Текст книги "Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления"

Что у вас хранится в карточке клиента?

Инструмент № 12. Пункты «говорящей» информации

Карточка клиента должна содержать Пункты «говорящей» информации о клиенте, глядя на которую продавец мог бы ответить на вопросы: какого «счастья» и в каком количестве не хватает нашему покупателю, а также в каких аргументах лучше донести информацию о нужном товаре. Если вы еще не завели карточку клиента – заводите ее сразу в CRM-системе.

Часто особенно печальные продавцы работают именно в тех компаниях, где о клиенте кроме ФИО и количества сделок не хранится никакой информации.

В таких случаях, если перед менеджером стоит задача продать клиенту новую втулку № 25 из Германии, диалог выглядит примерно следующим образом:

– Здравствуйте, я Петров Ваня, вы у нас покупали втулки 24, а сейчас нам завезли втулки 25. Отличные, качественные, с новым антиоксидантным покрытием и оранжевой полоской. Сделаны в Германии. Гарантийный срок – 12 месяцев. Пока действует зимняя скидка. Вам – как нашим постоянным клиентам – хочу сделать предложение.

– А, Ваня, спасибо, что предложили. Втулки 25 – вещь хорошая. Но пока нет денег.

Или на выбор:

– Втулки 25 – вещь хорошая – но дорогая.

– Втулки 25 – вещь хорошая. Мы подумаем.

– Втулки 25 – вещь хорошая, но у нас уже все есть.

Печальный Ваня уныло кладет трубку и 10 минут приходит в себя. У Вани нет аргументов, которые помогли бы осознать клиенту, что втулки № 25 ему просто необходимы. Эти аргументы хранятся в карточке клиента, а именно – в Пунктах «говорящей» информации.

Обычно информацию о бизнесе клиента собирают по следующим направлениям:

• товарное поведение – количество проданных позиций, время сделок, цены и др.; уровень удовлетворенности сотрудничеством; пожелания по продукту;

• экономические показатели бизнеса клиента – оборот, рентабельность, структура издержек, клиенты, конкуренты, тенденции в отрасли;

• цели и задачи клиента с точки зрения развития бизнеса – расширение бизнеса, открытие новых направлений, вывод на рынок новых продуктов, повышение качества, повышение эффективности бизнеса и др.;

• личные особенности ЛПР – опыт, квалификация, уровень влияния по нашему вопросу, хобби.

Показатели должны быть «говорящими» и указывать на потенциальные выгоды сотрудничества с нами. Так, оборот компании, которой мы продаем втулки, нам почти ни о чем говорит, а вот количество линий, на которых будет использоваться втулка № 25, точно указывает на их необходимое количество.

Информация, которая хранится в карточке клиента, указывает на «счастье», которое клиенту просто необходимо. При этом клиент может об этом и не подозревать. Данная закономерность – ключевая для правильной базы данных. Потому что именно отсюда появляется уверенность продавца, что клиент просто обязан купить втулку № 25, именно отсюда появляются аргументы, которые надо донести до клиента, именно отсюда появляются приемы работы с сомнениями и возражениями.

Как использовать Пункты «говорящей» информации для сценария продаж?

Посмотрим, какую информацию собирают о клиенте ОАО «Молочные реки» веселые и бодрые продавцы, работающие под руководством опытных коммерческих директоров, и как они потом готовят аргументы на основе данной информации (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Пункты «говорящей» информации о клиенте ОАО «Молочные реки»

Из предварительного анализа сразу становятся понятными несколько моментов:

• Мы продаем старых втулок № 24 меньше, чем нужно клиенту для работы собственной производственной линии. Меньше на 50 штук!

• Остальные деньги, видимо, забирает наш конкурент «ПРТ» (пункт 4). Данная компания предлагает похожие условия, поэтому при детальных переговорах с клиентами мы сможем сделать более выгодное предложение. Если у нас стоит цель – продажа старых втулок № 24, – необходимо раскручивать клиента на большие объемы.

• Клиент ОАО «Молочные реки» хотел бы увеличить загрузку линии до 12 ч (пункт 3) – а у нас как раз есть втулка № 25, которая поможет это сделать. (Поэтому все сомнения клиента: «А у нас и так все есть» яйца выеденного не стоят.) Как минимум существует одна выгода – втулка № 25 помогает снижать затраты на производство.

