Текст книги "Типы лидеров"

Психологический ракурс

Погоню за властью и богатством часто рассматривают как игру, которую ведут рациональные действующие лица, исходящие из соображений личной выгоды. Считать так особенно склонны многие современные экономисты и их попутчики среди политологов. Однако парадоксальным образом даже мотивация, направленная на зарабатывание денег (кроме случаев бедности на грани выживания), часто не является исключительно экономической. Как говорит Даниел Канеман (психолог, получивший Нобелевскую премию по экономике): «И для миллиардера, зарабатывающего следующий миллиард, и для участника экспериментального экономического проекта, желающего получить лишний доллар, деньги – не более чем эквивалент определенной позиции на шкале самоуважения и успеха»[178]178
  Daniel Kahneman, Thinking Fast and Slow (Allen Lane, London, 2011), p. 342.


[Закрыть]. Адам Смит, как всегда, был мудрее тех, кто интерпретирует его теории как чистую апологию экономической личной выгоды и считает ее единственным главным принципом общества. Смит прекрасно понимал, что в жизни присутствует элемент нерациональности, выраженный, в частности, в том, как люди реагируют на крупные политические события. Например, он отмечал, что «вся невинная кровь, пролитая во время гражданских войн, вызвала меньше негодования, чем смерть Карла I»[179]179
  Adam Smith, The Theory of Moral Sentiments (Clarendon Press, Oxford, 1976 [first published 1759]), p. 52.


[Закрыть]. «Существо, не одаренное человеческой природой… могло бы подумать, что страдания более жгучи, а смерть ужаснее для знатных, чем для всех остальных людей», – писал Смит. Он превращает это рассуждение в психологическое объяснение социальной и политической иерархии, дополняющее его взгляды на связь форм правления со способами добычи средств к существованию. В «Теории нравственных чувств» Смит утверждает: «На этой готовности нашей сочувствовать страстям знатных и богатых людей основывается различие сословий и весь порядок общества. Наша угодливость перед высшими чаще рождается из нашего восхищения выгодами их положения, чем из затаенной надежды получить какую бы то ни было пользу от их расположения. Благодеяния их могут распространиться только на небольшое число людей, между тем как их благополучие интересует почти всех»[180]180
  Там же.


[Закрыть].

В основном «истинными и постоянными почитателями благоразумия и добродетели» являются благоразумные и добродетельные люди, замечает Смит, но их «ничтожно мало». Напротив, «наибольшее число людей почти благоговеет перед богатством и знатностью, и, что удивительнее всего, восхищается и благоговеет самым бескорыстным образом»[181]181
  Там же, p. 62.


[Закрыть] (курсив автора).

К этой склонности восхищаться «богатством и знатностью» можно добавить и стремление многих людей соглашаться с высокой самооценкой отдельных правителей (будь то монархи, президенты или премьер-министры), которая, в свою очередь, усиленно поддерживается их окружением, рассчитывающим заслужить лестью повышение. Во многих современных книгах о лидерстве последователям и их сложным отношениям с лидерами уделяется больше внимания, чем раньше[182]182
  Случай Барбары Келлерман – наглядный пример. См., в частности: Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters (Harvard Business School Press, Boston, Mass., 2004); и Kellerman, The End of Leadership (Harper Collins, New York, 2012).


[Закрыть]. Считается, что боязливые и доверчивые последователи заслуженно получают плохих лидеров. Они рассчитывают на «верноподданных» сторонников, которые будут рекрутировать в свои ряды новичков, пропагандировать их героический имидж и распространять идеи. Поэтому «лидеры самостоятельны ровно настолько, насколько могут быть таковыми, не уповая на своих сторонников»[183]183
  S. Alexander Haslam, Stephen D. Reicher and Michael J. Platow, The New Psychology of Leadership: Identity, Influence and Power (Psychology Press, Hove and New York, 2011), p. 199.


[Закрыть].

Благодаря поклонению перед своим авторитетом «токсичные руководители» в самых разнообразных видах деятельности – не только в политике – могут сохранять за собой должности, с которых их следовало бы смещать. Жан Липман-Блюмен отметил широко распространенную тенденцию отдавать предпочтение «токсичным руководителям перед разрушителями иллюзий, которые тычут нас носом в темные углы действительности»[184]184
  Jean Lipman-Blumen, The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians – and How We Can Survive Them (Oxford University Press, New York, 2005), p. 241.


[Закрыть]. Разумеется, многие лидеры не являются токсичными и не склонны видеть лишь мрачные стороны жизни. Более того, лидер обязан уметь внушить надежду и дать поводы для оптимизма, даже откровенно сообщая о масштабе проблем, которые надо будет преодолеть. С этой задачей образцово справлялся Уинстон Черчилль на посту британского премьера во время Второй мировой войны. Американский президент Джимми Картер обозначил многие из проблем, стоящих перед страной, но поднимать настроение согражданам у него получалось значительно хуже. Умный и прямой Картер считался тем не менее «чересчур благочестивым и унылым»[185]185
  Barbara Kellerman, Reinventing Leadership: Making the Connection between Politics and Business (State University of New York Press, Albany, 1999), p. 46.


