Текст книги "Product Manager. Менеджер по продукту. Подготовка к собеседованию"

Шаг 1. Подготовьтесь

Прежде чем приступать к созданию карты, важно провести предварительную работу:

Соберите информацию о поведении клиентов. Начните с опроса менеджеров по продажам и клиентского отдела, изучите веб-аналитику, попробуйте пройти путь клиента самостоятельно (или используя тайных покупателей). Ещё один полезный источник информации – соцсети. Хорошо, если у вас есть система отслеживания упоминаний бренда, типа YouScan или Brand Analytics. Также полезно проанализировать отзывы и жалобы клиентов.

Уже эти данные помогут лучше понять потребителей. Однако, чтобы CJM получилась более достоверной, важно пообщаться с клиентами. Например, на фокус-группах или личных интервью.

Создайте персоны, если у вас их ещё нет. Персона – это собирательный образ клиента с возрастом, профессией, интересами, целями и предпочтениями. Для каждой персоны составляется отдельная CJM.

CJM для каждой персоны

Удобно, когда основные характеристики персоны указаны прямо в CJM

Не всегда удобно использовать персоны для создания карты. Иногда лучше разделить клиентов на сегменты по поведению. Например, компания «Мануфактура» разделила пользователей приложения Meinestadt (информация о событиях, объектах, знакомствах, аренде недвижимости в городах Германии) на тусовщиков, навигаторов и читателей.

Соберите команду. Составлять карту проще всего вместе с другими сотрудниками, которые отвечают за разные этапы пути клиента. Разносторонний опыт позволяет создать наиболее достоверный вариант CJM.

Кого пригласить:

– маркетологов, работа которых непосредственно связана с удовлетворением потребностей клиентов;

– веб-аналитиков;

– продакт-менеджеров;

– менеджеров по продажам и специалистов из клиентского отдела;

– руководителей, от которых зависит, будут ли реализованы запланированные изменения.

– UX-дизайнера и CX-специалиста, если в вашей компании есть такие сотрудники.

Чтобы не усложнять общение в группе и мозговой штурм, позовите на встречу не больше 6—8 человек.

Запланируйте встречу. Сообщите выбранным сотрудникам, когда состоится встреча по разработке карты. Попросите подготовиться и взять с собой любые исследования или данные о пользователях, которые у них есть. Чем больше материала будет у вас для работы, тем продуктивнее пройдёт встреча. Ещё лучше собрать данные заранее в общую группу и изучить перед собранием.

Инструменты, которые помогут составить customer journey map

Маркеры, стикеры и доска – самые удобные инструменты для разработки CJM. Оцифровать готовую карту проще всего с помощью Google Таблиц.

Однако есть и специальные сервисы для работы с CJM:

Uxpressia.com. Сервис позволяет создавать CJM и персоны на основе шаблонов. В бесплатной версии доступны 1 карта и 1 персона.

Uxpressia.com

Так выглядит карта, собранная в сервисе

Touchpoint Dashboard – платформа для управления CJM, которую используют более 100 компаний для работы с 19 000 картами.

Canvanizer – бесплатный инструмент для брейншторминга. Есть шаблон для CMJ в виде таблички.

Miro – интерактивная онлайн-доска для совместной работы. В сервисе есть простой шаблон для создания CJM.

Шаг 2. Нарисуйте на доске шаблон CJM

Начертите таблицу, в которой по вертикали укажите этапы клиентского пути, а по горизонтали – информацию, которую хотите отразить.

В помощь предлагаю несколько шаблонов, которые можно использовать в качестве опоры:

Шаблон CJM

Шаблон CJM

Шаблон CJM созданный в Google-таблицах

А это мой шаблон для создания пути клиента в Google-таблицах.

Если в вашей компании путь клиента содержит множество ответвлений и точек контакта, лучше на первой встрече сконцентрироваться на отдельном отрезке этого пути. Уделите внимание этапам, на которых у клиентов возникает больше всего проблем.

