Текст книги "Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления"

• Рында. После каждой сделки в отделе продаж звонит рында. Это святое! Таким образом все узнают о победе и поддерживают победителя аплодисментами. Рында звонит от 15 до 40 раз в день.

• Поздравления именинников. По инициативе «снизу» в холле Первого дома консалтинга «Что делать Консалт» на мониторе ежедневно меняются поздравления сотрудников-именинников, а для приходящих гостей висит зеркало с надписью «Посмотри на нашего любимого клиента!».

• Письма родственникам. Родственники сотрудников получают письма. Не знаю, что здесь еще добавить. Ваши родители получали благодарственные письма от вашего руководства?

Отлаженная система нематериального стимулирования, как и все системы, после настройки начинает функционировать сама, без дополнительной помощи. Система не только воспроизводит заложенные в нее процедуры, но и генерирует новые. Система позволяет сохранить боевой настрой в продажах не только любителям сбытовых зайцев, но и самим создателям данных управленческих традиций.

Так, к сбытовому декабрю 2011 года на имя директора департамента продаж Максима Батырева пришла посылка. В ней было письмо, начинавшееся со слов:

«Здравствуй, дорогой дедушка Сбыт-Мороз!

Мама говорила, что тебя нет, но мы все равно верим и пишем тебе письмо.

Милый наш дедушка Сбыт-Мороз! Сделай нам в этом году 1111 продаж!..»

И ящик морковки, которые авторы письма приложили, чтобы Сбыт-Мороз мог мотивировать всех нужных для 1111 продаж (речь идет о квартальном плане) сотрудников!

«Вот на таком замесе креатива и технологий и работает наш сбыт». Это простой и понятный рецепт нематериального стимулирования от Максима Батырева.

(В кейсе также были использованы материалы Натальи Ильиной.)

Приемы нематериального стимулирования

Инструмент № 17. Приемы нематериального стимулирования

Вернемся к нашей ситуации на алюминиевом заводе.

У нас был вопрос: что делать с оставшимися критериями:

• объем продаж по бренду А;

• объем продаж по бренду В;

• качество работы с постоянным клиентом?

Данные критерии связаны с целями компании, однако пока никак не представлены в нашей системе стимулирования.

Если предыдущие критерии – объем продаж, количество новых клиентов, количество «активностей», качество работы с клиентом – мы учитывали в переменной части заработной платы и переводили в деньги, то оставшиеся показатели нам необходимо перевести в мероприятия, которые взбодрят менеджера Соколова. Какие мероприятия выбрать?

Мероприятия нематериального стимулирования так же разнообразны, как наша жизнь. Начиная с традиционных (дополнительной помощи новичкам, обучения, корпоративных вечеринок) и заканчивая более экзотическими (собраниями в зоопарке, театральными постановками, утренними пробежками и отгулами тем, кто расстался с любовью всей своей жизни).

В выборе мероприятий поможет инструмент Портрет сотрудника. Он не такой громоздкий, как Портрет клиента, и состоит всего из трех пунктов:

• интересы, увлечения и хобби большинства членов команды;

• потребности, связанные с актуальной ситуацией большинства членов команды;

• ведущие личностные потребности большинства членов команды, составляющих костяк отдела.

С интересами понятно: это любимые занятия, хобби, привычки и времяпрепровождение. Так, для команды альпинистов отличным мероприятием является поход в горы, для любителей фото и видеосъемки – создание корпоративного видео, а для любителей вкусно покушать – кулинарные конкурсы.

Таким же образом можно планировать мероприятия, связанные с актуальной ситуацией сотрудников. Если у большинства работников есть маленькие дети – открываем свой детский сад (как в одном российском банке) или устраиваем выставку детских работ. Если же большинство сотрудников заняты поиском своей второй половины – предлагаем романтическое путешествие в Париж и даем отгул в случае горестного разрыва отношений (как в одной американской компании). Если же большинство озабочено спокойным здоровым образом жизни – ставим в перерыв раскладушки для послеобеденного сна (как в одной испанской компании).

С личными потребностями надо разобраться поподробнее. Потребности – тема для зацепок.

Механизм стимулирования работает по следующей схеме: мы предлагаем стимул – и если у человека существует актуальная потребность (мотив), которую он может удовлетворить с помощью данного стимула, его поведение меняется в нужном для нас направлении.