Теперь задача – облечь эти объективные закономерности в аргументы для клиента. Вернемся к разговору.

– Добрый день, Константин Сергеевич. Компания «АВС», Петров Ваня, вы у нас покупали втулки 24.

– Добрый.

– Удобно говорить?

– Есть пара минут.

– Константин Сергеевич, я после прошлого раза, когда мы с вами обсуждали кактусы, рассказал о них жене. Так она теперь увлеклась: вчера «Звезда России» зацвела.

– Вот это да. Неужели? (Далее небольшая беседа о кактусах, с точки зрения бизнеса – бесполезная, но с точки зрения контакта с клиентом – очень полезная. Основана на информации, занесенной в СRM-базу в раздел «Хобби».) Как у вас дела?

– Дела идут неплохо. Я внимательно изучил потребности вашего производства. У вас три линии «Пирожок» сейчас работают с загрузкой по 8 часов.

– Да, примерно такая. Хотя иногда меньше производим. Наш сбыт не справляется.

– И остановка линии – не дай Бог – обходится вам в 50 тысяч рублей в день?

– Да, правильно. Как вы хорошо подготовились (при этом менеджер просто считывает информацию из пункта 6 карточки клиента).

– Я подсчитал, что потребность в наших втулках на 2013 год – 200 штук, потому что вы собираетесь запускать еще две линии. Вы молодцы – развиваетесь, несмотря на сложную ситуацию. Мы знаем, как снизить ваши затраты на 300 тысяч в год.

– Это интересно. За счет чего?

– За счет новой технологии с использованием втулки № 25. Константин Сергеевич, давайте я подготовлю все расчеты и приеду к вам обговорить выгодное предложение. Чтобы разговор был более предметным, мне нужно задать вам пару вопросов. (Иван задает вопросы. Ответы тщательно заносит в карточку клиента.) Когда лучше приехать: во вторник или в среду?

– Давайте в среду.

Пункты «говорящей» информации – очень важный инструмент для продавца. «Говорящая» информация помогает менеджеру решать следующие вопросы:

• подбирать наиболее действенные аргументы для данного клиента;

• делать предложение, которое действительно важно для клиента;

• продавать максимальный объем для данного клиента;

• продавать максимальный объем для данного клиента за минимальный отрезок времени.

Для всех этих задач менеджер использует фактически один прием «Информация о клиенте + предложение (вопрос)». Включение в разговор информации о клиенте усиливает заинтересованность покупателя, вызывает большее доверие к предложению продавца и желание продолжать разговор. Продавец может использовать два варианта данного приема.

«Информация о клиенте + предложение». Использование конкретной информации: «Я знаю, что…, поэтому хочу вам предложить…», «Ваши требования…, поэтому важно будет…», «Наше предложение… полностью соответствует вашим задачам (ситуации)», «Вы говорили, что…», «Иван Иванович просил…, поэтому нам следует…». Использование среднестатистической информации: «Часто бывает, что… В этом случае полезно…», «В среднем…, поэтому клиенты приобретают…», «Тенденции сейчас таковы… Следует заранее рассматривать несколько предложений…», «Статистика говорит о том, что…, поэтому многие заказчики…»

«Информация о клиенте + вопрос». «Вы говорили, что… А как сделать лучше?»

Пункты «говорящей» информации – очень важный инструмент и для руководителя:

• Наличие самих Пунктов «говорящей» информации в карточке клиента позволяет менеджеру правильно построить свой диалог. Параллельно с рассказом о втулке № 25 нужно задавать вопросы. Руководитель может проверить: знает ли менеджер, какие вопросы следует задать.

• «Говорящая» информация, которую менеджер занес в базу данных, позволяет понять, насколько хорошо проведены переговоры. Если в базе данных есть только ФИО и название компании ОАО «Молочные реки», менеджеру нужно сначала собрать информацию, а потом уже говорить, что «у них все есть» или «у нас втулки № 25 просто очень дорогие».

• «Говорящая» информация позволяет проверить, как менеджер обходит стандартные сомнения. С такой информацией он должен делать это легко и непринужденно.

• «Говорящая» информация позволяет проводить аналитику по клиентам.

• «Говорящая» информация позволяет проводить маркетинговые акции. Дарим нашему клиенту кактусы, а не футболки и ручки.

