Текст книги "Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления"

Глава 7. Мотивация торгового персонала

Схема 7.1. Инструменты управления отделом продаж

Есть такой анекдот. Одного преступника приговорили к казни на электрическом стуле. Но перед исполнителями приговора стояла сложная задача: преступник был настолько полным, что не мог поместиться на нем. Тогда его посадили на диету, но после ее окончания он все равно не помещался на электрическом стуле. Его заставили заниматься спортом – по-прежнему не влезает. Заставили голодать – результат тот же. Ни вес, ни размеры не меняются. Тогда начальник тюрьмы спросил заключенного: «Как же так – ты все не худеешь и не худеешь?» Заключенный ответил: «Нет мотивации».

И хотя продажи, конечно, не электрический стул, но отсутствие мотивации – важной составляющей системы управления продажами – иногда является ключевой проблемой низких и малоэффективных продаж.

Специфика системы стимулирования персонала

Принято разделять системы материального и нематериального стимулирования персонала. Это может быть удобно для детальной проработки вопроса, но на практике очень важно, чтобы эти системы составляли одно непротиворечивое целое. Сужение вопросов мотивации до вопроса: сколько им нужно заплатить, чтобы они хорошо работали, является крайне вредным для деятельности компании. Такой подход резко сокращает возможности руководителя и открывает большой простор для шантажа подчиненных. «А что нам работать, если бы хорошо платили – другое дело». «А вот в компании Y при такой квалификации получают…» И таким доводам нет предела… При этом сотрудники искренне верят в то, что их мотивируют только деньги и что они ничем не отличаются от других технических ресурсов организации. И если для работы двигателя нужен определенный уровень масла, то для человека поиск требуемого уровня рублей или долларов является слишком упрощенной задачей. Эффективная система стимулирования должна учитывать особенности человеческого фактора.

Эффективная система стимулирования также тесно связана с целями организации. В 70-х годах прошлого столетия Питер Друкер разработал теорию управления по целям (Management by objective, МВО). Основа концепции МВО состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей. С тех пор данный подход доказал свою высокую практическую ценность и породил несколько теорий, опирающихся на его основные положения.

Цель является, с одной стороны, ориентиром для развития всего бизнеса и развернута вовне, а с другой – понятным стимулом, который мотивирует конкретных сотрудников, и направлена внутрь организации. Таким образом, система целей выступает стержнем, позволяющим всей сложной конструкции, которой является компания, двигаться в заданном направлении.

Следуя данной логике, вычеркиваем из своего управленческого обихода практику «свободного художника», которая предполагает, что мы даем продавцам большую свободу: они сколько хотят, столько и продают. Здесь нет ни целей организации, ни целей конкретного сотрудника. И тогда не придется удивляться: «На рынке столько возможностей – только успевай продавать, а они ничего не делают». Просто у них нет целей.

Схема 7.2. Принцип каскадирования

Цели должны соответствовать нескольким принципам.

1. Цели разрабатываются для каждого сотрудника с помощью метода каскадирования. Сначала задаются цели всей организации (которые, по сути, являются целями первого лица), потом они распределяются по направлениям (например, для руководителей финансового, производственного и коммерческого отделов). Потом в коммерческом отделе они формулируются для подразделений активных продаж, сервисного отдела и отдела маркетинга, а уже из отдела активных продаж попадают к конкретному менеджеру Соколову. Таким образом, если Соколов каждый день выполняет поставленные цели, он ежедневно двигает организацию в правильном направлении.

2. Цели разрабатываются сверху вниз, а никак не наоборот.

Поэтому сразу вычеркиваем ситуации, когда коммерческий директор ждет инициативы снизу: «Они у меня такие пассивные – ничего не предлагают». Задача правильно поставить цели полностью лежит на плечах руководителя, и не надо спихивать эту ответственность на менеджеров по продажам. Им и так есть чем заняться.

Так, цель повысить объемы продаж по бренду А для отдела маркетинга может трансформироваться в получение новых контактов клиентов, потребляющих бренд А, а для отдела активных продаж – в повышение доли клиентов, потребляющих ассортимент в полном объеме.

