Текст книги "Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления"

Менеджер отдела активных продаж

Получение новых клиентов – понятный продукт, производство которого требуется от активных продавцов всех компаний. Однако этого мало. Менеджер должен обязательно производить переработанную информацию о рынке. Во-первых, это важно для увеличения количества новых клиентов. Часто продажи не совершаются именно потому, что менеджер не собрал нужной информации. Во-вторых, это важно для повторных продаж, которые также базируются на правильно структурированной информации. Если мы хотим, чтобы отдел обслуживания клиентов совершал повторные продажи, эта информация должна поступать из отдела активных продаж. В-третьих, это важно для отдела маркетинга. Ведь переработанная информация о рынке от отдела активных продаж – это и есть самое лучшее маркетинговое исследование! (Подробнее о качестве переработанной информации рассказывается в главе 6 «Контент».)

Следует отметить, что продавцы редко производят такой ценный продукт, как развитие клиента. Развитие покупателя предполагает реализацию совместных действий, помогающих клиенту стать более успешным в своей отрасли. Для нас это выгодно с точки зрения долгосрочных продаж. Особенно важно заниматься развитием заказчика, если он относится к крупным и тем более ключевым клиентам. Предоставление рекламных бюджетов, большие скидки и отсрочки платежа могут иметь высокий денежный эквивалент, но при этом ни на йоту не продвигать клиента в сторону более эффективного бизнеса.

Специалист отдела маркетинга

До сих пор темным и запутанным вопросом остается деятельность маркетинговых отделов компаний. Хотя звание маркетолога звучит гордо, часто продукты, которые производят данные специалисты для внутреннего рынка, – всего лишь отчеты. Отчеты о полученной информации или отчеты о проведенных мероприятиях.

На рынке В2В, где сделки совершаются за счет личных продаж, внутренним клиентом подразделения являются коммерческие подразделения – и задачей отдела маркетинга должно стать обслуживание потребностей отдела активных продаж.

Вот четыре основных продукта, которые жизненно необходимы отделу продаж:

1. Контент, с помощью которого можно оптимизировать процесс работы с клиентом. Контент нужен в различных формах: информация на сайте, аргументы в переговорах, аналитические материалы, презентации в PowerPoint, видеоролики.

Что же происходит на практике? Маркетологи, как правило, производят достаточное количество рекламных материалов: и буклетов, и листовок, и даже презентаций в PowerPoint. Только посетите переговоры с сейлз-менеджерами. Они пользуются этими материалами? Они работают с ними для «разогрева» и обработки клиента? Они оставляют их как продающий инструмент?

Если вы ответите на эти вопросы «нет», значит, продукт, который производит отдел маркетинга, нуждается в доработке, обсуждении и оценке самими пользователями этого продукта, менеджерами по продажам.

2. Информация о рынке, с помощью которой переговоры могут быть ускорены. В первую очередь это касается аналитики, связанной с действиями конкурентов.

На практике этот продукт тоже бывает неполноценным: данные о конкурентах ограничиваются мониторингом цен, данные о доле и емкости рынка не годятся для практического применения, данные о партнерах и потенциальных клиентах не соответствуют реальности, а тенденции отраслевого рынка взяты из статьи Ивана Петровича Короткова из прошлогоднего журнала «Строительная индустрия».

3. Мероприятия, помогающие переводить клиентов, находящихся на этапе «Без головы», то есть не до конца понимающих важность тех выгод, которые они могут получить от использования продукта компании, на этап «Конкурент», когда покупатели начинают проявлять интерес к продукту. При наличии минимального интереса у покупателя переговоры проходят намного эффективнее.

4. Мероприятия, помогающие разогревать клиентов, находящихся на этапе «Сон», для совершения повторных сделок или активного восприятия информации о новом продукте.