Сценарий продаж

Инструмент № 13. Сценарий продаж

Информация, хранящаяся в карточке клиента, помогает подобрать правильные аргументы для него, однако данной информации бывает недостаточно, если покупатель запрашивает подробные сведения о продукте, если нам надо провести детальный сравнительный анализ с конкурентами, если мы мало знаем о потенциальном заказчике (как в ситуации холодного звонка).

В этих случаях поможет важный инструмент продаж – Сценарий продаж.

Сценарий продаж отражает этапы заключения сделки и состоит из приемов, которые повышают эффективность встречи (звонка, презентации, переписки).

Общая структура сценария переговоров следующая:

• на этапе установления контакта продавец (кроме представления и обозначения цели контакта) использует позитивные фразы и комплименты;

• на этапе сбора информации о клиенте продавец опирается на информацию, хранящуюся в карточке клиента, и задает вопросы;

• на этапе презентации предложения продавец использует прием «Информация о клиенте + предложение», прием «Выгоды» (и массу других приемов, о которых вы можете подробно прочитать в моей книге «Как продать слона»[10]10
  Барышева А. В. Как продать слона. 5-е изд. – СПб.: Питер, 2011.


[Закрыть]);

• на этапе работы с сомнениями продавец опирается на информацию, хранящуюся в Таблице сравнительного анализа, использует приемы «Вопросы» и «Согласись и опровергни»;

• на этапе договоренности продавец либо заключает сделку, либо договаривается о следующем шаге взаимодействия (табл. 6.2).

Таблица 6.2. Структура сценария переговоров

Сценарий переговоров эффективно работает, если используется вместе с другими инструментами:

• Пунктами «говорящей» информации (базой данных по клиенту);

• Портретом клиента (описанием целевых сегментов);

• Информацией о продукте с акцентом на выгоды потребления;

• Таблицей сравнительного анализа;

• ответами на типовые возражения.

У нас уже есть инструменты: № 1. Портрет клиента, № 4. Информация о продукте с точки зрения выгод потребления, № 5. Таблица сравнительного анализа и № 12. Пункты «говорящей» информации. Ответы на типовые сомнения должны основываться на объективных сведениях, хранящихся в Информации о продукте и Таблице сравнительного анализа, однако этот документ лучше описать подробнее.

Таким образом, для того чтобы менеджер мог эффективно готовиться к переговорам, а коммерческий директор тратил бы время только на проверку подготовки менеджера, нужен набор документов, который как раз и создает цепляющий контент.

Схема 6.2. Инструменты для создания сценария продаж

Посмотрим, каким образом данные инструменты позволят нам создать сценарий переговоров. Как использовать Портрет клиента для сценария холодных звонков?

Портрет клиента: описание целевых сегментов

Мы говорили о важности использования Портрета клиента для решения различных задач. В частности, этот инструмент необходим для подготовки к переговорам. Чем более подробно описан потенциальный клиент, тем легче менеджеру спланировать свой разговор. Особенно использование Портрета клиента важно для планирования сценария холодных звонков. Ведь об ОАО «Молочные реки» до переговоров можно получить только отрывочную информацию.

Чтобы ответить на вопрос: «Какой контент цепляет клиента?», заполняем пункты в Портрете клиента (табл. 6.3).

Таблица 6.3. Портрет клиента

Основные способы перевода информации из Портрета клиента в сценарий разговора:

• прием «Выгода»;

• прием «Информация о клиенте + предложение»;

• прием «Вопросы».

Прием «Выгода»

Обращение к выгоде клиента всегда повышает внимание покупателя. Ведь выгода – это как раз то, что клиент хочет получить.

В нашем примере потенциальная выгода сотрудничества из портрета потребителя может быть трансформирована в следующие фразы (табл. 6.4).

Таблица 6.4. Возможные фразы для Сценария продаж с использованием приема «Выгода»

Прием «Информация о клиенте + предложение»

Прием работает так же, как при использовании карточки клиента. Так как Константин Сергеевич принадлежит к сегменту «технолог кондитерского производства», то и кивать он будет на типовые фразы, которые волнуют всех технологов кондитерских производств. Допишите для тренировки, как будут выглядеть фразы с учетом информации из Портрета клиента (табл. 6.5).

Таблица 6.5. Возможные фразы для Сценария продаж с использованием приема «Информация о клиенте + предложение»

Прием «Вопросы»

Какие вопросы часто задают продавцы? Насколько вы заинтересованы в нашем предложении? С кем уже сотрудничаете? На каких условиях? Знакомы ли с нашим брендом «втулка № 25»?