[Закрыть] лидером. Он старался брать на себя слишком многое и излишне полагался на строго рациональный подход, незамутненный эмоциями или политическими настроениями. Еще в период пребывания Картера в Белом доме один из его экс-помощников определил проблему его руководства как «неспособность предложить видение более масштабное, чем конкретная задача, которую он решает в данный момент»[186]186
  James Fallows, cited in James MacGregor Burns, Running Alone. Presidential Leadership – JFK to Bush II. Why It Has Failed and How We Can Fix It (Basic Books, New York, 2006), pp. 126–127.


[Закрыть]. По сравнению со своим преемником Рональдом Рейганом Картер обладал значительно более глубоким пониманием проблематики, но жизнерадостный оптимизм первого во многом помог ему выиграть президентские выборы 1980 года. Очень многое в исследованиях американской политики подтверждает тезис, что «люди голосуют за кандидата, который производит правильное впечатление, а не за кандидата, который приводит лучшие аргументы»[187]187
  Drew Westen, The Political Brain: The Role of Emotion in Deciding the Fate of the Nation (Public Affairs, New York, 2007), p. 125.


[Закрыть].

Благодаря поклонению перед своим авторитетом «токсичные руководители» могут сохранять за собой должности, с которых их следовало бы смещать.

Лидеры часто приписывают себе какой-нибудь конкретный успех даже в отсутствие доказательств, что они сделали нечто особенное или вообще делали хоть что-то, чтобы его достичь[188]188
  Haslam, Reicher and Platow, The New Psychology of Leadership, p. 200.


[Закрыть]. Социальные психологи Александр Хаслам, Стивен Райкер и Майкл Платоу утверждают: «Ответ на вопрос, почему сами лидеры так привязаны к идее героического руководства, прост. Во-первых, это узаконивает их положение, предоставляя разумное объяснение, почему у штурвала должны находиться именно они… Во-вторых, это освобождает их от необходимости следовать групповым традициям и любых обязательств перед членами группы… В-третьих, это позволяет лидерам пожинать все плоды успеха, уклоняясь от опасностей, связанных с неудачей»[189]189
  Там же, p. 201.


[Закрыть]. Использование местоимений может быть весьма красноречивым. Поэтому большинство исполненных самолюбования докладов лидеров о своих подвигах можно свести к фразе: «Лидер – я, промах – ваш, неудача – наша»[190]190
  Там же, p. 200.


[Закрыть]. В целом, как замечает Канеман, «мы знаем, что людям свойственно проявлять непоколебимую веру в любое утверждение, каким бы абсурдным оно ни было, если эту веру разделяет общество сходно мыслящих индивидов»[191]191
  Kahneman, Thinking Fast and Slow, p. 217.


[Закрыть]. Внимание, которое сегодня уделяют и лидерам, и их сторонникам, вполне уместно. Однако сосредоточение внимания только на личности на самом верху иерархии и людях, которые могут быть причислены к ее сторонникам, оставляет вне поля зрения одну важную категорию руководителей. В демократической власти, и даже в некоторых авторитарных режимах, в составе руководящего звена присутствуют важные люди, которых не следует считать «последователями» главного лидера. Более того, в успехах, достигнутых властью, они могли играть не менее важную роль, чем официальный лидер. Это вряд ли будет откровением для серьезных биографов, изучающих представителей власти, не ставших президентами или премьерами. Но это намного труднее уловить из книг, которые посвящены политическому лидерству в целом.

В институциональном анализе принято считать аксиомой, что в бюрократии позиция человека зависит от занимаемой им должности[192]192
  Гарольд Сидмен долгое время проработал на руководящих должностях в Бюджетном управлении США, а затем стал профессором политологии Университета Коннектикута. Он придумал термин «Закон Майлса» для обозначения афоризма, принадлежащего Руфусу Майлсу – бывшему заместителю министра здравоохранения, образования и социального обеспечения США. В формулировке Сидмена закон звучит так: «Политическая позиция зависит от рассадки». См.: Seidman, Politics, Position, and Power: The Dynamics of Federal Organization (Oxford University Press, New York, 3rd edition, 1980), p. 21. (The first edition of Seidman’s book was published in 1970.)