Работа с клиентами на этапах «Без головы» и «Сон» требует не личных продаж, а удаленных инструментов: рекламы, интернет-продвижения, специальных мероприятий и акций. Если в компании нормально функционирует база данных, то отследить полученные отклики на данные мероприятия становится просто. Кроме того, если маркетологи обслуживают коммерсантов, то именно их отзывы и ложатся в основу оценки работы отдела маркетинга.

Как только отдел маркетинга занимает в структуре правильное место, мутность и ненужный пафос вокруг непонятного подразделения рассеиваются, рабочие совещания отдела продаж с отделом маркетинга становятся постоянной интересной и результативной процедурой, а эффективность продаж всей компании резко возрастает.

Как наладить взаимодействие между коммерческими структурами?

Продуктовый подход и «продуктовые» должностные инструкции позволяют более эффективно решать вопрос: как наладить взаимодействие между коммерческими структурами?

Если процесс взаимодействия подразделений организован по принципу внутреннего рынка – тогда понятен заказчик и понятен продавец. У заказчика основной интерес – купить качественный продукт за небольшую цену (в данном случае цена рассматривается как затраты на производство продукта внутри компании). Интерес продавца состоит в реализации трех последовательных задач. Важно:

• понять, чего хочет потенциальный покупатель;

• произвести товар;

• обеспечить сервисную линию, которая позволила бы внутреннему покупателю эффективно пользоваться произведенным товаром.

Например, отдел маркетинга предлагает своему заказчику – отделу продаж – контент, который будет повышать эффективность переговоров. Из чего должна состоять такая работа?

1. Чтобы понять, чего хочет потенциальный покупатель, какой контент (описание продукции, аргументы, типовые решения, истории успеха, ответы на сомнения, таблицы, графики, рисунки) и в какой форме (буклет, листовка, презентация, видеоролик и др.) нужно предоставить, следует провести серию опросов и совещаний. Если этот этап согласования выпадает и отдел маркетинга производит просто «хорошую рекламу» – получается настоящая красота – только не то, что действительно будет работать.

2. Если есть правильное понимание, что нужно заказчику, производство данного продукта является внутренней кухней отдела маркетинга.

3. Чтобы обеспечить сервисную линию, которая позволила бы заказчику хорошо использовать произведенный контент, необходимы дополнительные мероприятия. Приемлемыми формами такого сервиса являются семинары, тематические совещания, неформальные обсуждения, индивидуальная помощь сейлз-менеджерам при планировании переговоров с конкретным заказчиком. При игнорировании данного этапа бывают такие ситуации. Создан отличный инструмент, но из-за того, что никто не понимает, как им пользоваться, инструмент пылится в шкафу, а маркетологи ловят на себе укоризненные взгляды: «Опять что-то придумали – только деньги потратили». Так в никуда уходят интересные листовки, презентации, круглые столы, поездки с клиентами в Испанию, специальные акции с сумасшедшими скидками. Я знаю компанию, которая потратила 3 млн руб. на создание видеоролика, однако он не был размещен ни на сайте, ни в презентациях для клиентов, ни на других носителях. Он был помещен в красивый современный шкаф. Вывод был сделан такой: видеореклама плохо работает. Однако вместо этого вывода напрашивается скорее другой: плохо работает межструктурное взаимодействие.

Продуктовый подход важно распространить и на непрофильные подразделения, поставляющие свой товар для отдела продаж. К ним в первую очередь относятся IT– и HR-подразделения. От IT-подразделения необходимо требовать предоставления продуктов, помогающих ускорить и упростить процесс обслуживания клиентов, а от HR-службы – продуктов, помогающих повысить личную эффективность. Иногда отчеты HR-служб пестрят цифрами: проведено 34 тренинга, создано 123 методических материала, отправлено на обучение 12 сотрудников. И что с того? Кто-то научился лучше продавать? Кто-то начал использовать эти знания на практике? Повысился объем продаж? Ответ «нет» не связан с тем, что обучение не нужно или бесполезно. Ответ связан с тем, что структура HR-службы продает недоделанный (хотя при этом, может быть, качественный) продукт.