Вопросы хорошие, но они подходят только для обсуждения конкретных условий, когда у клиента уже есть определенный интерес. Для начала контакта, для понимания, чем клиента можно зацепить, такие вопросы малопригодны. Здесь менеджеру снова поможет Портрет клиента. Рассмотрим ситуации, когда потребитель осознает необходимость в нашем продукте (табл. 6.6).

Таблица 6.6. Возможные фразы для Сценария продаж с использованием приема «Вопросы»

Ответы на типовые сомнения

Как использовать ответы на типовые сомнения для Сценария продаж?

Лучше, если сами типовые возражения и возможные ответы на них присутствуют как отдельный документ. Большинство менеджеров испытывают трудности именно в работе с сомнениями и возражениями. Потому что это сложно! Потому что говоришь ему, говоришь, а он все свое твердит: «Нам пока не надо», «Как только понадобится – позвоним», «Сейчас нет денег» и др. Если есть набор стандартных фраз, менеджеру легче с этим бороться. Важно помнить, что отдельный документ «Ответы на типовые сомнения» не работает. Почему? Причина очевидна. Аргументы для борьбы с сомнениями должны опираться на реальность, а именно: преимущества использования конкретного товара (Информация о продукте с точки зрения выгод клиента); преимущества использования данного товара для конкретного клиента (Пункты «говорящей информации»), сравнительный анализ с конкурентами по нашему конкретному предложению (Таблица сравнительного анализа).

Руководителю при подготовке к переговорам необходимо отслеживать два основных приема: «Вопросы для работы с сомнениями» и «Согласись и опровергни».

Прием «Вопросы для работы с сомнениями». В работе с сомнениями вопросы нужно обязательно задавать, чтобы прояснить, что стоит за сомнением, какой информации клиенту не хватает для принятия решения. Ведь за сомнением «дорого» могут стоять разные причины: «дорого, потому что сравниваю с продукцией “ПРТ”»; «дорого, потому что сейчас нет денег»; «дорого – говорю так из вежливости»; «дорого – торгуюсь по цене». Поэтому менеджеру следует задать вопрос на прояснение смысла. Вопросы должны быть обязательно открытыми или альтернативными:

• С чем вы сравниваете?

• Какая цена для вас интересна?

• Что вы хотели бы получить за эту цену?

• Дорого: вы сравниваете с каким-то брендом или это дорого сейчас для вас?

Вопросы имеют большое значение для достижения контакта с клиентом, особенно если клиент спорит или демонстрирует несогласие с вашей позицией. Также вопросы используются для управления беседой (табл. 6.7).

Таблица 6.7. Вопросы для работы с типовыми сомнениями

Прием «Согласись и опровергни» включает в себя две части. В первой части менеджер соглашается с возможной правдой, которая заключена в словах клиента: «Некоторым клиентам сначала кажется, что у этой модели высокая цена…», «Иногда покупатели считают, что наш товар уступает по качеству товару конкурентов. Возможно, наша упаковка не такая красочная…», «Мне самому сначала казалось, что эта модель не сможет долго работать…» Такие фразы помогают заказчику понять, что его внимательно слушают и частично разделяют его опасения. Это повышает уровень доверия клиента к продавцу, и теперь в свою очередь покупатель готов с таким же вниманием выслушать мнение работника сбыта. Именно в этот момент мы используем вторую часть приема, которая вводит дополнительную информацию для клиента и опровергает его сомнения.

– Дорого.

– Некоторым клиентам сначала кажется, что у этой модели высокая цена. Потом, после более подробного знакомства со всеми преимуществами этой модели, они меняют свое мнение на прямо противоположное. Давайте посмотрим, почему так происходит…

– Не нужно.

– С первого взгляда кажется, что не надо менять втулку 24 на втулку 25, в то же время это поможет вам сэкономить 300 тыс. руб. в следующем году. Зачем терять эти деньги? Их можно пустить в премиальный фонд.

Документ «Ответы на типовые сомнения» должен как минимум включать типичные возражения; вопросы, которые можно использовать для прояснения ситуации; аргументацию по методу «Согласись и опровергни»; ссылки на информацию, содержащуюся в документах Информация о продукте с точки зрения выгод клиента и Таблица сравнительного анализа.