[Закрыть]. И это абсолютно верно. Возьмем самый очевидный пример. Чиновники Министерства здравоохранения или образования (и тем более политик, который их курирует) обычно требуют существенного увеличения бюджетных расходов. Напротив, любой чиновник Министерства финансов в первую очередь заинтересован в том, чтобы государственные расходы оставались в пределах разумного. Обычно об Уинстоне Черчилле не вспоминают как о политике, выступавшем за сокращение военных расходов. Но когда он был канцлером казначейства (министром финансов. – Прим. пер.), то в 1925 году потребовал резкого сокращения бюджета Адмиралтейства и призвал к сокращению военно-морских сил. А перед Второй мировой войной, будучи на посту военно-морского министра, он с успехом продавил огромное увеличение расходов на флот[193]193
  Roy Jenkins, Churchill (Pan Macmillan, London, 2001), pp. 219–222 and p. 397. Надо добавить, что наряду с политической ориентацией Черчилля изменились и обстоятельства. До 1914 года Германия оспаривала британское военно-морское превосходство. В 1920-х годах это было уже не так.


[Закрыть]. В общем, то, что сильно заботит одно министерство, может представляться малозначительным или далеко не самым важным другому.

Один из многих показательных выводов социальной и политической психологии, дополняющий наши знания о роли институтов, гласит, что позиция человека зависит также и от того, что он видит[194]194
  Jennifer L. Hochschild, ‘Where You Stand Depends on What You See: Connections among Values, Perceptions of Fact, and Political Prescriptions’, in James H. Kuklinski (ed.), Citizens and Politics: Perspectives from Political Psychology (Cambridge University Press, Cambridge, 2001), pp. 313–340.


[Закрыть]. Неправильное восприятие фактов влияет на оценки и способствует формированию конкретных взглядов[195]195
  Там же, p. 321.


[Закрыть]. Так, в 1990-х годах примерно 20 % американцев полагали, что больше всего денег правительство тратит на помощь иностранным государствам – хотя тогда на это уходило примерно 2 % бюджета[196]196
  Там же, p. 320.


[Закрыть]. В этой связи закрепилось неодобрительное отношение к государственным расходам на эти цели. Хорошо известно, что людям свойственно отсеивать информацию, не соответствующую их устоявшемуся мнению, и находить различные способы считать свои поступки разумными и оправданными, в том числе и тогда, когда они явно расходятся с провозглашенными принципами[197]197
  По большей части это относится к категории когнитивного диссонанса, на тему которого существует огромное количество экспериментальных и теоретических научных трудов. См., в частности: J. Richard Eiser, Cognitive Social Psychology: A Guidebook to Theory and Research (McGraw-Hill, London and New York, 1980), pp. 127–163; и Robert A. Baron and Donn Byrne, Social Psychology: Understanding Human Interaction (Allyn and Bacon, Boston, 5th ed., 1987), pp. 132–138.


[Закрыть]. Люди воспринимают и интерпретируют информацию так, чтобы она не выглядела неудобной на фоне исходных предпосылок. Восприятие политических реалий «неразрывно связано с политическими предпочтениями и гражданским самосознанием». Так, изучение теледебатов американских кандидатов в президенты и вице-президенты показало, что «представления людей о том, кто «победил», носили четкий отпечаток изначального мнения о кандидатах»[198]198
  Howard G. Lavine, Christopher D. Johnston and Marco R. Steenbergen, The Ambivalent Partisan: How Critical Loyalty Promotes Democracy (Oxford University Press, New York, 2012), p. 125; и Charles S. Taber, Milton Lodge and Jill Glathar, ‘The Motivated Construction of Political Judgments’, in Kuklinski (ed.), Citizens and Politics, pp. 198–226, at p. 213.


[Закрыть][199]199
  Однако это бывает не совсем так в случаях, если кандидат оказывается далек от ожиданий. В начале октября 2012 года в первом раунде теледебатов президентских выборов Барак Обама выступил необычно тускло. Значительное большинство зрителей посчитало, что Митт Ромни выглядел значительно лучше соперника. Кроме того, Ромни сразу же сделал большой скачок в предвыборных опросах. В следующих двух теледебатах Обама делал с Ромни буквально что хотел, а мнение о том, кто одержал победу, вновь стало в значительной мере отражать политические предпочтения зрителей.


[Закрыть].

Обширный массив фактических данных подтверждает то огромное значение, которое имеют в политике эмоции[200]200
  См., в частности: Westen, The Political Brain; и Roger D. Masters, ‘Cognitive Neuroscience, Emotion, and Leadership’, in Kuklinski (ed.), Citizens and Politics, pp. 68–102.


[Закрыть]. Причем оно велико настолько, что мы должны дополнить перечень определяющих факторов политической позиции еще одним: позиция человека зависит от того, что он чувствует. Рациональные соображения и представления о собственных интересах являются отнюдь не маловажными составляющими выбора, который делают люди у избирательных урн; однако соображения материальной выгоды имеют для значительной части избирателей существенно меньшее значение, чем можно было ожидать. На эту тему существует особенно много научных исследований, проведенных на материале американской политики. Дрю Уэстен, клинический психолог и политтехнолог, хорошо резюмировал следующий парадокс – каким образом люди отдают голоса за представителя или руководителя вне всякой связи с собственными экономическими интересами: «То, каким образом геи выражают свою преданность друг другу, никак не затрагивает семейную жизнь 95 % американцев, которые не станут расплевываться со своими друзьями по рыбалке из-за отношения к однополым бракам. На повседневную жизнь подавляющего числа обычных людей мало повлияет, получит десяток-другой убийц в год пожизненное заключение или смертную казнь»[201]201
  Westen, The Political Brain, p. 121.