Шаг 3. Объясните команде цель встречи и обсудите шаблон

Уточните, насколько каждый из участников согласен с выделенными этапами и той информацией, которую вы планируете добавить в карту. При необходимости внесите в шаблон изменения.

Это одна из самых сложных задач, которую предстоит решить на встрече.

Есть два мнения. Одни эксперты считают, что чем больше информации содержит карта, тем она полезнее, так как помогает лучше понять клиента и придумать больше способов упростить ему жизнь.

Другие не менее справедливо полагают, что карта пути клиента в первую очередь должна быть понятной, а слишком большая детализация усложняет восприятие.

Истина как всегда где-то посередине.

Шаг 4. Заполните 1—2 столбца таблицы, используя стикеры

Не пытайтесь подстроить путь клиента под ваше видение. Возможно, в процессе работы вы увидите, что клиент использует продукт не так, как вы себе придумали. В этом случае для компании выгоднее подстроиться под клиента, а не пытаться его перевоспитать.

Так в кейсе с приложением Meinestadt (предлагает информацию о событиях, объектах, и аренде недвижимости в городах Германии) разработчики изначально ориентировались на пользователей, которые хотят размещать контент. Однако по факту таких людей оказалось меньше процента. Перестроив приложение под другие потребности (поиск информации, событий и маршрутов), компания только выиграла.

Шаг 5. Разделитесь на пары и завершите заполнение CJM

Один из экспертов, который составляет карты для других компаний, советует разделить участников встречи на пары или небольшие группы для дальнейшего заполнения таблицы. Каждая пара берёт на себя колонку или две. Это ускоряет работу, а также разнообразит монотонный процесс.

Шаг 6. Обсудите результат и дополните карту

Когда работа завершена, обсудите в команде результат и сделайте корректировки и дополнения. В итоге должна получиться примерно вот такая картинка:

Рабочая CJM

Шаг 7. Завершите встречу и дайте участникам время осмыслить результат

По итогам работы оцифруйте полученную карту (например, с помощью Google Таблиц) и разошлите участникам встречи.

В течение 2—3 дней каждый должен изучить CJM и добавить туда то, что считает нужным. В спокойной обстановке у сотрудников могут возникнуть новые полезные мысли и идеи.

Шаг 8. Покажите карту клиентам

Чтобы проверить, не ушли ли вы в процессе мозгового штурма далеко от реальности, покажите готовую карту 2—3 клиентам, для которых она составлялась. Наверняка они укажут на какие-то неточности или дополнят ваше представление о своём пути.

Шаг 9. Оформите и разошлите CJM всем сотрудникам

Итоговый вариант карты отдайте дизайнеру, чтобы он красиво её оформил, а потом разошлите всем сотрудникам для осмысления и использования в работе.

Если нет возможности привлечь дизайнера, можно отправить CJM и в виде Google таблицы. Смысл важнее формы.

Шаг 10. Определите список мероприятий, назначьте сроки выполнения и ответственных

Объективно этот шаг находится за пределами процесса по созданию карты. Однако я добавила его, потому что иначе вся остальная работа окажется бесполезной.

Карта – это не конечный результат, а лишь руководство к улучшению клиентского опыта. После её разработки важно выделить приоритетные идеи по устранению барьеров на пути клиента, которые проще внедрить и от которых ожидается максимальный эффект.

На основе отобранных идей составляется план мероприятий с указанием ответственных. Цель – упростить путь пользователя и сделать его как можно более комфортным.

Не забывайте обновлять карту время от времени. Например, когда у вас получилось устранить существенные барьеры на пути клиента, вы внедрили новые каналы связи или заметили изменения в поведении и потребностях покупателей. Только актуальная карта будет выполнять свои функции и станет верным подспорьем в работе с клиентами.

Юнит-экономика – это просто

Юнит-экономика характеризует, сколько бизнес зарабатывает или теряет на одном юните.

Юнит – это базовая единица, генерирующая доход. И у каждого бизнеса она своя.

Как посчитать юнит-экономику

– Определить юнит.

– Посчитать, сколько прибыли или убытков этот юнит принес. Важно учесть все расходы и доходы, связанные с юнитом.