Все инструменты – в одном сценарии продаж

У нас есть отдельные документы, в которых хранится различная информация, и у нас есть понимание, с помощью каких приемов эта информация должна переводиться в аргументы для клиента.

Теперь все это нужно собрать в Сценарий продаж (табл. 6.8).

Таблица 6.8. Структура Сценария продаж

Таким образом, при подготовке к переговорам менеджер должен выбрать аргументы, которые, во-первых, будут отражать конкурентные стороны нашего предложения, а во-вторых, будут отражать выгоду Константина Сергеевича, главного технолога ОАО «Молочные реки».

Более того, теперь мы можем проверить, как он подготовился к переговорам, ведь у нас есть Лист подготовки отчета, который фактически повторяет структуру Сценария продаж.

Лист подготовки – отчета

Инструмент № 14. Лист подготовки – отчета

Для коммерческого директора данный документ является способом контроля за работой менеджера, а также способом мотивации и обучения. Лист подготовки – отчета повторяет форму Сценария продаж с добавлением мотивирующих строчек:

• цель;

• результат.

1. Цель переговоров. Цель переговоров важно указывать, чтобы понимать собственные действия и эффективно использовать имеющееся время.

Цели: сбор информации о клиенте; знакомство с ЛПР; презентация сотрудничества с нашей компанией; презентация бренда; работа с сомнениями; обсуждение перспектив длительного сотрудничества; решение конфликтной ситуации.

2. Сбор информации. Данный пункт включает вопросы, которые следует задать, чтобы собрать нужную информацию в разговоре. При заполнении данного пункта необходимо проанализировать информацию, содержащуюся в карточке клиента. Это может быть первичная информация, собранная из СМИ, Интернета, на «полевых» встречах, либо развернутая информация, в случае когда с клиентом уже проведено несколько встреч.

3. Презентация. Данный пункт включает приемы убеждения, которые необходимо использовать для конкретного клиента. Особый акцент нужно делать на выгодах сотрудничества и использовании информации о клиенте. Также важны приемы «Сравнительный анализ», «Цифры», «Истории», «Авторитетное мнение» и др. Здесь же указывается, какие наглядные материалы будут использованы.

4. Работа с сомнениями. Данный пункт включает сомнения, которые, скорее всего, озвучит клиент, и аргументы, которые необходимо привести в ответ.

5. Результат. Данный пункт включает результат, который получен на переговорах, сомнения, оставшиеся у клиента (если они остались), дальнейшие действия с этим клиентом (табл. 6.9).

Таблица 6.9. Составление Листа подготовки – отчета

На практике (если переговоры каждый раз сложные и сильно отличаются от типовых) мы можем пропустить стадию создания сценария переговоров, а контролировать сразу подготовку к переговорам с помощью Листа подготовки – отчета. Для этого нужны все те же документы, которые были использованы для Сценария продаж.

Схема 6.3. Инструменты для создания листа подготовки – отчета

Введение практики подготовки к переговорам требует от нас управленческой воли. Продавцы часто отчаянно сопротивляются таким преобразованиям, потому что приходится дополнительно работать (а сделка будет или нет – кто ж ее знает) и потому что работа становится прозрачной. В роли руководителя это неприятно. Это сложно. Хочется на все махнуть рукой.

Но вы-то знаете, что хорошая подготовка – это и есть успешные продажи. Поэтому планомерно раз за разом проверяете готовность своих менеджеров, пропуская мимо ушей вопли: «Я и так все знаю», «У меня вся информация о клиенте в голове», «У меня нет времени».

Вы порадуетесь, когда на собрании менеджер Петров гордо отчитается по переговорам с Константином Сергеевичем, главным технологом ОАО «Молочные реки»: «А я ему сказал про 300 тысяч, что это реальные деньги, которые он сможет сэкономить, и еще у руководства премию получить за модернизацию. Так он даже кофе перестал пить – сразу загорелся, потребовал коммерческое предложение». После этого вы можете веско ответить: «Это все благодаря тому, что ты отлично подготовился». Или можете ничего не говорить. И так все ясно: инструменты по созданию контента начали приносить реальные деньги!

Как это работает на практике? На практике это дает отличные результаты.