[Закрыть]. Уэстен считает, что как это ни удивительно, но эмоциональное отношение к подобным общественным проблемам очень сильно определяет выбор многих американских избирателей. И это несмотря на то, что на повседневную жизнь людей намного больше влияет, «кто получает налоговые льготы, а кто нет; можно ли перейти с одной работы на другую, не потеряв медицинскую страховку из-за хронического заболевания; можно ли уйти в отпуск по беременности и родам, не потеряв рабочее место»[202]202
  Там же, pp. 121–122.


[Закрыть].

Институты лидерства

Я уже отмечал, что лидеры в самом чистом значении этого слова – те, кто привлекает сторонников и воздействует на общество и политику, не имея ни малейшего отношения к государственной власти. В двадцатом и двадцать первом веках выдающимися примерами такого лидерства были Махатма Ганди в борьбе индийцев за независимость от Великобритании, Нельсон Мандела в борьбе южноафриканцев против апартеида и за власть большинства и Аун Сан Су Чжи как признанный лидер бирманского движения за демократию[203]203
  См.: Rajmohan Gandhi, Gandhi: The Man, His People and the Empire (Haus, London, 2007); Louis Fischer, The Life of Mahatma Gandhi (Harper Collins, New York, 1997); B. R. Nanda, Mahatma Gandhi: A Biography (Allen & Unwin, London, 1958); Nelson Mandela, Long Walk to Freedom (Abacus, London, 1995); Nelson Mandela, Conversations with Myself (Macmillan, London, 2010); Tom Lodge, Mandela: A Critical Life (Oxford University Press, Oxford, 2006); Aung San Suu Kyi, Freedom from Fear (edited and introduced by Michael Aris, Penguin, London, new ed., 2010); Justin Wintle, Perfect Hostage: Aung San Suu Kyi, Burma and the Generals (Arrow, London, 2007); Bertil Lintner, Aung San Suu Kyi and Burma’s Struggle for Democracy (Silkworm Books, Chiang Mai, Thailand, 2011); Peter Popham, The Lady and the Peacock: The Life of Aung San Suu Kyi (Random House, London, 2011); и John Kane, The Politics of Moral Capital (Cambridge University Press, Cambridge, 2001).


[Закрыть]. Такие руководители, безусловно, никак не в меньшей степени заслуживают эпитета «великий», чем монархи прошлых столетий, получавшие его за свои военные победы (какими бы неуместными разговоры о «величии» ни представлялись в качестве частных или общих объяснений исторического значения).

Но даже для этих трех лидеров институты (хотя и не государственные) имели значение в качестве поддержки их дела. Ганди стал главой Индийского национального конгресса – главного института сопротивления британскому колониальному правлению – задолго до того, как он превратился в правящую партию независимой Индии. Мандела был наиболее уважаемой фигурой в руководстве Африканского национального конгресса – организации, на протяжении десятилетий боровшейся с господством белых в ЮАР и в конечном итоге получившей возможность формировать правительство. Аун Сан Су Чжи долгое время была лидером Национальной лиги за демократию – организации, вынужденной на долгие годы уйти в подполье из-за жестокой военной диктатуры.

Но все это не относится к подавляющему большинству политиков, ставших признанными политическими лидерами своих стран. Их лидерство тесно связано с занимаемой ими должностью, прежде всего, разумеется, во главе исполнительной власти в качестве президента, премьер-министра или, как в случае Германии, канцлера. Даже талантливые политики с сильными личными качествами могут быть очень успешны в одной должности и оказаться не способными повлиять на что-либо в какой-то другой. Обычно их возможности определяются институциональной средой, ее масштабами и границами. Будучи лидером большинства в американском сенате с 1955 года (а до этого лидером меньшинства), Линдон Б. Джонсон преодолел ограничения системы старшинства (которая известна и под менее лестным названием «системы старчества»), согласно которой назначение на посты председателей комитетов производилось в зависимости от длительности сенаторского стажа. Уговорами, обещаниями, а иногда и запугиванием Джонсону удавалось проводить назначения в ключевые комитеты и получать голоса с пугающей эффективностью. Он действительно практически полностью перестроил систему руководства законодательным органом. По словам его выдающегося биографа Роберта А. Каро, он подчинил своей воле «упрямо неподдающийся» политический орган и был «величайшим лидером сената в американской истории». Он был «хозяином сената – хозяином института, у которого хозяина не было никогда прежде … и никогда после»[204]204
  Robert A. Caro, The Years of Lyndon Johnson, volume 3: Master of the Senate (Vintage, New York, 2003), p. xxii.


