Текст книги "Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления"

• по затратам:

– соотношение затрат на продажи и объема продаж;

– средние затраты на один заказ;

• по обслуживанию клиентов:

– число требуемых для отправки отчетов;

– число демонстраций продукции;

– число контактов, связанных с обслуживанием;

– число писем или телефонных звонков;

– количество обрабатываемой информации.

5. Какие качественные критерии описывают деятельность менеджера?

Качественная оценка необходима в трех случаях:

• когда цифры, которые обеспечивает менеджер по продажам, не соответствуют возможностям рынка. Когда при более высоком профессионализме можно продавать больше. В этом случае оценка только по количественным критериям резко ограничивает возможности компании;

• когда менеджер по продажам не может достичь тех показателей, которые от него требуются. Чтобы обеспечить хороший объем, надо сделать множество промежуточных шагов: найти клиента, позвонить, встретиться, еще раз позвонить и, может быть, трижды встретиться – и только после этого получить предоплату. Если продавец испытывает трудности хотя бы на одном из этапов – компания не получает необходимого результата. Оценка последовательных шагов, которые ведут менеджера к продажам, помогает повысить результативность работы;

• когда выполнение объема продаж – далекая сложнодостижимая задача. В этом случае действуют психологические механизмы: если цель далека – уровень мотивации снижается. Поэтому для поддержания мотивации нужны «морковки», грамоты, футболки и премии, которые здесь, рядом и могут быть получены за промежуточные действия.

К качественным критериям относятся следующие:

• умение использовать информацию для воздействия на клиента:

– знание продукта (инструмент № 4. Информация о продукте с точки зрения выгод клиента);

– знание собственной компании (история; основные показатели работы; динамика развития; перспективы развития; конкурентные преимущества на рынке);

– знание рынка (основные экономические показатели для различных типов клиента: оборот, рентабельность, динамика спроса и предложения; особенности рынка в целом; сравнительные преимущества конкурентов; тенденции в отрасли);

• умение работать с клиентом:

– заполнение карточки клиента по пунктам «говорящей» информации (инструмент № 12. Пункты «говорящей» информации);

– заполнение Листа подготовки – отчета (инструмент № 14);

– предложение и реализация идей по продвижению;

• умение обрабатывать полученную информацию:

– потребности различных типов клиента;

– прогноз продаж;

– тенденции в отрасли;

– проведение локальных опросов;

– предоставление отчетов руководству.

Для менеджеров алюминиевого завода ввели следующие показатели:

• объем продаж;

• количество новых клиентов. Данный показатель важен, так как цель предприятия на данный период – увеличение доли рынка на 10 %;

• количество «активностей» (встречи с новыми клиентами, посещения выставок). Данный показатель важен, так как задача предприятия – выстраивание системы активных продаж;

• качество ведения переговоров. Данный показатель является сборным и состоит из оценок умения продавца вести клиентскую базу, делать презентацию и работать с возражениями клиента.

Значит ли это, что такие важные показатели, как объем продаж товара А и В, качество работы с постоянным клиентом, остались за бортом управленческого внимания? Нет, не значит. Для этого надо ответить на следующий вопрос.

6. Какие из выбранных критериев использовать для материальной, а какие – для нематериальной мотивации?

Общие закономерности таковы. Необходимо выбрать все основные критерии, которые описывают деятельность менеджера. При этом часть критериев следует использовать для начисления заработной платы, часть – для «начисления» нематериальных стимулов: поощрений, грамот, подзатыльников, примеров на совещании, футболок и поездок на Байкал.

Критериев, по которым начисляется переменная часть, должно быть не более пяти. При большем количестве усложняется подсчет и вес каждого критерия уменьшается. Обычно хорошо работает практика с тремя-четырьмя критериями (два-три – количественных, один – качественный).

Таким образом, менее значимые критерии для продавцов алюминиевого завода перешли в сферу нематериальной мотивации. И коммерческий директор каждую неделю собирает эти данные по всем продавцам и устраивает разбор полетов каждому менеджеру, но в системе материального стимулирования остались только четыре вышеназванных критерия.

7. Каким образом выбранные критерии перевести в деньги?