Кейс «Добавить контроля» Компания «Пронто Медиа»

Руководством отдела продаж сайта job.ru была поставлена задача: повысить объемы продаж. Услуги сайта job.ru продвигаются с помощью телефонных продаж, соответственно, значение профессионализма менеджеров отдела играет важную роль. Задача решалась в традиционном ключе:

1. Обучение менеджеров. На тренинге продаж обсуждались не только приемы эффективных продаж, но и те конкретные действия, которые менеджеры должны будут осуществлять, как только тренинг продаж закончится, а именно ведение клиентской базы (заполнение Пунктов «говорящей» информации) + подготовка Сценария продаж (Листа подготовки– отчета).

2. Контроль руководства за ведением клиентской базы (карточка клиента) + подготовка сценария переговоров (Листа подготовки – отчета).

Рассказывает Ольга Федотова, коммерческий директор сайта job.ru: «Для решения задачи усиления телефонных продаж использовался Сценарий продаж и Лист подготовки – отчета.

Ольга Федотова

На первом этапе, в течение первых трех дней после тренинга, менеджеры писали небольшие сценарии по шаблону, где описывали предполагаемый звонок конкретному клиенту. Практически все сценарии были похожи друг на друга: общая потребность компании (срочно нужен специалист), предложение стандартного продукта либо перечень продуктов и детальное описание характеристик этих продуктов. И главное, у всех сценариев был счастливый конец. Клиент с радостью покупал все!

Несмотря на слишком оптимистические сценарии менеджеров, такая работа была очень важна. Необходимо было заставить менеджеров начать писать эти сценарии. Менеджеры считали это пустой тратой времени и очередной прихотью руководства. Я часто слышала: “Нам надо продавать, а не тратить время на сценарии”. Но мы были стойкими!

На втором этапе, более продолжительном по времени (две недели, но каждый день!), мы требовали структурированной работы с текстом. Менеджеры уже поняли, что руководство от них не отстанет, и все выполняли. Я просила выделять желтым фоном выгоды клиента. Естественно, все сценарии запестрели желтым цветом, но, как и ожидалось, фоном были выделены опять-таки характеристики продукта. В работу вошел второй цвет, который выделял на фоне характеристик непосредственно выгоды. И вот тут работа сдвинулась с мертвой точки. И даже у менеджеров появился азарт.

Далее мы стали писать два сценария на одного клиента: до звонка (что ожидаем) и после (что получили). Очень забавно было. В этот момент подключилось понимание у менеджеров, что правильнее определить потребности клиента до звонка. А это возможно при предварительном сборе информации о клиенте. Поэтому к сценариям мы присоединили таблицу с 17 вопросами о клиенте, отработанными на тренинге. Конечно, на такое написание сценариев было необходимо уже больше времени, и мы стали требовать от менеджеров, которые давно работают в команде, предоставления сценариев два раза в неделю, а от менеджеров-новичков – ежедневного выполнения задания. Параллельно на еженедельных совещаниях обсуждались наиболее интересные случаи.

Наиболее азартные менеджеры стали отрабатывать искусство выгод в скайп-переписке с клиентами прямо в онлайн-режиме с последующим разбором (!), а затем и с последующим выставлением счетов (!).

В таком режиме мы продержались два месяца. Самым сложным во всем этом процессе оказались стойкость и регулярность. Зато результатами работы остались очень довольны. Уже в течение первого месяца после тренинга менеджеры с опытом работы более года выросли по выручке в среднем на 20 %. Менеджеры с опытом работы не более шести месяцев увеличили выручку в среднем на 87 %, что позволило им психологически уйти от мнения, что “база клиентов маленькая, так как все хорошие клиенты – у “старичков”, и с хорошим настроением и трендом по выручке работать дальше».

Если у вас есть смутное подозрение, что менеджеры недостаточно хорошо общаются с клиентом и из-за этого вы продаете меньше, пора начинать работу по созданию Пунктов «говорящей» информации в карточке клиента, Сценария продаж, Листа подготовки – отчета.

Во-первых, это реальный рычаг повышения продаж. Помним про 26 раз.

Во-вторых, это реальный инструмент контроля работы менеджеров.

В-третьих, Константин Сергеевич – наш потенциальный клиент – тоже хочет получить премию за модернизацию, включив в проект технологической линии втулку 25.

Если вы хотите создать продающий контент и обучить менеджеров им пользоваться – напишите мне письмо по адресу [email protected]. Это решается с помощью специальной программы.