[Закрыть]. Затем, уже в качестве президента США, он стал большой редкостью – переосмысливающим лидером (об этом – в главе 3). Он оставил значительно более важное законотворческое наследие, чем его предшественник Джон Ф. Кеннеди. В частности, Джонсон смог добиться принятия законов о гражданских правах, которые пошли намного дальше того, что смог провести через конгресс Кеннеди. Своими достижениями в Белом доме Джонсон был обязан не только тактическому чутью и виртуозному умению уговаривать, но также и сочетанию непревзойденного знания механизмов работы сената с президентской властью.

Тем не менее в промежутке между лидерством в сенате, который он превратил в мощный оплот власти, и вступлением в должность президента (в результате убийства Кеннеди) Джонсон был вице-президентом. Харизма, которую излучал Джонсон в качестве лидера сенатского большинства и вновь появившаяся в первое месяцы его президентства, улетучилась практически до полного исчезновения в период его пребывания на посту вице-президента в самом начале 1960-х. Его вытеснили из ближнего круга лиц, принимающих наиболее важные решения. В этот круг, в частности, входил брат президента Роберт Кеннеди, питавший к Джонсону отвращение, на которое тот отвечал искренней взаимностью. Рамки занимаемой Джонсоном должности были настолько узки, что он не имел никакой возможности проявить таланты руководителя. Другой техасец, служивший вице-президентом задолго до Джонсона, Джон Нэнс Гарнер, отзывался об этой должности как «и горшка свежей мочи не стоящей»[205]205
  Robert A. Caro, The Years of Lyndon Johnson, volume 4: The Passage of Power (Bodley Head, London, 2012), p. 110.


[Закрыть]. Сам Джонсон добавил к этому следующее:

«Вице-президентство состоит из путешествий по миру, шоферов, почетных караулов, аплодисментов, председательства в общественных советах, но, по сути, это ни о чем. Я ненавидел это занятие всей душой»[206]206
  Doris Kearns, Lyndon Johnson and the American Dream (Signet, New York, 1976), p. 171.


[Закрыть].

Американский вице-президент может стать исключительно влиятельной фигурой, фактически еще одним лидером, но только в случае, если президент наделяет его серьезным доверием, как в случае Джорджа Буша-мл. и Дика Чейни[207]207
  В своих мемуарах Буш пишет: «Я не считал вице-президента одним из старших советников. Он согласился внеси свое имя в избирательный бюллетень и был избран. Я хотел, чтобы он был полностью в курсе всех проблем моей повестки дня. В конце концов, они могли стать его повесткой в любой момент… Я выбрал [Чейни] не в качестве политического актива; я выбрал его в качестве помощника в работе. Именно этим он и занимался. Он принимал к исполнению все мои поручения. Он откровенно делился своим мнением. Он понимал, что окончательные решения за мной. Если мы в чем-то не соглашались друг с другом, он оставлял эти разногласия между нами. Самое главное, я доверял Дику. Я ценил его надежность. Я получал удовольствие от общения с ним. И он стал одним из близких друзей». См.: George W. Bush, Decision Points (Crown, New York, 2010), pp. 86–87. Со своей стороны Чейни замечает: «История полна примерами вице-президентов, которых не допускали к центру власти. Более того, некоторых из них я знал лично. Но в самом начале Джордж Буш-мл. сказал мне, что я буду принимать участие в управлении государством. И он сдержал слово (а я знал, что он его сдержит)». Dick Cheney (with Liz Cheney), In My Name: A Personal and Political Memoir (Threshold, New York, 2011), p. 519.


[Закрыть]. В упряжке с Кеннеди у Джонсона все было совершенно иначе. Хотя Джонсон и ошибся в своем представлении о том, что власть, которой он обладал в сенате, может перейти вместе с ним на вице-президентский пост, другой его расчет оказался более реалистичным. Он был абсолютно уверен в том, что при его жизни ни один южанин не будет избран президентом (последний раз это был Закари Тейлор в 1848 году), но при этом обратил внимание, что один из каждых пяти президентов получал эту должность по причине смерти избранного на нее обладателя. Когда Кеннеди захотел увеличить свои электоральные шансы на Юге и предложил техасцу стать кандидатом в вице-президенты, Джонсон, с детства мечтавший о президентстве, решил, что это какой-никакой, но шанс и ничего лучше у него уже не будет[208]208
  См.: Caro, The Years of Lyndon Johnson: The Passage of Power, pp. 112–115.


[Закрыть].