Одна из технологий основана на измерении коэффициента результативности. Коэффициент рассчитывается как соотношение результата менеджера к поставленному плану (табл. 7.2).

План, который должен выполнить каждый менеджер за месяц: обеспечить 30 млн руб. оборота; привести 10 новых клиентов; провести 20 встреч с клиентами (в офисе или на выставке); при этом обеспечить максимальное качество работы с клиентом в 10 баллов.

Таблица 7.2. Коэффициент результативности

Работа менеджера Соколова за месяц выглядит следующим образом. Он продал товара на 36 млн руб. и обеспечил выполнение плана на 120 %, по другим же критериям показал более низкие результаты: всего пять новых клиентов (50 % плана), всего 15 «активностей» (75 % плана) и всего 70 % необходимого уровня качества работы с клиентом. Общий коэффициент – 0,79.

Таким образом, данный коэффициент может использоваться для расчета надбавок, премий, бонусов. Соответственно, при стандартной премии в 30 тыс. руб. (что соответствует 0,1 % от оборота) менеджер Соколов получит только 0,79 × 30 тыс. руб., что, конечно, первоначально вызовет недовольство, но заставит поискать новых клиентов и лучше работать с базой данных. И наоборот, в ситуации, когда менеджер Соколов будет тратить много сил на поиск новых клиентов, которые приносят сначала небольшой доход, его зарплата может быть больше, чем стандартные 30 тыс. руб., за счет более высокого коэффициента результативности по другим показателям.

8. Что делать с оставшимися критериями:

• объем продаж по бренду А;

• объем продаж по бренду В;

• качество работы с постоянным клиентом?

Оставшиеся критерии оценки важно учитывать при использовании инструмента План-отчет.

План-отчет

Инструмент № 16. План-отчет

План-отчет – документ, в котором сводятся цифровые показатели и который помогает соизмерять поставленные цели и полученные результаты. План-отчет приносит руководителю несколько выгод.

Во-первых, План-отчет помогает оценить эффективность продаж. Серия показателей дает статистику и позволяет принимать решения относительно всей системы управления продажами.

Во-вторых, этот инструмент помогает связать цели компании и цели конкретного менеджера Соколова. Данная связка имеет мотивационный аспект. Чем понятнее и конкретнее цели, которые стоят перед продавцом, – тем больше они его стимулируют. В таком случае мотивационная «морковка» ощущается как достижимая, потому что зависит в основном именно от действий самого менеджера Соколова.

Связка целей компании и целей отдельного сотрудника достигается с помощью принципа каскадирования. Годовой план компании проецируется на подразделения (в том числе на подразделение активных продаж), а потом на показатели эффективности каждого менеджера. Показатели рассчитываются по критериям оценки, которые мы выбрали для описания деятельности продавца. В годовых планах менеджера могут присутствовать только основные показатели, важные для деятельности компании (объем продаж, количество новых клиентов, продажи по бренду А). Дополнительные показатели (например, количество визитов, звонков и других «активностей») могут добавляться в краткосрочные планы (квартальные, месячные, недельные).

Схема 7.4. Формирование годового плана менеджера

Таким образом, цели компании становятся целями каждого менеджера отдела продаж. В нашем случае для менеджера Соколова годовой план выглядит следующим образом (табл. 7.3).

Таблица 7.3. Пример годового плана

В-третьих, План-отчет помогает перевести дальние цели в краткосрочные. Это важно с точки зрения стимулирования торгового персонала. Чем ближе цель, тем больше мотивационный потенциал. Практика показывает, что хорошо работают недельные планы. Если менеджеры в отделе продаж недостаточно опытны или мало мотивированы, то еженедельные планы переводятся в ежедневные. Если же у нас большой цикл продаж и менеджеры не нуждаются в дополнительном контроле, можно ограничиться месячными планами.

Таким образом, в еженедельном документе План-отчет появляются все критерии оценки (как основные, так и дополнительные), и для менеджера Соколова еженедельный план включает большее количество показателей (табл. 7.4).