В этой простой формуле есть две большие сложности:

• необходимо определить потребность (мотив);

• необходимо определить актуальную (или ведущую) потребность (мотив).

Потребности – вслед за гуманистическими психологами – можно разделить на три группы:

базисная группа:

• потребность в безопасности (минимальный риск для привычного уклада жизни);

• потребность в контроле (уверенность, что собственные действия могут повлиять на ситуацию);

• потребность в хорошем отношении со стороны значимых людей;

средняя группа:

• потребность в общении;

• потребность в уважении;

• потребность принадлежать к определенной социальной группе и занимать в ней достойное положение;

• потребность в достижении;

• потребность реализовывать свои ценности;

высшая группа:

• потребность в творчестве;

• потребность в самореализации и личностном росте;

• экзистенциальные потребности (для производственных моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).

Важно, что при различных вариантах ведущих потребностей эффективная система мотивации персонала будет различной.

Для сотрудников, у которых преобладает базовая группа потребностей, комфортной является компания, где правила и процедуры четко расписаны, где понятно, как и с помощью каких технологий решать возникающие вопросы. Сотрудники с ведущими потребностями данной группы ориентированы на постоянный оклад, отсутствие рискованных непонятных ситуаций в работе, заранее предсказуемое отношение руководства (лучше, конечно, хорошее, но сойдет и плохое – главное, чтобы привычное). Наиболее комфортной для менеджеров такого типа являются исполнительская работа, работа по обслуживанию заказов или работа в качестве помощника для кей-аккаунт-менеджеров. Стимулы, которые мотивируют: четкие стандарты работы, небольшой круг структурированных обязанностей, поддержка и хорошее эмоциональное отношение руководства.

Для сотрудников с ярко выраженной потребностью в общении и контакте комфортной является атмосфера, где все друг с другом дружат, имеют общие интересы и увлечения, а также обладают достаточным временем для обсуждения актуальных ситуаций. Такие люди идеальны в роли консультанта или менеджера торгового зала. Стимулируют мероприятия, связанные с деловым и неформальным общением: собрания, мозговые штурмы, совместные праздники, вечеринки, поездки, фотоконкурсы, общение на внутреннем сайте.

Для сотрудников с ярко выраженной потребностью в достижении комфортной жизни является среда, где важно добиваться успеха и где существует элемент здоровой конкуренции. Такие люди наиболее успешны в активных продажах: работа «в полях», ведение проектных клиентов, работа по развитию территории. Стимулы: обучение, возможность карьерного роста, наличие подчиненных (даже на некоторое время), отсутствие ограничений в заработке, статусные отличия (свой кабинет, место на стоянке и др.), признание успеха, возможность решать сложные задачи, конкурсы.

У сотрудников, ориентированных на самореализацию, предсказуемая и в чем-то рутинная работа вызывает уныние и желание сменить компанию. Комфортной является атмосфера, где можно реализовывать собственные планы и начинания, делать интересную, содержательную работу. Они готовы рисковать в большей степени, но стремятся и получать больше. Это – кандидаты на руководящие посты. Стимулы: обучение, возможность карьерного роста, новые содержательные проекты, отсутствие ограничений в заработке, свободный график работы, получение высоких профессиональных результатов.

Для определения внутренних ориентиров сотрудников и основной направленности внутренних потребностей подходят следующие вопросы:

• Какая работа идеальная?

• Что важно на сегодняшний день?

• Что важно в жизни?

• Какие жизненные цели есть? На какой срок?

• Какое последнее достижение? Что для этого сделал?

• Чем любишь заниматься в свободное время?

Понятно, что данные вопросы, если уж руководитель взялся за психологическое тестирование, должны сопровождаться внимательным заинтересованным слушанием, уточняющими вопросами и обсуждением того, что он хочет предложить для увеличения «счастья» своих сотрудников. Если же перед директором стоит задача подумать над теми мероприятиями, которые тонизировали бы менеджеров, то данные вопросы можно встроить в неформальные беседы о будущих планах, счастье, смысле жизни и о том, зачем мы работаем в принципе.

Вернемся к алюминиевому заводу.