3. Цели представлены сотрудникам в виде критериев оценки их непосредственной деятельности. Это очень важный пункт, который обеспечивает:

• с одной стороны, конкретизацию того, к чему должен стремиться Соколов (теперь ему нужно выбрать из базы данных клиентов, которые закупают только один-два бренда, а не все четыре, и провести с ними переговоры);

• с другой – получение справедливого, честно заработанного вознаграждения. Теперь, если менеджер Соколов обеспечит наиболее высокий прирост клиентов, покупающих ассортиментную линейку в полном объеме, он получит более высокую зарплату. И волки сыты (организация достигает своих целей), и овцы целы (Соколов бодр и весел).

4. Цели должны быть измеримыми. Соответственно, цели (критерии оценки) необходимо перевести в цифровые показатели. Если доля клиентов, потребляющих ассортимент в полном объеме, должна быть доведена до 20 %, то Соколов понимает, что надо добиться положительного решения от пяти клиентов. Это дает ему требуемые ориентиры по организации своей деятельности. Если же эта цель остается простой декларацией: «Необходимо, чтобы клиенты покупали у нас все бренды», прагматичный Соколов пропустит это мимо ушей и займется более значимыми делами. Знаем мы этих продавцов!

С количественными показателями все понятно, а что делать с качественными? Например, Соколов должен хорошо знать информацию о бренде А. Как это сделать измеримым результатом? Качественные показатели оцифровать сложнее, однако и здесь должны быть определенные ориентиры. Необходимо подробнее описать качество (уровень, стандарты) работы и присвоить каждому уровню (стандарту, процессу) балл. Таким образом, качественные показатели становятся конкретными и измеримыми. Например, для оценки знания бренда А мы разрабатываем систему 10-балльной оценки, и если Соколов хорошо разбирается в деталях и особенностях бренда, то получает 10 баллов, а если только в деталях – 7 баллов.

5. Цели согласовываются и обсуждаются с сотрудником, который эти цели должен потом выполнять. Не следует путать данный пункт с пассивным ожиданием инициативы снизу. Мне нравится, как это реализует один из руководителей крупной компании. Когда он обсуждает планы продаж с каждым менеджером в индивидуальном режиме, он говорит: «А если ставить задачу – максимально повысить продажи, что бы ты предложил для своих клиентов?» Менеджер начинает рассказывать свое видение. Руководитель внимательно слушает и периодически вбрасывает дополнительные идеи: «А что, если сделать вот так? Как ты на это смотришь?» Потом он спрашивает: «Если все это сделать, насколько увеличится объем продаж?» Менеджер называет цифру (например, 100 %). Дальше он утвердительно кивает головой и говорит: «Вот такие планы нам руководство и спускает». Менеджер пугается. Дальше руководитель успокоительно добавляет: «Ты не пугайся – давай поставим тебе в план 80 (на 20 % меньше), чтобы уж точно план был выполнен». Менеджер радостно кивает. И что удивительно – по итогам ведь выполняет! Потому что таким образом цели становятся не чужеродными, а своими, понятными и обоснованными. Этот пункт особенно важен для нематериального стимулирования. Такой подход учитывает человеческий фактор. Двигателю – ему что: залил масло, он и едет. А к человеку ведь подход нужен.

Выстраивание системы, когда внешние цели интегрированы с повседневной деятельностью сотрудников организации, а в частности с повседневной деятельностью торгового персонала, позволяет создать позитивную атмосферу, которая сама по себе становится фактором нематериального стимулирования.

Мне нравятся два исследования о понятных и стабильных процедурах. Первое – из области развития детей, второе – из области макроэкономического развития стран.

Первое исследование. В двух детских садах изучали влияние специальных методик обучения на развитие дошкольников. В одном психологи и педагоги занимались с детьми по передовым методикам, в другом (детском саду Министерства внутренних дел) дети жили обычной жизнью, но персонал традиционно соблюдал четкие правила и положенные процедуры. Результаты были ошеломляющими: дети в дошкольном учреждении, где четко изо дня в день выполнялись простые правила, обгоняли по уровню развития детей, которых специально развивали с помощью новомодных методик.