Институты одновременно предоставляют и ограничивают возможности. Они помогают лидерам проводить их политику. Вместе с тем их нормы, процедуры и коллективная мораль ограничивают свободу действий лидера. Любой американский президент обладает бóльшими полномочиями в рамках исполнительной власти, чем это обычно бывает в случае с премьер-министром в парламентской системе. Наряду с Франклином Делано Рузвельтом Джонсон был одним из тех, кто воспользовался этим в полной мере. Однако по сравнению с премьер-министром, чья партия имеет абсолютное большинство в парламенте (как обычно бывает в Великобритании, где коалиционное правительство 2010 года было первым со времен Второй мировой войны), президент выглядит намного слабее в отношениях с другими ветвями власти – законодательной и судебной. Огромный сенатский опыт Джонсона был ему совершенно ни к чему в роли вице-президента. Но когда в качестве президента он по очереди обзванивал всех сенаторов, это стоило очень многого. Кроме того, поскольку американский президент является и главой государства, и главой правительства, во время интервью и пресс-конференций к нему традиционно относятся с бóльшим почтением, чем к британскому премьеру (уже не говоря о том, как над последним могут поглумиться во время «часа вопросов» в Палате общин). Особо строгое разделение власти в Соединенных Штатах повлияло на способ осуществления президентского руководства. Именно этим объясняется использование «высокой трибуны», когда президент обращается к общественности через головы других ветвей политической системы в надежде убедить избирателей надавить на конгресс. Этот прием одинаково эффективно, хотя и каждый по-своему, применяли Франклин Д. Рузвельт и Рональд Рейган, а, как уже упоминалось в предыдущей главе, Трумэн считал, что главное оружие президента – оружие убеждения.

В условиях демократии оказавшийся во главе исполнительной власти руководитель политической партии получает ее поддержку и преимущества, которые обеспечивают возможность участия в предвыборной агитации. Однако для того, чтобы отношения оставались безоблачными, ему или ей следует считаться с мнением однопартийцев, в первую очередь в случае, если это парламентская партия. В демократическом обществе партии одновременно предоставляют и ограничивают возможности, поскольку роль партийного лидера подразумевает необходимость убеждать руководство партии и ее рядовых членов в правильности принимаемых решений, а не просто утверждать их росчерком пера. Руководитель партии, продвигающий политические решения, несовместимые с базовыми ценностями партии или противоречащие преобладающему в ней мнению, напрашивается на неприятности. Хотя у президента Соединенных Штатов в целом меньше ограничений, накладываемых членством в партии, чем в парламентских демократиях, это не означает, что их нет вообще. Так, президент Джордж Буш-ст. считал необходимым сделать продолжительную паузу в конструктивных и все более дружественных отношениях с Советским Союзом эпохи Горбачева, развивавшихся при его предшественнике Рональде Рейгане. Советник президента по национальной безопасности Брент Скоукрофт и его сотрудники подготовили серию аналитических обзоров, имевших целью доказать, что внешняя политика Буша должна стать не просто продолжением рейгановской. Кондолиза Райс, руководившая созданием двух таких материалов, говорила, что задача заключалась «в части европейской и советской политики притормозить то, что следовало из чрезмерно дружелюбного, как считали многие, отношения Рейгана к Горбачеву, продемонстрированного в 1988 году». Лишь последующий «стремительный крах коммунизма привлек наше внимание и помог преодолеть природную осторожность»[209]209
  Condoleezza Rice, No Higher Honour: A Memoir of My Years in Washington (Simon & Schuster, London, 2011), p. 23. Признав эти просчеты, Райс несколько обезоруживающе продолжает: «К счастью, никто уже не помнит, что за пару месяцев до краха советской власти в Восточной Европе и объединения Германии мы написали политическую директиву, ставившую под сомнение мотивы Горбачева и предлагавшую тщательно проверить истинные намерения Москвы». (Ibid.)


[Закрыть].

С точки зрения американского посла в Москве Джека Мэтлока, дело было не только в том, что неподходящие эксперты давали Вашингтону неподходящие советы, но и в желании Буша укрепить наиболее слабые места своего политического тыла. Поскольку отличная репутация Рейгана в стане правых республиканцев делала его практически (хотя и не полностью) неприкосновенным для критики со стороны однопартийцев, Буш, как считает Мэтлок, ощущал необходимость «успокоить правое крыло Республиканской партии» и «оградить себя от критики правых, устроив демонстрацию силы»[210]210
  Jack F. Matlock, Jr, Reagan and Gorbachev: How the Cold War Ended (Random House, New York, 2004), p. 314.


[Закрыть]. Хотя в некоторых случаях внешнеполитические проблемы и становятся источниками внутрипартийных разногласий, по сравнению с эпохой «холодной войны» они отодвинулись на задний план. Все возрастающая значимость социальных проблем (аборты, школьная молитва, однополые браки) в американской политике способствовала ослаблению партийных структур[211]211
  B. Guy Peters, Institutional Theory in Political Science: The ‘New Institutionalism’ (Pinter, London and New York, 1999), p. 115. Хотя партийные структуры несколько ослабли, приверженность партиям не сошла на нет. Последние данные говорят о том, что среди американских граждан она, наоборот, «усилилась за два предыдущих десятилетия». См.: Lavine, Johnston and Steenbergen, The Ambivalent Partisan, p. 2.