В компании было проведено тестирование, которое выявило, что наиболее значимыми потребностями для сотрудников отдела продаж являются следующие:

• потребность в общении. Некоторые сотрудники были знакомы еще до прихода в компанию и поддерживали неформальные отношения вне работы. Большинство из них были заядлыми любителями футбола и летних походов;

• потребность в уважении и статусе. Хотя большинство молодых сотрудников периодически принимали вид независимых и свободолюбивых, было очевидно, что похвала руководства, подчеркивание реальных достижений, наличие красивых визиток и продвинутых компьютеров вызывало неподдельную гордость и искреннюю радость продавцов;

• потребность в достижении. Тестирование выявило, что продавцам важно реализовывать собственные идеи, участвовать в новых проектах, а также иметь перед собой четко поставленные цели.

Было решено, что в компании необходимо развивать процессы, обладающие мотивационной силой. Как варианты были названы: собрания по обсуждению и реализации новых проектов (удовлетворение потребности в общении и достижении); периодические футбольные матчи с дружественной компанией (удовлетворение потребности в общении); введение различных категорий продавцов с разными преференциями (удовлетворение потребности в статусе); введение гибких команд по реализации новых проектов (удовлетворение потребности в статусе и достижении).

Оставшиеся критерии для оценки менеджеров (объем продаж по бренду А, объем продаж по бренду В, качество работы с постоянным клиентом) было решено использовать как основу для конкурсов и объявить главным призом поездку на престижный футбольный чемпионат. Это было логично, потому что большинство продавцов обожали футбол и всей душой болели за «Зенит».

После составления Портрета сотрудника можно вернуться ко всему многообразию имеющихся приемов нематериального стимулирования и выбрать мероприятие, соответствующее:

• интересам, увлечениям и хобби большинства членов команды;

• потребностям, связанным с актуальной ситуацией большинства членов команды;

• ведущим личностным потребностям большинства членов команды, составляющих костяк отдела;

• затратам на развитие системы нематериального стимулирования;

• и самое главное – вашим личным пожеланиям.

Мероприятия для усиления системы нематериальной мотивации

Нужно отметить, что данное деление используется достаточно условно, потому что каждое мероприятие может удовлетворять несколько потребностей. Так, предложение всем девушкам поучаствовать в фотосессии для новых рекламных материалов удовлетворяет потребности и в хорошем отношении, и в статусе, и в творчестве. А прибавка дня к отпуску удовлетворяет потребность в достижении – если этот день является призом за хорошие результаты; потребность в стабильности – «наша компания хорошо работает, поэтому мы можем позволить себе выходной»; потребность в самореализации – «как раз потрачу выходной на создание сбытового зайца».

Также эффективность мероприятия в немалой степени зависит от формы подачи. Проведение обучения с комментариями вроде: «Теперь наконец-то научитесь продавать» скорее удовлетворяет мазохистскую потребность в наказании, чем потребность в творчестве (табл. 7.6).

Таблица 7.6. Мероприятия, которые можно использовать в качестве стимулов для удовлетворения ведущих потребностей

«Работа – это такое место, где утром хочется спать, днем – есть и все время сохраняется ощущение, что пора домой». Если такое ощущение хотя бы частично присутствует у ваших менеджеров – надо срочно браться за создание и введение дополнительных стимулов. При этом очень важно не забывать о себе, ведь ваше здоровье, самочувствие, настроение – важная составляющая системы нематериального стимулирования компании. И если хочется выделить себе дополнительный выходной, во время которого можно погонять на новой машине, не стоит себе в этом отказывать.

Глава 8. Обучение торгового персонала

Схема 8.1. Инструменты управления отделом продаж

Призрак Иванушки-дурачка реет над Россией. Иван-дурак – он парень ловкий и смекалистый, но уж больно ленивый и необразованный. И, самое главное, не любит ни напрягаться, ни учиться. Успешное достижение цели должно происходить или благодаря практичной сноровке и врожденной удали, или тогда уже по щучьему велению…

Вот и на рынке В2В, с одной стороны, применяем смекалку, с другой – ждем волшебного клубочка. И если клубочек по каким-то причинам запаздывает, начинаем привычную песню о том, как «трудно в России вообще что-то делать». В России сложно строить и развивать бизнес – это правда, однако есть много волшебных заклинаний, хранящихся в мудрых и хороших книгах. Иногда в силу сложившихся предубеждений мы (включая автора) не пользуемся этими знаниями. А зря!