Продуктовый подход к оценке работы подразделения помогает и принятию решений по реорганизации. Если подразделение хронически не производит качественный продукт – его надо сократить на 83 % и воспользоваться услугами внешних поставщиков. И наоборот, если есть потребность, а товар периодически задерживается – пора подумать о новом подразделении, которое этот товар будет генерировать.

Схема 5.7. Схема рыночного взаимодействия подразделений

Реализация рыночного подхода связана с двумя сложностями. Рыночный подход трудно организовать в отдельно взятом коммерческом подразделении, поэтому лучше внедрять данный подход для всей организации в целом. Рыночный подход принимается на ура в организациях с предпринимательской культурой, однако начисто отторгается сотрудниками, привыкшими к спокойной размеренной жизни без лишнего риска и ответственности. Поэтому это еще одна задача, которая требует от нас творческого подхода.

Сколько менеджеров должно быть в подразделении?

Однажды я была свидетелем яростного спора двух руководителей о том, сколько должно быть подчиненных у супервайзера территории. Один говорил, что супервайзер в состоянии хорошо проконтролировать работу не более пяти менеджеров по продажам, второй считал, что их должно быть семь. Они так и не пришли к общему решению. Что помогло бы им договориться?

Распространено мнение, что норма управляемости – количество сотрудников, которые могут быть в подчинении руководителя, – находится в пределах пяти – семи человек. Однако данные цифры не учитывают процессы, которые происходят в организации, и ничего не дают для решения практических задач при развитии структуры. Удивительным образом существуют отделы продаж, где руководитель не может контролировать работу и трех бойцов (бойцы совсем не стремятся выходить «в поля», долго разбираются с документацией, бестолково отвечают на вопросы клиентов и не выполняют самых простых дисциплинарных требований), и подразделения, где руководитель управляет 25–30 менеджерами. Если же речь идет о подразделениях, обслуживающих клиента, количество сотрудников, успешно работающих под руководством одного человека, достигает 40–50 человек.

В чем секрет? Ведь если руководствоваться нормой управляемости, в колл-центре из 50 человек должно работать еще 8–10 промежуточных руководителей?

Норма управляемости увеличивается:

• при внедрении стандартов решения типовых задач, которые выполняют менеджеры. Для отдела активных продаж стандартизация достигается за счет внедрения процедур планирования, отчетности, подготовки к переговорам, ведения базы данных, правил обслуживания клиента. Для отделов обслуживания процедуры планирования уступают место стандартам обслуживания клиента и дисциплинарным требованиям;

• внедрении стандартов знаний и навыков. Опытный стоматолог удалит зуб за 15 минут, новичку потребуется полдня, да еще и консультация заведующего отделением. Так и продавцы, плохо знающие свой продукт и слабо владеющие технологией продаж, будут показывать низкие результаты и требовать постоянного внимания руководителя. Для высвобождения времени управляющего необходимо решить вопросы стандартизации знаний и навыков за счет обучения;

• повышении мотивации. Чем выше мотивация сотрудника, тем в меньшей степени ему нужен руководитель, который занимается непосредственным контролем. Это сколько же времени освобождается! О том, как усилить мотивацию, поговорим в главе 7 «Мотивация торгового персонала».

Таким образом, управляя процессами стандартизации, обучения и мотивации, коммерческий директор может сэкономить на зарплатах лишних 8–10 промежуточных начальников.

Пример. Оптимизация структуры

Иногда быстроразвивающийся отдел продаж выглядит как небольшой, неровно подстриженный куст: неравномерные ветви с несбалансированным количеством руководителей и сотрудников. На пять начальников – 15 менеджеров. Первый начальник занимается интернет-продвижением и имеет в подчинении одного менеджера, второй – руководит дилерским отделом в составе четырех сотрудников, трое других – руководят продажами брендов А, В и С и имеют в подчинении по три-четыре менеджера.