Вот и всё, этого достаточно.

Дальше – несколько деталей для иллюстрации.

Зависит от бизнеса. Не ищите общих правил и не смотрите на других. Ориентируйтесь на здравый смысл и особенности именно вашего бизнеса.

Юнит – базовая, генерирующая доход единица, которую вы можете и хотите масштабировать.

Если производите и продаете товар, юнит – это единица продукции. Если подписная модель или частые повторные покупки, юнит – клиент. Консалтинговые услуги – контракт. Аутсорс/аутстафф с продажей ресурсов по часам – человеко-час. И т. д.

Тут могут быть нюансы, потому что бизнесы разные. Предположим, вы производите и продаете оборудование, причем само оборудование продаете в убыток, а зарабатываете на услуге пусконаладки. В таком случае юнитом будет контракт на поставку оборудования с сервисом.

Если же заключаете договор на обслуживание оборудования с ежегодной пролонгацией, то логичнее будет в качестве юнита взять клиента.

Можно заметить, что все случаи классифицируются на два подхода:

– Юнит – предмет сделки.

– Юнит – клиент: покупатель или пользователь.

Подход 1. Юнит – предмет сделки

В этом случае расчет юнит-экономики сводится к расчету маржинальной прибыли. Маржинальная прибыль – разница между выручкой от продажи единицы продукции и затратами на производство/закупку и продажу этой единицы. Так мы понимаем: прибыльно ли продаем один юнит?

Расчёт маржинальной прибыли

В «транзакционной» модели мы хотим понять: если из дохода, полученного от продажи юнита, вычтем все расходы, с этим юнитом связанные, останется у нас что-то или нет? Конечно же, статьи расходов тут для примера – у вас будут свои.

В таком случае юнит-экономика – отношение прибыли, которую принесет клиент за все время, к стоимости привлечения этого клиента. То есть здесь речь об LTV (lifetime value, пожизненная ценность клиента) и CAC (customer acquisition cost, стоимость привлечения клиента). Так мы понимаем: приносит ли клиент прибыли больше, чем мы тратим на его привлечение?

Расчёт LTV и CAC

В «клиентской» модели мы хотим понять: пожизненная прибыль от клиента больше затрат на его привлечение?

Если внимательно посмотрите на картинки выше, поймете: принципиальных отличий между ними нет – они об одном и том же. Просто в первом случае расходы на маркетинг сразу учли в расчете маржинальной прибыли, а во втором – вынесли их отдельно и назвали CAC. В транзакционной модели проще все включить в транзакцию, а в клиентской – смотреть отдельно, так как они разнесены по времени. Во втором случае это еще и помогает оценить разницу во временной стоимости денег, так как затраты на привлечение клиента мы понесли сегодня, а «отобъем» их только через несколько месяцев.

В любом случае существенных различий в расчетах нет – всегда считаем все расходы и доходы, напрямую связанные с юнитом. Отличается скорее итоговое представление: маржинальная прибыль или отношение LTV/CAC.

Выбирайте, как вам больше нравится, но принципиально первый подход более актуален для традиционных оффлайновых бизнесов, а второй – для цифровых продуктов, подписок, частых повторных покупок, сервисных моделей с предсказуемым сроком жизни клиента и прибылью.

Звучит сложнее, чем на самом деле. Руководствуйтесь здравым смыслом, и все будет понятно.

Вне зависимости от подхода, в расходы включаем все затраты, напрямую ассоциированные с юнитом. В доходы – выручку, которую он нам принес.

Не забываем про привлечение клиентов. Сколько денег тратим, чтобы привлечь покупателя, продать ему что-то. Предположим, мы продаем шкафы, то есть юнит – шкаф. Придется сколько-то денег вложить в продвижение, чтобы этот шкаф продать: в рекламу, SEO, комиссии партнерам и пр. Если продаем шкафы в оффлайне, нужен магазин или арендованное место в чужом магазине, а также продавцы.

Чтобы шкафы продать, нужны и сами шкафы, а значит, необходимо их произвести или купить. Чтобы произвести, потребуется арендовать помещение, закупить материалы, оплатить труд рабочих, упаковать, где-то эти шкафы хранить. А потом еще доставить, собрать и т. д.