Важность обучения для отделов продаж на рынке В2В трудно переоценить.

Обычно количество клиентов на корпоративном рынке ограниченно, а в некоторых отраслях вообще все знают друг друга в лицо. Соответственно, плохо работают рекламные акции, запущенные продвинутыми специалистами со стороны, а хорошо работают акции, построенные на личном контакте, убеждении, подробном и детальном рассмотрении проблемы, специальных индивидуальных сервисах и длительных доверительных деловых отношениях. Эти акции могут реализовать только наши менеджеры по продажам. И результат зависит от того, насколько они хорошо владеют волшебными инструментами продвижения.

Несмотря на эту важную закономерность, с обучением у нас пока не так хорошо, как хотелось бы. Рассмотрим типовые ситуации:

• Обучение ограничивается показом рабочего места, справочника «Желтые страницы» и форм договоров, которые надо заполнять. Данный подход успешен только на малоконкурентных рынках. Так, менеджер по продаже нефтяного оборудования продает по телефону деталь за $7 тыс. при цене в прайсе $30 только потому, что ему лень открыть документ. Если у вас такая ситуация в отрасли, то с обучением можно пока не париться. В остальных случаях это приводит к плачевным результатам: менеджеры не только продают в разы меньше тех объемов, которые могут реализовать. Они вообще ничего не продают.

• Обучением занимаются, только когда торговые подразделения демонстрируют плохие показатели продаж. Такая постановка задачи плохо мотивирует на развитие знаний и навыков, скорее она мотивирует на оборону и решительную борьбу с чужеродными технологиями.

• Тематика обучения не связана со спецификой работы. В организации проводятся семинары по продажам, маркетингу, управлению, никак не связанные с повседневной деятельностью сотрудников. В результате знания, которые могли бы быть конвертированы в дополнительные объемы продаж, лежат мертвым грузом в головах менеджеров; менеджеры начинают относиться к обучению как развлечению («что-то скучно»; «это мы и так знаем»; «ничего нового»); руководство печально подсчитывает затраты и приходит к выводу, что обучение не работает.

• Для проведения обучения нанимаются недостаточно профессиональные специалисты. Есть много способов, как сделать обучение невыносимым. В результате таких семинаров участники уходят несчастные и усталые с еще большим туманом в голове.

Обучение как инвестиция

Как сделать, чтобы обучение помогало развитию компании и увеличению продаж?

Закономерность 1. Тематика семинаров и тренингов должна соответствовать зонам ближайшего развития компании. При использовании в компании принципа управления по целям сотрудники периодически оказываются в ситуациях, требующими от них новых знаний и навыков. Это нормальная практика развития бизнеса. Важно, чтобы обучение происходило до момента начала работы на новом направлении. Так, менеджеров лучше обучать технологии активных продаж до того, как сформируется подразделение активных продаж; маркетологов – новым формам продвижения в социальной сети до того момента, как будет запущена акция; руководителей новых филиалов – до открытия этих самых филиалов.

На конкурентных рынках обучение подразделений продаж состоит из смеси знаний в области маркетинга, менеджмента, психологии, социологии и информационных технологий. Также очень важно обучение отраслевым специализированным знаниям. Конечно, хороший продавец может продать снег эскимосам. Но не надо обольщаться, если этот эскимос – начальник производства с 10-летним опытом работы. В этом случае менеджеру нужны именно отраслевые знания, а не просто набор продающих аргументов.

Закономерность 2. Технологии обучения должны включать активные формы усвоения материала: кейсы, ролевые игры, специальные упражнения, дискуссии.

Преимущества тренинговых форм обучения

При активном обучении концентрация внимания, уровень запоминания и интенсивность мыслительных процессов остаются достаточно высокими длительное время, позволяя усвоить необходимый материал. (При лекционном режиме концентрация внимания остается высокой примерно 10–15 минут.) Тренинговая работа помимо основных упражнений, в которых слушатели принимают активное участие, располагает целым арсеналом разминочных, разогревающих техник, позволяющих удерживать интенсивность обучения на высоком уровне.

