоции). Чтобы, когда вы им звоните дать очередное ценное указание или потребовать отчет, вы могли противостоять встречному властному воздействию.

Надо действительно действовать рационально. Какой реально был ущерб? Станет ли ущерб больше, если разорвать отношения с человеком и доверить решение проблемы другому? Какие реальные, а не эмоциональные риски от замены работника на нового? Ценит ли человек, что вы ему простили ошибку?