[Закрыть]. Еще задолго до того, как эти тенденции стали очевидными, американский комик Уилл Роджерс заметил: «Я не принадлежу к организованной политической силе – я член Демократической партии»[212]212
  Peters, Institutional Theory in Political Science, p. 115.


[Закрыть].

В период между выборами американского президента можно сместить только через импичмент. У премьер-министров парламентских демократий подобные гарантии отсутствуют. В случае утраты доверия своей партии, особенно если это парламентская партия, их можно заменить. Мобилизация достаточно большой группы парламентариев-однопартийцев для постановки вопроса о смещении руководства на голосование – более простая задача по сравнению с коллегией выборщиков, где представлены более широкие круги электората, в том числе и рядовые члены партии. Австралия – яркий пример страны, где подобные вопросы целиком и полностью зависят от парламентариев и где хватает случаев, когда партии заставляют своих лидеров уходить даже с премьерских постов[213]213
  Австралийский политолог Джудит Бретт отмечает: «С 1990 года лейбористам дважды удавалось смещать популярных у избирателей премьер-министров, и Джон Ховард усиленно старался избежать подобной угрозы в течение своего последнего премьерского срока». См.: Brett, ‘Prime Ministers and their Parties in Australia’, in Paul Strangio, Paul ’t Hart and James Walter (eds.), Understanding Prime-Ministerial Performance: Comparative Perspectives (Oxford University Press, Oxford, 2013), pp. 172–192, at p. 177.


[Закрыть].

Последним таким случаем была замена в июне 2013 года Джулии Гиллард на Кевина Рудда в качестве лидера лейбористов и, следовательно, премьер-министра. Это было обратное повторение: всего за три года до этого Гиллард, в то время заместитель лидера партии, сместила с поста Рудда[214]214
  Neil Hume, ‘Rudd ousts Gillard as Labor leader’, Financial Times, 27 June 2013.


[Закрыть]. После потери лидерства и премьерства в 2010 году Радд продолжил работу в правительстве в должности министра иностранных дел, но ушел в отставку в феврале 2012 года и спровоцировал внутрипартийную борьбу за руководство, пытаясь вернуть себе премьерский пост. Несмотря на то что в то время он был более популярен в стране, чем первая женщина-премьер, Рудд потерпел полное поражение от Гиллард. Наиболее влиятельные министры «искренне и горячо» критиковали результаты работы и его поведение в бытность премьером, подразумевая, что «большинство членов кабинета не хочет видеть его премьером ни при каких обстоятельствах»[215]215
  Brett, ‘Prime Ministers and their Parties in Australia’, p. 189.


[Закрыть]. По-прежнему не соглашаясь с лидерством Джулии Гиллард, Рудд и его сторонники спустя чуть больше года организовали еще одно голосование. Однако в марте 2013 года он в самый последний момент «объявил о снятии своей кандидатуры, сказав, что у него нет нужного количества голосов»[216]216
  ‘Australian PM Gillard in reshuffle after “unseemly” vote’, http://www.bbc.co.uk/news/world-asia-21920762, 25 March 2013.


[Закрыть]. Но не прошло и трех месяцев, как политик решил, что теперь голосá у него есть, и вновь поставил вопрос на голосование, а затем выиграл партийные выборы. Рудд – бывший дипломат со знанием китайского языка – считается «ужасно умным», но его «авторитарный стиль руководства» в роли премьера привел к тому, что «его возненавидели во многих ячейках его собственной партии»[217]217
  Financial Times, 25/26 February 2012; ibid., 28 February 2012. Джудит Бретт отмечала у Рудда его «недоступность для коллег по парламенту, манию все контролировать и грубость со всеми – от членов правительства до стюардесс». (Brett, ‘Prime Ministers and their Parties in Australia’, p. 188). С точки зрения аналитика Австралийского национального университета Эндрю Хьюза, Джулия Гиллард «была очень эффективна как премьер-министр. Но до австралийской общественности это не дошло». Он добавляет: «Проблема в том, как она пришла к власти. Она висела и продолжает висеть на ней тяжким грузом» (Financial Times, 22 March 2013). Один из австралийских политических комментаторов, Эрик Дженсен, писал вскоре после недолгого возврата Рудда на премьерскую должность: «Рудд стоит на руинах правительства, разваленного в немалой степени его же усилиями». Дженсен отмечал, что многие министры предпочли работе с Руддом отставку, а один из прежних лидеров лейбористов призывал исключить его из партии. См.: Jensen, ‘The people’s psychopath’, New Statesman, 5–12 July 2013, p. 14.


[Закрыть].