Таблица 7.4. Пример еженедельного плана

В-четвертых, План-отчет помогает усилить мотивацию сотрудников за счет самостоятельного планирования собственных действий и обсуждения этих действий с руководителем.

Вводится дополнительная графа – «Мои действия». Это архиважная графа. Все продажи подчинены одной простой закономерности: больше качественной активности – больше продаж. Поэтому, чтобы заключить 10 сделок, необходимо сделать 200 звонков и съездить на 30 встреч. Плюс к этому надо посетить одну выставку, выступить на двух конференциях и проштудировать информацию о новом продукте. Иногда этого делать не хочется, иногда кажется, что продажи и так состоятся, иногда просто не очень понятно, как это делать. В этом поможет коммерческий директор. Данные планы обсуждаются с ним в режиме собрания или индивидуальной беседы. И если менеджер Соколов вдруг схитрил и не отвел времени для изучения нового продукта или подготовки к конференции, в графе «Мои действия» данная хитрость будет обнаружена (табл. 7.5).

Таблица 7.5. Пример индивидуального еженедельного плана

В-пятых, План-отчет помогает предоставить каждому менеджеру обратную связь. Обратная связь имеет огромную мотивационную силу. Есть компании, где отсутствуют специальные мероприятия нематериального стимулирования. Действует только процедура эффективного обсуждения результатов работы. При этом продавцы активны, позитивны, веселы и демонстрируют яркий румянец на щеках.

Обратная связь эффективна:

• если опирается на конкретные результаты (они у нас есть, потому что мы проделали специальную работу по выбору критериев оценки);

• дается в позитивном ключе. Успешные коммерческие директора почти никогда не ругают своих бойцов. Они их хвалят. Позитивная обратная связь дает хороший настрой, повышает уверенность, удовлетворяет потребности в уважении и самореализации. Считается, что хорошим соотношением пряника и кнута является соотношение 4:1 – четыре похвалы и одно критическое замечание. При таком подходе критическое замечание имеет значительно большую мотивационную силу, чем постоянное зудение «план не выполняете», «сделку закрыть не можете», «тендеры проигрываете»;

• обсуждается совместно с подчиненным. Если менеджер Соколов по каким-то показателям не выполнил план, который сам же для себя составил, то успешный коммерческий директор задаст ему следующие вопросы: «Почему получился такой результат?», «Как ты планируешь исправить эту ситуацию?», «Какая помощь нужна от меня?»

Практика показывает, что самое хорошее время для подведения итогов недели и планирования действий на следующую неделю – пятница. И пока конкуренты в понедельник в суматохе носятся по офису, пытаясь сделать сразу несколько дел, наши менеджеры планомерно и спокойно реализуют те планы, которые они обсудили с руководством еще три дня назад.

Фактически инструмент План-отчет, если правильно им пользоваться, включает в себя элементы как материальной, так и нематериальной системы стимулирования.

Однако чтобы система стимулирования стала рабочей и действительно заставляла менеджера Соколова эффективно продавать, необходимо добавить нематериальные стимулы. Ведь Соколов – не винтик, а человек. И человеческий ресурс отличается от технического тем, что он живет по своим, порой парадоксальным законам. Так, продавец может отвратительно работать при высокой зарплате и демонстрировать отличные результаты при средней.

Нематериальное стимулирование

Как и система материального стимулирования, система нематериального стимулирования должна отвечать на вопросы:

• На что стимулировать?

• Кого стимулировать?

• Каким образом?

Но если при рассмотрении вопросов вознаграждения нас больше интересует человек как профессиональная единица со своей рыночной стоимостью, то для создания процедур, которые должны формировать позитивную атмосферу, нужно взглянуть на сотрудников через призму человеческого фактора. Таким образом, вопрос: «Кого стимулировать?» занимает при выборе инструментов нематериального стимулирования очень важное место.

Особенности человеческого фактора

Важно напомнить, что наша психика состоит из сознательного и бессознательного. К сфере сознательного относятся логические доводы, рациональные объяснения, расчеты и умозаключения разного уровня. В сферу бессознательного входят более глубинные процессы: физиологические и инстинктивные реакции, автоматизмы, частично поведенческие паттерны (последовательность действий, складывающихся в определенный рисунок), эмоции, потребности и ценностные ориентации. Там же хранится специально закодированный личный и семейный опыт, а также фрагментарные отрывки национального опыта, относящегося к области так называемого коллективного бессознательного.