При активной позиции «мертвые» бумажные знания оживают и примериваются участниками обучения к своей ситуации. Часто теоретические знания бывают очень простыми и звучат как банальные истины. Трудности возникают именно на этапе приложения общих закономерностей к конкретным повседневным действиям. Так, в стандартном тренинге продаж обычные приемы должны быть освоены и модифицированы под товар, клиента и личные особенности продавца. Только после этого они начнут работать на интересы хозяина и давать ощутимый результат.

Активность позволяет получить навыки практической работы. Иногда в процессе обсуждения теоретического материала слушатели говорят: «Да это мы сто раз слышали». Вопрос заключается в другом: почему эти знания не используются и не приносят необходимую прибыль? Не используются они по той простой причине, что от знаний до навыков, причем автоматизированных навыков, необходимо пройти определенный путь. В некоторых случаях ценность тренингов состоит как раз в том, что преподаватель помогает пройти недостающий отрезок пути.

Тренинговые занятия позволяют слушателям не только получить нужные знания от преподавателя (руководителя, наставника), но и обменяться собственным опытом. Порой интуитивно люди находят творческие и результативные приемы и технологии, которые тренеру даже и не снились. Повседневная работа каждого менеджера дает уникальный опыт работы в данном секторе рынка. Соединение этого опыта со знаниями общих закономерностей позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью. Участники обучения становятся носителями специальных знаний и навыков, необходимых для их области бизнеса.

Поэтому при выборе внешнего специалиста по обучению лучше отдать приоритет именно тренинговым формам работы. К сожалению, сегодня на рынке обучения очень многие программы, заявленные как тренинговые, к тренингам не имеют никакого отношения. В программе активного обучения должны быть разминки, деловые игры, тренировочные кейсы. Попросите специалиста, которого вы собираетесь пригласить, рассказать о той активности, с помощью которой он предполагает перевести знания в навыки. А еще лучше – расспросите участников предыдущих семинаров: они действительно тренировались или только с тоской смотрели на скучную презентацию?

Закономерность 3. Эффективная система обучения в организации использует не только внешних специалистов, но и периодически делает из своих специалистов активных тренеров. Для отделов продаж внутреннее обучение должно постоянно функционировать по двум направлениям: обучение по продукту и обучение по технологии продаж.

Типичная ситуация. В сервисном отделе компании работает отличный специалист по оборудованию Р-728 Сергей Петрович. В сложных ситуациях все обращаются к нему, потому что он знает ответ на любой вопрос. В отделе продаж никто не владеет и десятой долей той информацией, которая хранится в голове уважаемого Сергея Петровича. Почему бы не организовать семинар, в ходе которого эти знания перекочуют в головы менеджеров по сбыту? В отделе по работе с ключевыми клиентами работает отличный менеджер Константин, который продает намного больше остальных. Будьте уверены, он владеет приемами, которые могут использовать и остальные менеджеры. Его нужно срочно привлечь к периодическим семинарам, 15-минутным консультациям, экспресс-обучению или обсуждению текущих сделок. Форматы могут быть определены в зависимости от возможностей самого внутреннего тренера и настроя команды.

Закономерность 4. Эффективное обучение – неотъемлемая часть управления. Самым главным тренером, конечно, является коммерческий директор. В любом случае вы всегда знаете больше, чем любой продавец. Потому что у вас другой опыт, у вас другая ответственность, у вас другой кругозор.

Почему бы вам не включить в совещания, которые вы проводите, мини-тренинги? Так вы убьете двух зайцев: поможете продавцам работать более профессионально и усилите их мотивацию. Раз коммерческий директор занимается этим вопросом – значит, это действительно важно!

Обучение хорошо работает, если помогает решать практические вопросы, которые стоят перед менеджерами.

Мы помним, что все продавцы должны заполнять Лист подготовки – отчета, который помогает руководителю контролировать качество переговоров.

Один из вариантов обучающего совещания может выглядеть таким образом:

1. Руководитель дает обратную связь по результатам заполнения Листа подготовки – отчета. О достижениях говорит с упоминанием конкретных имен. Об ошибке – в туманной формулировке: «Некоторые сотрудники написали…»

2. Руководитель обсуждает ошибки и эффективные приемы. По ходу дела дает задания: кому какую информацию нужно проштудировать дополнительно.

3. Руководитель использует ролевой тренинг, чтобы помочь участникам не только обсудить успешные приемы, но и потренировать их в безопасной ситуации.