Второе исследование. В сравнительном экономическом исследовании участвовали 84 страны с целью выявления факторов, способствующих экономическому развитию государства (основной показатель – доля валового дохода на душу населения). Получилось, что влияние таких факторов, как уровень инфляции, собираемость налогов, открытость для внешней торговли, сравнительно невелико. Зато наличие простых, ясных и непротиворечивых правил в разных сферах жизнедеятельности страны оказалось более влиятельным фактором для развития экономики, чем мудрые экономические решения текущих задач.

Если принять в качестве гипотезы, что наша компания является неким гибридом детского сада и отдельно взятой страны, то получается, что подходы теории МВО должны работать и в нашей организации.

Кейс «Как увеличить объемы продаж во время кризиса». Компания «НТК форклифт»

(Кейс написан совместно с Алексеем Горбачем, генеральным директором «НТК форклифт».)

Алексей Горбач

2009 год – самый разгар кризиса. По экспертным оценкам, падение продаж на рынке складской техники на февраль 2009 года составляет 80 % к объемам предыдущего года.

При этом компания «НТК форклифт» (присутствующая на этом рынке только два года) демонстрирует следующие показатели:

• объем продаж на одного менеджера вырос на 46 % (по сравнению с показателями октября 2008 года);

• выручка за январь 2009 года практически приблизилась к выручке за январь 2008 года;

• активность менеджеров повысилась в 3,1 раза (имеется в виду активное участие менеджеров в выставках, выездах, показах и презентациях);

• рост продаж от активного поиска увеличился на 80 %;

• компания стала выигрывать тендеры, которые обычно доставались тройке лидеров рынка, среди которых, кстати, присутствовала компания Toyota (работающая на рынке уже 16 лет).

Что же такого сделала молодая компания? Сократила менеджеров? Пригрозила увольнением? Повысила зарплату или изобрела волшебный мотиватор?

Конечно, чтобы достичь таких результатов, работа велась в нескольких направлениях: постановка согласованной системы целей, усиление консультационного сервиса для клиента, использование CRM-системы для более эффективной и стандартизированной работы с клиентом, использование более эффективных маркетинговых каналов, выстраивание системы взаимодействия с покупателем.

Однако с точки зрения мотивационной системы были введены отнюдь не волшебные, а вполне логичные и вроде бы простые изменения.

Доска почета в капиталистическом соревновании

Рассказывает генеральный директор компании «НТК форклифт» Алексей Семенович Горбач: «С помощью CRM был организован доступ всех менеджеров к виртуальной доске почета в “капиталистическом соревновании”. Мы вывешивали листки, где ежедневно обновлялась информация по продажам каждого менеджера. Визуализировался единственный обобщающий показатель – выполнение плана.

Таким образом, информация становилась доступной и прозрачной для всех сотрудников компании, плюс к этому каждый продавец мог провести сравнительный анализ собственных успехов. Такие простые действия имели высокое мотивационное влияние. Даже сотрудницы бухгалтерии, у которых зарплата зависела от определенного уровня поступлений денежных средств, обсуждали с продавцами ситуацию, потому что копили “деньги на шубку”».

В чем магия стимулирования? С помощью таких управленческих действий сохраняется связка: цели компании – цели менеджера, а также добавляется соревновательный эффект, помогающий удовлетворять потребность в достижении и успехе.

Индивидуальный разбор полетов

«С каждым менеджером проводился еженедельный разбор полетов по следующим показателям:

• количество событий (количество активностей, которые менеджер использует для привлечения клиентов: звонки, выставки, презентации и др.);

• количество первичных контактов;

• количество переговоров;

• количество ведущихся проектов;

• количество проектов с отрицательным результатом;

• сумма выставленных счетов;

• сумма поступивших оплат;

• число отгрузок;

• количество новых клиентов.

Кто-то предупреждается о неполном выполнении плановых показателей, с кем-то обсуждаются проблемы и уточняется программа действий. Очень часто в результате анализа приходит понимание, где мы как компания недорабатываем. Ведь задача компании – предоставить возможности, а не мешать».