Условное соотношение сфер сознательного и бессознательного – 5 % и 95 %.

Какое влияние данные закономерности оказывают на мотивацию персонала?

Во-первых, при формировании системы стимулирования необходимо учитывать сферу эмоций и отношений. Бессознательные процессы более древние и глубокие, поэтому более сильные. Игнорирование эмоций, ценностей, неосознанных потребностей и принятых поведенческих паттернов приводит к построению системы, лишь формально соответствующей интересам сотрудников. Длительное функционирование такой системы приводит к значительному расхождению официальных и «нормальных» правил поведения. Формируется система двойных стандартов. Наиболее частые ситуации двойных стандартов в отделе продаж:

• продавцы стараются выполнять только определенный объем и не мотивированы работать больше, несмотря на вроде бы привлекательные стимулы;

• новичкам четко и недвусмысленно показывают, когда их рвение неуместно или работа слишком интенсивна;

• на собраниях все соглашаются с официальной точкой зрения, а в курилке обсуждают пути безболезненного нарушения принятых правил;

• продавцы обворовывают компанию за счет «левых» контрактов и «договорных» скидок.

Во-вторых, высокий уровень мотивации не связан напрямую с высоким денежным эквивалентом, получаемым сотрудником. Этот феномен как раз характеризует разную логику сознательного и бессознательного. Логичное утверждение «Чем больше денег – тем больше усердия» логично только на уровне сознания. Но так ведь есть еще 95 % психики. Поэтому необходимо учитывать:

• что определенный уровень зарплаты стимулирует сотрудника три – пять месяцев, после чего зарплата становится само собой разумеющимся фактором (то есть частично переходит в разряд автоматических паттернов поведения «сходил на работу – получил деньги»);

• немотивированное увеличение зарплаты не приводит к повышению эффективности работы. В одной из фирм руководитель решил увеличить процент от оборота для продавцов, в результате чего продавцы стали получать втрое больше, чем получали до этого, но работа их не изменилась: они так же пассивно реагировали на появление клиента. Единственное изменение, которое было достигнуто, – возвращение зарплаты на предыдущий уровень вызвало бурю недовольства;

• сотрудники испытывают наибольший подъем, когда деньги помогают им удовлетворить собственные потребности. У одного ведущей потребностью является безопасность («Стабильная зарплата у меня всегда будет»), у другого – комфорт, у третьего – статус («Вот могу себе что купить…»), у четвертого – творческая реализация («Деньги позволяют делать что хочу») и т. д. Соответственно, с точки зрения управления продажами удовлетворение потребностей за счет нематериальных стимулов (футболок, грамот, хорошего отношения, содержательной работы) уменьшает уровень материальной компенсации.

В-третьих, на мотивацию почти невозможно повлиять напрямую. Выдал зарплату, провел содержательную беседу, подарил подарок на день рождения – и менеджер начинает в три раза чаще ездить на переговоры. Однако на мотивацию можно повлиять путем создания правильной атмосферы. Поэтому, формируя систему, в которой критерии оценки работы связаны с целями сотрудника и спецификой его деятельности, в которой существуют понятные повторяющиеся и справедливые требования, в которой менеджер знает, что и как ему делать, чтобы добиться хорошего результата, – руководитель фактически создает и систему нематериального стимулирования. То есть эффективная система материального стимулирования также содержит в себе и элементы системы нематериального стимулирования.

Таким образом, в некоторых случаях не следует проводить длительные беседы с Соколовым в надежде разгадать его печаль. Лучше заняться отлаживанием управленческих процедур. А там, глядишь, и Соколов повеселеет.

Также лучше не тратить время и средства на отдельные, не связанные друг с другом стимулирующие акции. Если они не складываются в систему – они не создадут нужной атмосферы. Подарки на Новый год, грамоты за выполнение плана, неформальная поездка на шашлыки, место на парковке и прыжки с сосны не заменят внятной системы управления продажами. Поэтому заменяем встречу Нового года на мозговой штурм по отлаживанию CRM-системы. Или встречу Нового года, так и быть, оставляем, но заменяем шашлыки.