Это что касается расходов. А с доходами вроде все понятно, расписывать не буду.

Главное не забывайте: если в «транзакционной» модели выручку и, соответственно, прибыль мы считаем от одной транзакции, то в «клиентской» прибыль берем за все время жизни клиента.

В общем, открываете Эксель и вносите туда все расходы и доходы бизнеса на один юнит. Вот это и есть юнит-экономика. Все просто.

Действительно, в расчет принимаем переменные затраты, то есть те, которые изменяются в зависимости от объема производства и реализации.

Но помните, что точной классификации затрат на постоянные и переменные не существует: что для одного бизнеса переменные, то для другого – постоянные.

Поэтому я рекомендую думать не о терминах, иначе можно уйти в терминологические размышления и споры, а о сути – относится ли конкретный расход в вашем конкретном случае к юниту, или нет.

Если коротко, то это разные показатели, отражающие указанное выше и/или раскладывающее его на составляющие. Они нужны не для понимания и расчета юнит-экономики, а чтобы говорить на одном языке с другими, но, если вы считаете для себя, это не столь принципиально.

Опять же не стоит фокусироваться на терминах, иначе можно уйти в споры об их трактовке. Например: а надо ли относить аренду производственного помещения к COGS (себестоимость проданных товаров) или не надо, ну и т. д.

Не думайте о терминах, а руководствуйтесь целями и здравым смыслом. Заносите все расходы и доходы, напрямую связанные с юнитом. Возможно, это не будет формально корректно, зато будет отражать вашу реальность.

Но стоит помнить некоторые нюансы расчета юнит экономики:

– Экономика разная для разных каналов и сегментов. Запросто может произойти (и, как правило, происходит), что на трафике из социальной сети сходится, а из Директа – нет. То же самое касается клиентских сегментов: с одними все хорошо, с другими – не очень.

– Когорты. Когорта – группа клиентов, которую мы получили в определенном периоде. Экономика может сходиться для клиентов, которые пришли в октябре, а для ноябрьских – почему-то нет. Хотя когорты – это понятие, относящееся к пользователям, подход применим и к товарам и к другим юнитам. Юнит-экономика для елок в декабре прекрасная, а вот в январе что-то совсем… ну такая. Самый очевидный фактор здесь – сезонность, хотя и не только.

– Учитываем только реализованную продукцию или оказанные услуги. Вносите расходы и доходы, связанные именно с проданными единицами продукта. Если купили материала на двести шкафов и оплатили рабочим производство тоже двухсот, но продали всего сто, учитываем расходы только на эти сто шкафов.

– Считаем только то, что относится к юниту. Если продавец полдня продает шкафы, а еще полдня помогает в другом бизнесе, пишем сюда ту часть его зарплаты, которая связана с продажей шкафов.

– Речь о реализации, а не денежных потоках. Записываем не кэшфлоу (денежный поток), то есть не фактическое движение денежных средств по счетам, а именно «виртуальные» деньги в том периоде, когда был продан товар или оказана услуга. Даже если оплатили материалы и производство в октябре, а деньги от продаж через дистрибьютора придут в декабре, учитываем в ноябре, если продали шкафы в ноябре.

Как правило, юнит-экономику считают, чтобы понять, насколько устойчив бизнес и можно ли его масштабировать, и именно поэтому в качестве юнита выбирают то, что хотят масштабировать.

Наша задача – понять одну простую вещь: зарабатываем мы или теряем на одном юните. Помимо собственно понимания эффективности бизнеса, это можно использовать при планировании: если юнит-экономика сходится, значит можем масштабировать и больше зарабатывать. Если же юнит-экономика отрицательная, то масштабировать будем убытки. А этого мы не хотим.

Кроме того, сам процесс расчета раскладывает экономику бизнеса на компоненты – конкретные статьи расходов и доходов – так проще понять, что на нее влияет, и в итоге – управлять.