Оправдано ли такое количество руководителей среднего звена? Ведь увеличение уровней управления ведет не только к повышению издержек (у всех пяти руководителей вполне приличные зарплаты), но и к снижению гибкости принятия решений.

Схема 5.8. Структура отдела продаж до оптимизации

Чтобы оптимизировать данную структуру, необходимо ответить на два вопроса:

1. Насколько правильно выбран принцип структурирования отдела продаж? В данном случае выбран смешанный принцип. Для дилерских продаж – принцип структурирования по типам клиентов, для интернет-продвижения – принцип структурирования по функциям, для активных продаж – принцип структурирования по продуктам. При оптимизации, скорее всего, мы оставим без изменения дилерский отдел и отдел интернет-продвижения. Специализация по каналам распределения необходима, так как требует различных подходов в организации продаж. Кроме того, в данном случае специализация на дилерских продажах является клиентоориентированной, так как обслуживает почти однородный сегмент – дилеров. А специализация отдела интернет-продвижения связана с узкопрофессиональными знаниями и навыками, необходимыми только в рамках данной деятельности.

Однако остается вопрос: действительно ли специализация по продукту так важна для отдела активных продаж? Продуктовая специализация затрудняет клиентоориентированные продажи, поэтому, вполне возможно, что необходимо пересмотреть данный принцип в пользу принципа специализации по клиентам. Например, теперь менеджеры специализируются на крупных и средних клиентах и продают им весь ассортимент продукции А, В и С.

2. Насколько количество уровней соответствует норме управляемости? В данном случае вполне возможно, что для 10 менеджеров, занимающимися активными продажами, нужен только один руководитель. Чтобы повысить норму управляемости с привычных трех-четырех менеджеров до 10, необходимо провести работу по стандартизации процессов продаж, обучению персонала и оптимизации системы мотивации. Всего-то ничего! Конечно, данные решения эффективны в случае, если компания хочет развиваться. Если же приоритетом является сохранение хороших отношений с пятью руководителями (друзьями детства) и душевного спокойствия, то можно пока оставить все как есть. До новой волны усиления конкуренции в отрасли.

После оптимизации структура будет выглядеть как на схеме.

Схема 5.9. Структура отдела продаж после оптимизации

Изменился подход к клиентам. Теперь структура (соответственно, и должностные обязанности) заставляет менеджеров продвигать весь ассортимент, а заодно и развивать клиентов. Мы провели обучение как по продукту (ведь теперь нужно хорошо знать все три категории), так и по технологии продаж. Изменили стандарты заполнения базы данных. Это усилило контроль.

Изменилась ситуация для руководителя подразделения С: теперь у него больше полномочий, в статусе руководителя отдела активных продаж заключена возможность осуществлять наполеоновские планы. Это мотивирует.

Также немаловажными выглядят изменения для коммерческого директора: теперь он должен управлять только тремя подразделениями, снизились затраты на оплату труда среднего менеджмента и появился новый профессиональный боец, должность которого была преобразована из руководителя направления В (менеджеров по продажам стало 11). К сожалению, руководитель направления А не выдержал реструктуризации и подал заявление об уходе. Но все позитивные изменения, как известно, имеют и теневую сторону. Иначе все было бы слишком просто.

Структура – это форма, которая задает дизайн взаимоотношений с клиентом. Компании сложно быть клиентоориентированной при отсутствии службы сервиса. Компания не может последовательно и уверенно увеличивать свою долю рынка в Южном регионе, если никто не контролирует этот вопрос. И менеджеры по продажам не могут обеспечить постоянный приток клиентов, если их работа не поддерживается конференциями, письмами, спецакциями и отличными видеороликами.

Но у нас-то это не так. Не правда ли?

Глава 6. Контент

Схема 6.1. Инструменты управления отделом продаж

Пора управлять контентом

В каждом отделе продаж есть менеджеры, которые продают хорошо, средне и не очень. Наибольшая разница по объемам продаж, которую я видела, была такой: 11 тыс. руб. – выручка за месяц у самого слабого и 287 тыс. руб. – у самого сильного менеджера отдела. Продажи однородные, клиенты однотипные, услуги одинаковы, а объемы отличаются в 26 раз! Примерно таких цифр и надо придерживаться, когда мы приступаем к работе с контентом.