В полном соответствии с прогнозами смена руководства лейбористской партии не повлияла на общий результат всеобщих выборов, состоявшихся в сентябре 2013 года. Сразу же после возвращения Рудда на премьерский пост в опросах общественного мнения он опережал не только Гиллард, но и лидера оппозиции Тони Эбботта. При этом как партия лейбористы отставали, хотя разрыв постоянно уменьшался. К началу сентября, когда должны были пройти выборы, рейтинги последнего были выше, чем у Рудда, но дело было не в популярности или непопулярности каждого из этих лидеров. Избиратели были настроены против правящей Лейбористской партии, поскольку сама она была ослаблена внутренней борьбой, а долговременный экономический успех Австралии начал показывать признаки неустойчивости. Всем этим сполна воспользовалась оппозиционная Либеральная партия, которая к тому же затронула чувствительную струнку своей более жесткой позицией в иммиграционной проблематике. Возвращение Рудда на пост премьера оказалось совершенно неуместным – страна отнеслась к этому безучастно, а в его партии произошел очередной раскол. Сразу же после проигранных выборов он объявил о своем уходе с поста лидера партии.

Проблемы Рудда во время его первого премьерского срока предвосхитило его заявление о том, что после прихода к власти членов кабинета министров будет выбирать он сам, а не парламентская фракция партии[218]218
  Издатели недавнего сравнительного анализа деятельности премьеров отмечают, что еще до победы австралийских лейбористов на выборах 2007 года «Рудд дал понять, что не будет руководить правительством с оглядкой на партию», и заявил, что вместо выборов министров парламентской фракцией будет назначать их сам. (Strangio, ’t Hartand Walters, Understanding Prime-Ministerial Performance, p. 8). После поражения лейбористов в 2013 году выборы правительства и теневого правительства парламентскими фракциями были восстановлены.


[Закрыть][219]219
  В Великобритании коллег по кабинету подбирают себе премьер-министры и от лейбористов, и от консерваторов, но вплоть до 2011 года теневой кабинет лейбористов избирался парламентской фракцией. Через год после того, как Эд Миллибэнд сменил Гордона Брауна, этот выбор был передан в руки лидера.


[Закрыть]. Австралийцы раскритиковали такое изменение, исходя из того, что тогда и члены кабинета, и все желающие получить государственные должности станут «лизоблюдами». Один из австралийских сенаторов заметил, что «при старой системе правительственная скамья принадлежала всем. А сейчас передняя скамья находится в полной единоличной собственности лидера». Один из министров, работавший с ним во время первого срока, сказал: «В его [Рудда] идеальном мире все решения принимаются им самим»[220]220
  Этим сенатором был Стив Хатчинс; член кабинета говорил на условиях анонимности. (См. информативную статью Annabel Crabb, The Monthly, August 2011, pp. 30–41.) С началом мирового финансового кризиса процесс принятия решений сконцентрировался внутри узкого круга членов кабинета, над которыми доминировал Рудд. Это называлось Комитетом по бюджету и стратегическим приоритетам в составе всего трех министров и премьера, но с участием никем не избранных советников во все возрастающем количестве. До первого премьерского срока Рудда этот орган не существовал. Он был сформирован в конце 2007 года и распущен Джулией Гиллард в 2010-м. Тем не менее сама Гиллард была членом «Банды четырех», из которой состоял этот комитет, и «защищала систему до тех пор, пока не объявила ее невыносимой». (Ibid., p. 37.)


[Закрыть]. Во многих других парламентских демократиях существуют более сложные системы выбора нового партийного руководства, предоставляющие главам правительств больше возможностей для защиты, но, теряя поддержку фракции, они ставят свое будущее под угрозу. Поэтому желание премьер-министра решать все вопросы самостоятельно является неразумным и недемократичным.

Из-за своего нежелания попасть в тиски своих высокопоставленных коллег и тем более рядовых членов партии, некоторые лидеры, не отличающиеся беззаветной преданностью демократическим нормам, ставят себе в заслугу то, что они не принадлежат ни к одной партии. Пример генерала де Голля, который не только был «вне партий», но и прежде всего совершенствовал, а не подрывал французскую демократию, является исключением, подтверждающим правило. Лидеры, провозглашающие свою внепартийность, чаще обнаруживаются в странах, выходящих из-под авторитарного правления, и, дистанцируясь от партийной принадлежности, они способствуют тому, чтобы отказ от авторитаризма был, мягко говоря, неполным. В России и Борис Ельцин, и Владимир Путин с гордостью подчеркивали, что они – президенты всего народа, не скованные или испорченные партийными интересами. Поступая так, они невольно или вполне сознательно оказали развитию демократии в постсоветской России медвежью услугу. (В течение некоторого времени Путин был председателем прокремлевской партии «Единая Россия», не являясь ее членом.) Роль президента или премьер-министра демократического государства как лидера нации, действующего в интересах всего народа, как он их понимает, не может умалить его принадлежность к политической партии. Угрозой нарождающейся демократии является не партийность главы исполнительной власти, а слабые или неумелые политические партии. То, что глава исполнительной власти не является партийным лидером или даже членом партии, девальвирует роль партий и, следовательно, наносит ущерб построению демократических институтов.