В чем магия стимулирования? Обращаю ваше внимание на использование критериев оценки работы менеджера. Их не один, не два, а несколько. Важным элементом системы является первый критерий: количество событий, в которых задействован менеджер. Как много бывает ситуаций, когда менеджеры тоскливо смотрят на свою отчетность, в которой отсутствует нужное количество сделок, но при этом не проявляют никакой активности. Отслеживая данный показатель, руководитель стимулирует и контролирует эту активность. И, как известно, от тоскливого взгляда на отчетность объемы не прибавляются. Они прибавляются от каждодневной, хорошо организованной работы.

Входящие клиенты – награда, бонус от компании за активность

«Основной идеей такой схемы стало получение входящих звонков для менеджеров по продажам в зависимости от результатов, которые они демонстрировали в предыдущую неделю. Мы решили, что если менеджер хорошо работает (рассчитывается количество активных действий, которые он использует по привлечению клиентов: звонки, выставки, презентации и др.), то тогда он получает контакт с клиентом (входящий звонок) как бонус за свою активность. У нас разработана целая система подсчета баллов за его активность, причем делается еженедельное подведение итогов, и всю следующую неделю тройка лучших по активности менеджеров получает входящих клиентов. Это бонус, премия, так легче работать».

В чем магия стимулирования? Обращаю ваше внимание на оцифрованные показатели деятельности менеджера (баллы), которые предоставляют каждому понятную и прозрачную обратную связь, а также подкрепляются дополнительной «морковкой» в виде хорошего контакта. Дополнительные выгоды: не теряются звонки, поступающие на ресепшен.

Свой клиент

«В компании “НТК форклифт” установлены жесткие правила по определению того, при выполнении каких условий менеджер может считать клиента своим.

Соблюдение условий также отслеживается с помощью данных CRM, и одно из них такое: если в течение трех месяцев не было четырех контактов и из них двух встреч, то это уже не твой клиент. И этого клиента могут отдать любому другому сотруднику.

Результат такой: увеличение плотности контактов с теми клиентами, которые находятся в базе, на 70 %. Увеличение количества контактов, писем, презентаций, встреч, звонков, поздравлений – любых контактов. Когда плотность общения с клиентом возрастает, его начинают больше ценить и клиент понимает, что его любят в этой компании».

В чем магия стимулирования? Обращаю ваше внимание на введение оцифрованных стандартов работы с постоянным клиентом.

Больше обучения

«Во время кризиса мы стали тратить деньги на обучение больше, чем до кризиса. Поскольку стало очевидно, что эффективнее работают те менеджеры, у которых больше навыков.

Мы перераспределили расходы в пользу применения всех методов прямого маркетинга. Нет смысла вкладывать в бесконечные имиджевые статьи в журналах, которые читают 20 человек, только потому, что положено там быть, или участвовать в какой-то выставке только потому, что все прошлые годы положено было там участвовать. Те же самые деньги можно потратить на другие направления продвижения и обучение с гораздо большей конечной эффективностью».

В чем магия стимулирования? Менеджеры получают не только реальный инструмент для своей работы, но и важные психологические выгоды: ощущение стабильности (очень важное на фоне кризисной истерики с урезанием всяческих затрат) и возможность быть профессиональным, успешным и высокооплачиваемым специалистом.

Сегодня компания «НТК форклифт» по результатам 2011 года занимает третье место по поставкам вилочных погрузчиков. Топ-менеджеры компании заняты отстраиванием управленческих систем для освоения нового рынка дорожно-строительных работ.

Материальное стимулирование

На семинарах по управлению продажами периодически возникает закономерный вопрос: «Есть ли такая система стимулирования, чтобы не платить, а люди работали?» Ответ: такой системы нет. Однако существуют системы, при которых можно платить среднерыночную зарплату, а получать объемы продаж, в разы превышающие средние отраслевые показатели. Особенно если в средних компаниях и система мотивации – так себе, средненькая.

Создать сбалансированную систему материального стимулирования мешают четыре заблуждения.

Заблуждение 1. «Вот назначу хороший процент от продаж – и продажи пойдут».