В-четвертых, сложившаяся атмосфера сама себя воспроизводит. В этом есть плюс: отладив и запустив эффективную систему, директор по продажам может расслабиться или заняться другими делами. Теперь система требует только контроля и минимальной переналадки.

Однако в этом есть и минус: хорошие мероприятия, в которых есть мотивационный потенциал, не приживаются в хромающей системе. Расходы на социальные пакеты, корпоративные праздники, доски почета, тимбилдинговые мероприятия и подарки к праздникам – работающие инструменты только в случае выстроенной сбалансированной системы управления. При буксующей системе мероприятия по работе с человеческим фактором также начинают давать сбой. Неформальные мероприятия проходят скучно и формально, все расходятся после того, как отметились. На доске почета никто не хочет красоваться, в тимбилдинговых заданиях группа катастрофически не может построить бумажный домик, а про корпоративные подарки к праздникам ядовито говорят, что «лучше бы зарплату прибавили».

Или другой вариант. Всем становится хорошо, но только на результаты работы это все равно не влияет. Один из руководителей как-то сетовал: «У меня отличный коллектив, они вместе собираются, обсуждают, тусуются, пьют чай. Только никто не работает».

В-пятых, нематериальное стимулирование – это проекция личностных особенностей руководителя. Правила, традиции, стиль взаимоотношений, неформальные мероприятия очень сильно завязаны на личности руководителя. В данном случае тоже работает системный подход: чтобы отдел хорошо функционировал, должно быть комфортно не только самим сотрудникам, но и руководителю. И если коммерческий директор любит шутки и розыгрыши, то будьте уверены: в подразделении в основном работают шутники и балагуры. Если же директор увлекается серьезной философией, то и менеджеры по продажам могут рассказать парочку философских теорий. И таких «если» – очень много. Руководитель подбирает (иногда неосознанно) те способы влияния, которые для него понятны, логичны, интересны и соответствуют его личностным особенностям.

Все хорошо, если набор психологических характеристик руководителя – «правильный». «Правильный» – очень условное обозначение. Это не означает «хороший, приятный человек», это означает, что стиль общения содержит те стимулы, которые заставляют людей хорошо работать. Я знаю одну компанию, где совещания иногда проходили по шесть часов и заканчивались выбрасыванием стульев из окна. Это бодрило, заставляло принимать смелые решения, а также помогало снять накопившееся напряжение.

Поэтому иногда важно посмотреть на свои ценности, убеждения и стиль взаимоотношений. Не очень пристально посмотреть, просто обратить внимание.

Кейс «Секрет мотивации – сбытовой заяц». Компания «Что делать Консалт»

(Кейс написан совместно с Максимом Батыревым, директором департамента продаж компании «Что делать Консалт».)

Максим Батырев

«Мне повезло, что я работаю в продажах именно в нашей компании, – пишет в своем блоге Максим Батырев, директор департамента продаж компании “Что делать Консалт”. – Повезло, потому что в очень большом количестве организаций продавцов считают нахлебниками и людьми второго сорта. У нас, слава Богу, не так. У нас работают культурные и высокообразованные люди, которые, во-первых, прекрасно понимают, что их зарплата во многом зависит от количества продаж, а во-вторых, в принципе симпатизируют лихим, хулиганским продаванам, покоряющим московский рынок».

Как вам такой заход? И как вы думаете, насколько «продаваны» замотивированы таким отношением? Может быть, у вас уже есть ответ, а может быть, для ответа надо посмотреть на жизнь организации более пристально. Прежде чем мы перейдем к деталям и конкретным инструментам, мне хотелось бы сделать небольшое лирическое отступление. Я много вижу разных отделов продаж: все они имеют свое лицо, свой почерк, свой стиль и свою атмосферу. Но всегда атмосфера, как волшебное зеркало, отражает отношение руководителя к продавцам. Инструменты, процедуры, нормы и ритуалы могут быть разными, но отношение руководителя – всегда обратная сторона успеха, недостаточного успеха или совсем неуспеха в продажах. Печальные депрессивные продавцы, как в зеркале, отражают тоску и озлобленность руководства, хамоватые и беспардонные менеджеры – свои незаслуженные унижения, полученные на общих собраниях, а так называемые лентяи и раздолбаи – недостаток внимания и равнодушие к тем, от кого зависят результаты продаж.