В некоторых отраслях на рынке В2В работа с клиентом ведется только с помощью личных продаж. Без конференций, мероприятий, систем стимулирования и даже почти без сайтов. Только с помощью личных продаж! Вместе с тем часто контентом – тем, что слышит и видит покупатель в процессе переговоров, – никто не управляет. Печально выглядит менеджер, который с утроенной энергией рассказывает недавно выученную информацию о товаре. Но как только покупатель вступает в диалог, продавец сбивается, путается и еще раз заново повторяет свой текст. Продаж не происходит.

Еще более печально выглядит диалог такого продавца с руководителем, который пытается стимулировать продажи.

– Ты ему скажи, что качество у нас выше, – советует коммерческий директор.

– Да говорил я, – уныло отвечает продавец.

– А про поставки из Германии?

– Тоже.

– А про скидки? – все эти тезисы менеджер приводил клиенту уже несколько раз. Все безрезультатно.

Если руководитель не управляет качеством переговоров, то такое попустительство приводит к следующим последствиям:

• продавцы придерживаются линии пассивных продаж. Менеджеры подсознательно копируют отношение руководства к переговорам и искренне считают, что от того, как они общаются, продажи не зависят. «Кому надо – тот и купит»;

• продавцы ежедневно, с упорным постоянством воспроизводят стандартные ошибки в переговорах. Говорят о продукте, а не о выгодах клиента; не заботятся о хорошем контакте с заказчиком; не задают вопросов и на типовые сомнения предлагают типовые ответы, никак не связанные с потребностями покупателя. Такая манера ведения дел еще больше усиливает уверенность, что «Кому надо – тот и купит», «Я ему и так все сказал», «Клиенты пошли избалованные», «У нас цены высокие», «Слишком много конкурентов»;

• в компании развивается «синдром звезд» в случае, если появляются менеджеры, которые по каким-то причинам (не связанным с процессом управления) продают больше, чем все остальные. За «звезд» отчаянно держатся, боготворят их, ставят в пример и терпеливо сносят их истерики;

• компания продает хронически меньше своих возможностей. Мы помним цифру – 26;

• коммерческий директор испытывает постоянный стресс (ощущение бесконтрольности важных процессов продажи сильно вредит здоровью).

Чтобы создать правильную систему управления контентом, необходимо в первую очередь понять: а какой он должен быть, этот контент?

Безусловно, для общения с клиентом абсолютно не подходит продуктоориенированное описание товара, который мы предлагаем. Это уже обсуждалось в главе 3 «Продукт». Мы не повторяем эту стандартную и самую грубую ошибку. У нас есть описание продукта с точки зрения выгод. Это хорошо.

Такой контент годится для размещения на сайте или для дополнительной информации к электронному письму. Но абсолютно недостаточен для живого убедительного общения. То есть абсолютно недостаточен для обычного письма (без прикрепленного файла), телефонного звонка (как входящего, так и исходящего), личной встречи и тем более групповой презентации. Недостаточен, потому что не учитывает человеческий фактор.

Чтобы контент был убедительным, он должен соответствовать:

• бизнес-ситуации клиента (мы говорим о продаже на рынке В2В);

• личным особенностям клиента;

• личным особенностям продавца.

Все это усложняет и так непростую ситуацию. Бизнес-ситуаций много, личных особенностей – еще больше, а учитывать личные особенности продавца – больше нечем заняться, что ли?

Чтобы у руководителя оставалось время на решение других задач (которых действительно много) и в то же время он мог контролировать качество переговоров своих продавцов, необходимо создать три важных управленческих инструмента.

• Пункты «говорящей» информации.

• Сценарий продаж.

• Лист подготовки – отчета по встрече.