С одной стороны, поиск новых клиентов, качественная презентация, качественное обслуживание, предложение широкого ассортимента и масса других вещей нужны в конечном счете для получения максимального объема. Поэтому в данной логике процент от продаж – наиболее понятный способ стимулирования. С другой стороны, этот простой принцип перестает действовать, если:

• продавцы не могут повлиять на этот показатель. Например, если в торговый зал приходит мало клиентов, если существуют перебои с товаром, если товар находится в стадии вывода на рынок. Или, наоборот, торговые залы переполнены клиентами, которых привлекли спецакции; товар продается только в нашей компании, потому что грамотно сработала служба закупок; клиенты покупают товар, потому что привыкли, и т. д.;

• продавцы не могут обеспечить нужный объем, потому что не умеют эффективно справляться с промежуточными действиями. Наивное ожидание «кто хочет – научится» часто оборачивается пассивным сопротивлением и разговорами о завышенных планах;

• продавцы продвигают разнородный товар. Продажа более ходового товара обеспечивает менеджеру более высокие заработки при одинаковом уровне активности;

• результат по объему зависит от слаженной командной работы.

Таким образом, во всех этих случаях простая понятная формула «выдал объем – получил процент» мотивирует на антикоммерческое поведение: продавцы ждут хороших акций, которые обеспечат приток клиентов; продавцы дают неоправданные скидки только ради большого объема; продавцы просто обслуживают старых клиентов, а не ищут новых; продавцы требуют от коммерческого директора расширения ассортимента, введения новинок, снижения цены; продавцы просто имитируют бурную деятельность… И наконец, менеджеры не заботятся об уровне удовлетворенности клиента, тем самым своими руками убивая потенциал будущих продаж. И, между прочим, коммерческий директор тоже в этом участвует, ведь зарплату он начисляет…

Заблуждение 2. «Вот найду правильную формулу – и продажи пойдут».

Простой процент продаж должен быть заменен более эффективной формулой с дополнительными параметрами. Но где их взять? Поиски ведутся в умных книжках, на курсах MBA, у конкурентов. В результате на свет появляется сложная формула с адскими коэффициентами. С виду-то такая конструкция должна вроде мотивировать – вон какая накрученная, а в результате получается путано, непонятно и неэффективно.

Рассмотрим пример начисления переменной части заработной платы в компании с низкими объемами продаж. Весь отдел работает на входящих звонках (то есть реализует технологию пассивных продаж), при этом менеджеры жалуются на то, что они плохо зарабатывают, а управляющие недовольны тем, что никто не хочет работать.

Переменная часть зарплаты = П × К1 × К2 + Пр × К2, где

П – маржинальная прибыль (сумма сделки за вычетом себестоимости продукции и транспортных расходов на ее доставку). При этом себестоимость товара (цена поставщика) никак не контролируется продавцом, а транспортные расходы зависят от местоположения клиента (при пассивных продажах также не контролируются продавцом: кто позвонил – тому и отгрузили);

К1 – коэффициент выполнения плана всей командой менеджеров (на который менеджер тоже не влияет);

К2 – коэффициент выполнения собственного плана (единственный показатель, связанный с результатами труда менеджера; хотя при пассивных продажах он тоже косвенный);

Пр – индивидуально определенная для каждого сотрудника премиальная выплата (по каким критериям определяется данная выплата – менеджерам непонятно).

Если посмотреть на процесс оплаты труда в данной компании позитивно, то менеджеры по продажам – просто герои, так как умудряются работать в таких непонятных и запутанных условиях.

Использование сложных формул оправданно, если они базируются на критериях, описывающих работу коммерсантов в конкретной компании с определенной спецификой и конкретными задачами. Поэтому чужеродная формула обычно требует доработки и адаптации к своим продажам. Кроме того, сложные формулы должны быть понятны, прозрачны и легко подсчитаны раз в месяц перед получением зарплаты.

Хорошая система мотивации отвечает на три основных вопроса:

1. На что мотивируем? (Какие действия сотрудника являются самыми важными?)

2. Кого мотивируем? (Какие стимулы будут активизировать именно наших сотрудников, а не каких-то гипотетических джонов и смитов из западных учебников?)