Помним, что задача – рассчитать доходы и расходы, связанные с одним юнитом, и сделать это в целях масштабирования.

Если мы начнем относить к расходам на юнит то, что на самом деле с ним не связано, рискуем ошибочно получить отрицательный результат и сделать вывод, что масштабировать ничего не можем, хотя на самом деле это не так.

Справедливо и обратное: если не учтем в затратах на юнит то, что к ним на самом деле относится, рискуем масштабировать убытки.

Итого:

– Держите в голове цель – масштабировать бизнес – и относите к расходам и доходам на юнит только то, что реально относится к юниту в соответствии с бизнес-моделью.

– Не особенно переживайте о терминах, если считаете для себя.

– Не усложняйте. Если откинуть универсальные калькуляторы с терминологическими спорами и просто посчитать, станет понятно: юнит-экономика – это просто.

Метрика: что это такое

Как метрика помогает оценивать маркетинг и бизнес, какие метрики бывают и как где их отслеживать.

Метрика – показатель для оценки работы маркетинга, продаж и бизнеса в целом. С помощью метрик можно понять, например, приносит ли прибыль реклама, сколько новых клиентов получила компания за последний месяц, какой процент покупателей совершает повторные покупки.

Маркетологи и владельцы бизнеса мониторят метрики рекламы в моменте – в процессе показа кампании, а не после её завершения. Первые данные о рекламе помогут скорректировать настройки объявлений, перенаправить трафик на нужные страницы, изменить ссылку, сделать более цепляющий СТА.

Изменения в рекламу стоит внедрять, если метрики указывают на слабый результат. Вы видите, что реклама не настолько эффективна, как планировалось, поэтому нужно её докрутить. Если анализировать метрики уже после завершения кампании, докрутить уже не получится – компания недополучит прибыль.

Также «Метрика» – сокращённое название сервиса веб-аналитики Яндекс. Метрики.

Метрики по рекламе

Помогают отследить эффективность маркетинга и рекламы – как окупается показ объявлений, сколько нужно платить за показы и клики, как можно снизить затраты рекламного бюджета.

Основные метрики маркетинга:

– CR – коэффициент конверсии;

– CTR – кликабельность;

– CPC – цена за один клик по рекламе;

– СРА – цена за одно целевое действие;

– CAC – стоимость привлечения клиента.

Метрики по продажам

Нужны для оценки продаж – какую прибыль получает компания, есть ли финансовые проблемы, есть ли точки для роста. С помощью метрик можно оперативно реагировать на негативные изменения – например, заметить падение выручки по сравнению с предыдущим периодом.

Основные метрики бизнеса:

– СРО – стоимость привлечения одной продажи;

– ROI – окупаемость инвестиций;

– ARPU – средний доход с пользователя;

– LTV – пожизненная ценность клиента;

– Churn Rate – отток клиентов.

Для анализа метрик нужно настроить сбор данных о рекламе и бизнесе. Для этого маркетологи используют несколько источников:

– Google Analytics и Яндекс. Метрика – сервисы веб-аналитики, которые собирают информацию пользователях и их действиях на сайте с помощью собственных счётчиков. Компания получает данные о каналах трафика, кликах, поведении пользователей на сайте.

– Аналитика на рекламных площадках – в рекламных кабинетах есть своя статистика по рекламе: например, показы, клики, расходы на показ объявлений.

– CRM – системы для управления продажами. В них содержится информация о клиентах и продажах. Это основные источники данных о выручке и прибыли компании.

– Сквозная аналитика – объединяет данные из рекламных каналов, сайта, CRM и добавляет в один отчёт. Roistat покажет информацию о трафике, кликах по рекламе, посчитает конверсию, прибыль и метрики – CAC, LTV, ROI и другие.

Например, метрики CAC, LTV, ROI можно отслеживать в отчёте сквозной аналитики Roistat

Ключевые метрики

CPO, CAC, ROI, ARPU, AOV и LTV – важные для компаний бизнес-метрики. Объясняем значение аббревиатур и рассказываем, какие финансовые метрики необходимо отслеживать бизнесу при долгосрочном маркетинговом планировании.