Иногда от руководителей можно слышать, что «мне нужны простые винтики», которые бы четко выполняли то, что от них требуется. Желание понятное: хочется получить отлаженный, хорошо работающий механизм. Однако люди не хотят быть винтиками. Они не хотят, чтобы к ним относились как к винтикам. И они все равно чувствуют, когда к ним относятся как к винтикам, даже если для них оформляют медицинскую страховку, заказывают дорогой тимбилдинг или вручают грамоты.

И наоборот, позитивное отношение, внимание, интерес, поддержка и энтузиазм могут обходиться без хитроумных схем нематериального стимулирования, но приводить к хорошим результатам быстрее, проще и эффективнее. Гордые «продаваны» всегда при прочих равных условиях будут добиваться лучших показателей, чем «винтики», «дрессированные обезьяны», «разгильдяи» и «дебилы». Речь не идет о крепких выражениях, которые используют коммерческие директора при разборе полетов. Речь идет об отношении.

Короче, хорошее отношение директора по продажам – это важная часть системы нематериального стимулирования. И самое важное, хорошее отношение всегда (при наличии отстроенной системы) приводит к высоким результатам. Как в компании «Что делать Консалт».

Компания «Что делать Консалт» оказывает аудиторские, информационные и юридические услуги и является одной из ведущих российских консалтинговых компаний. Имеет отделения в Москве, Санкт-Петербурге и Мурманске. Организация обслуживает свыше 15 тыс. постоянных клиентов и демонстрирует в своей отрасли, где активно продвигают правовые системы еще 500 компаний, самые большие объемы продаж. По объемам продаж за 2011 год «Что делать Консалт» опережает ближайшего конкурента в два раза.

Из чего состоит нематериальная система мотивации в компании «Что делать Консалт»?

«На внутренней стороне сердца»

«Продажи для меня – это смысл и образ жизни. У меня даже на внутренней стороне сердца есть татуировка “Сбыт – это я!” А это является высшим показателем причастности к продажникам», – говорит Максим.

Сбыт – это я

Отношение к продажам как к чему-то важному, нужному, полезному и очень увлекательному помогает:

• во-первых, достигать высоких личных результатов. Максим пришел в «Что делать Консалт» на должность сервисного инженера, а ему предложили работать в продажах. Как и всякому менеджеру по сбыту, ему приходилось сталкиваться с большим сопротивлением. Однако для настоящего бойца трудности – только стимул к поиску творческих путей. Поиск решений, постоянный интерес к работающим технологиям, креативный подход помогли ему стать успешным продавцом. Кто, например, из сейлз-менеджеров может похвастаться тем, что читал 8 Марта по просьбе клиенток стихи?

Сегодня директор департамента продаж является победителем конкурса «Коммерческий директор года России», руководит командой, в состав которой входят 20 руководителей отделов, 65 менеджеров и 63 специалиста по телемаркетингу;

Письмо родителям

Журнал «Переговорщик»

• во-вторых, передавать это отношение своей команде: «Продажи – это всегда эмоции. Без них ничего не получится, поэтому я как верхушка системы управления департаментом всегда показываю свое отношение к полученному результату. Если наши результаты соответствуют нашим планам – я являюсь самым счастливым директором на земном шаре, если недобираем – я недоволен и считаю нечестным скрывать свое отношение. В последнее время, увы, больше недоволен, так как мы не выполняем сверхамбициозные задачи. Но, правда, продаем при этом все равно больше всех в стране»;