3. Каким образом? (Какую технику оценки и подсчета будем использовать?)

Попытка решить сразу третий вопрос без ответа на предыдущие выливается в антикоммерческие телодвижения продавцов, к которым добавляется еще и скрытое недовольство сотрудников отдела продаж: «Все только придумывают новые системы мотивации, нет чтобы цены понизить или ввести отсрочку платежа».

Заблуждение 3. «Только количественные показатели – и система мотивации заработает».

Все руководители любят цифры. Как же иначе? Понятно, конкретно, измеримо. В этом сила цифр: оборот, количество новых клиентов, средняя сделка, соотношение звонков и встреч и другие показатели отражают специфику деятельности менеджера по сбыту. Однако что делать с ситуациями, когда у продавца хорошие показатели, но при этом продавать он может в три раза больше? Что делать с ситуациями, когда продажи должны быть, а их все нет и нет? Что делать, если продавец и звонит, и ходит на встречи, а процент заключения сделок низкий?

Может быть, у него недостаточно хороший внешний вид? Или недостаточная харизма? Или не хватает обаяния?

Часто ответ лежит в обыденной плоскости: он не знает продукцию; у него плохая техника продаж; он не готовится к переговорам; в клиентской базе заполнены только банальные поля ФИО и юридический адрес.

Игнорирование качественных критериев оценки работы эффективно лишь в случаях простых продаж. Чем больше профессионализма требует сделка, тем более важны качественные критерии в системе мотивации.

Заблуждение 4. «Продавцы не могут зарабатывать больше руководителя».

Это очень понятный подход. Вы пашете с утра до вечера, разрабатываете и внедряете новые идеи, на вас лежит большая ответственность. И что же? Какой-то Сидоров периодически получает больше, чем вы? Решение данной проблемы лежит за рамками этой книги и связано с разработкой непротиворечивой системы мотивации для всей компании. Конечно, работа руководителя продаж намного важнее работы даже самого подвинутого менеджера. С другой стороны, если большие объемы продаж связаны с высокой активностью менеджера, реализацией новых идей, качественно другим уровнем решения сложных задач – такой менеджер периодически может и должен получать больше, чем директор по продажам.

Инструмент № 15. Технология использования критериев оценки

Пример. Менеджеры по продажам завода алюминиевых конструкций заняты большую часть времени обслуживанием поступающих заказов, оформлением документации и организацией отгрузки. Все усилия коммерческого директора заставить продавцов обзванивать клиентов, предлагать новые продукты, проводить переговоры по увеличению объемов закупок разбиваются о рассуждения: «Нет времени…», «Они берут сколько им надо», «Я уже предлагал», «У них сейчас нет денег» и другие стандартные «отмазки» продавцов. Надо сказать, что это достаточно неприятно, потому что, как известно, в изобретении аргументов для руководителя продавцы так же изворотливы и предприимчивы, как и при генерировании доказательств для клиента. Переменная часть заработной платы менеджера по сбыту зависит от критериев, представленных в табл. 7.1.

Таблица 7.1. Переменная часть заработной платы менеджера по сбыту

* Показатель «Качество работы» оценивается в баллах и состоит в свою очередь из показателей уровня дисциплины, количества опозданий, времени переработки, наличия жалоб от клиентов.

Хотя в данной системе подсчета заработной платы отсутствует стандартная ошибка – использование объема продаж в качестве единственного критерия, основной вопрос мотивации: «На что?» требует более детального рассмотрения. Критерии, на которых основывается подсчет, должны описывать желаемую активность продавца. Хотим от менеджера исполнительской дисциплины – оцениваем его работу по уровню дисциплины, количеству опозданий, скорости оформления заявок. Хотим активности по поиску новых клиентов – меняем критерии оценки. В обратном случае противоречивые требования похожи на воспитание ребенка, которого учат мыть уши и шею, а потом лишают обеда за то, что он пригласил на него не всех соседей. Нестыковка получается.

Схема 7.3. Выбор критериев оценки

Чтобы поменять систему подсчета переменной части зарплаты для менеджеров завода алюминиевых конструкций, нужно последовательно ответить на несколько вопросов:

1. Реализации каких целей компании должна служить желаемая активность продавца?

Активность менеджера по продажам должна соответствовать целям и задачам компании. Соответственно, и критерии должны быть взаимосвязаны с целями и задачами компании.

Компания хочет увеличить долю рынка – в системе стимулирования появляются критерии: количество новых клиентов; количество клиентов из других регионов; количество крупных клиентов. Компания развивает новые каналы продаж – для продавца меняется реальность, теперь приходится обращать большее внимание на сетевых клиентов, промышленные объекты или государственные структуры, а не на мелких оптовиков. Менеджеры тихо ругают начальство, бросают сигаретки и идут готовиться делать предложения.

Компания ставит задачу повысить качество обслуживания клиента – для продавца наступают непростые времена. Теперь мало прийти на работу с мытой шеей, надо еще собрать всю информацию о клиенте (качество заполнения базы данных входит в систему оценки), подготовить презентацию (качество презентации для крупных клиентов тоже оценивается), обеспечить продажу всего ассортимента для основных клиентов. Менеджеры еще громче ругают свое начальство в курилке, однако остаются после работы, чешут затылок, собирают информацию в Интернете и в результате выполняют то, что от них требуется.

2. Насколько структура позволяет осуществить менеджеру желаемый вид активности?

Наиболее частой ситуацией, когда существующая структура не позволяет менеджерам развиваться и применять приемы активных продаж, является следующая. Структура компании заточена под пассивные продажи: функционирует отдел сбыта, который работает в основном на входящих звонках. Менеджеры принимают звонки и обрабатывают заказы, контролируют постоянные поставки и оформляют документацию. Через некоторое время поток входящих звонков уменьшается – руководство решает развивать активные продажи. От менеджеров ждут новых клиентов, используя бонусы и премии, а также крики и увещевания. Но все это не работает! У менеджера есть жесткие структурные ограничения: ему необходимо обслуживать постоянных клиентов. В таком случае нужно либо делить отдел продаж на два подразделения – отдел активных продаж и отдел обслуживания клиентов, либо увеличивать штат сотрудников.

Таким же ограничением являются и правила, которые регламентируют продукцию данного отдела. Внутренний продукт – это оформление счетов, а не активная работа с клиентом. Чтобы изменить эту «продукцию» – необходима переналадка. Как на производственной линии: чтобы конфеты стали шоколадными, требуется как минимум добавить шоколад. Так и продавцы: чтобы они стали активнее, активность следует развивать, прививать и стандартизировать.

3. Какой вид активности должны проявлять менеджеры по сбыту?

Звонить по телефону, ездить на встречи, увеличивать продажи сопутствующих товаров, искать партнеров, предлагать идеи? «Вот все это они и должны делать», – обычно кивает головой уставший от постоянной необходимости мотивировать пассивных продавцов коммерческий директор. Если все вместе – то надо выбрать критерии, которые описывают эти виды деятельности. Ведь менеджеру по сбыту должно быть понятно, что от него требуют: то ли бежать на выставку, где есть возможность наладить контакт с крупным клиентом; то ли думать, какие условия предложить существующему клиенту; то ли заняться отгрузкой; то ли просто попить чаю – все равно ничего заработать не получится.

4. Какие количественные критерии описывают активность менеджеров?

Наиболее часто для оценки работы торговых представителей используются следующие количественные критерии:

• по объему продаж:

– объем продаж;

– объем продаж по видам или товарным сериям;

– объем продаж по потребителям или типам потребителей;

– объем продаж на один заказ;

• по клиентам:

– число (доля) новых клиентов;

– число (доля) утерянных клиентов;

– число (доля) клиентов с просроченными платежами;

– число (доля) клиентов, покупающих товарную серию в полном объеме;

– число контактов на потребителя или тип потребителя;

– число контактов с имеющимися клиентами;

– число жалоб от потребителей;

• по сделкам:

– число заключенных сделок;

– число отмененных сделок;

– число сделок с дебиторской задолженностью;

– соотношение телефонных звонков и встреч;

– соотношение встреч и сделок;