• в-третьих, привлекать в команду людей с таким же отношением к жизни: «Тот факт, что человек гордится своими достижениями, для меня определяет потенциального лидера. Окончил школу с красным дипломом, ребенка растишь хорошим человеком… Само по себе это еще не достижение, но если ты гордишься им, значит, есть самооценка – адекватная, незаниженная. Молодец, ты наш человек! Не берем лентяев – тех, кто не сдал “вступительные экзамены”. И трусов, которые панически боятся переговоров еще до того, как выйти “в поля”. Как происходит в старых американских фильмах? Герой лежит в ванне, и вдруг заходит убийца, целится в него с долгой прелюдией: “Я тебя давно искал, наконец нашел!” А жертва неожиданно наносит удар и потом говорит фразу, которую я адресовал бы всем новичкам: “Пришел стрелять – стреляй!” Пришел продавать – продавай! Не надо бояться отказов, потому что только через них и получаются продажи».

Видение и постановка целей

Цели у отдела продаж недетские – как по объемам, так и по качеству того продукта, который компания продвигает. Команда департамента продаж помогает реализовать стратегию, направленную на доставку нужной правовой информации максимально быстро и комфортно для клиента. Так, компания открыла первый в мире профессиональный канал для бухгалтеров «Что делать ТВ». Это программное телевидение: пять передач, которые выходят с разной периодичностью, но регулярно. Программы включают обзоры по общей и консультантской тематике. Компания предоставляет сложный кастомизированный сервис, который позволяет клиентам получать СМС-услуги – моментальные оповещения о новостях из конкретных областей, интересных юристам и бухгалтерам. А также каждый бухгалтер может посмотреть шутливый мультсериал про девочку Машу «Моя мама – бухгалтер» (На одном YouTube 60 тыс. просмотров!) и получить в подарок плюшевого мишку с банкой варенья в день рождения «Что делать Консалт».

«Хотим оставить вмятину во Вселенной, создать великую компанию, которая попала бы в учебники продаж», – говорит Максим.

Не правда ли, всегда интереснее оставлять вмятину во Вселенной, чем просто втюхивать то, что залежалось на складе?

Поддержка в достижении задач

«Одной из важнейших составляющих в сбыте является позитивный настрой, с которым боец уезжает на встречу с клиентом. У нас чуть ли не в каждом отделе с утра играет убойная музыка, которая помогает людям настроиться на боевой и позитивный лад».

Убойная музыка, рында, сбытовые зайцы, обучение, индивидуальные тренинги, корпоративная библиотека с кинозалом, собственный журнал, колоссальный «продавецкий» внутренний сайт, подготовленные и адекватные руководители, служба информационно-правовой поддержки, клуб элитных продавцов, готовность оказать помощь продавцу «в поле» в любую минуту… Из этого списка управленческих процедур – серьезных и совсем отвязанных – состоит атмосфера, в которой работают менеджеры по продажам.

Коротко о некоторых из них:

• Служба информационно-правовой поддержки продаж создана специально для повышения эффективности работы каждого сотрудника. Миссия данного подразделения – делать антиконкурентный анализ, аккумулировать опыт, страховать сбыт, помогать ему «в полях» до, во время и после переговоров. Каждый менеджер может взять «волшебную трубку» и тут же получить нужный для него ответ.

• «Золотая коллекция» кино. По вторникам в собственном кинозале можно посмотреть кино по бизнес-тематике: «Уолл-Стрит», «Переговорщик», «Пираты Силиконовой долины», «Кунг-фу панда» и др., а также кино собственного производства – «PRO продажи» Максима Батырева и Тимура Дергунова.

• Библиотека. «Мы предлагаем людям учиться, расширять кругозор, читать умные книги по бизнесу. В коридоре собранная мною библиотека: для тех, кто хочет достичь в нашем деле высот, она обязательна! Чем вариативнее и самостоятельнее мышление сотрудника, тем больше его добавленная стоимость».

• Журнал «Переговорщик» выходит ежемесячно тиражом 650 экземпляров и содержит статьи, в которых успешные продавцы описывают истории как побед, так и неудач. Обмен опытом не то что приветствуется – поощряется.

• Сбытовые зайцы – талисманы сбытовиков, о которых в департаменте продаж говорят с загадочной улыбкой. Плюшевые звери с характерной физиономией телевизионного Степана, всех размеров и мастей – побольше (офисный вариант) и поменьше («полевой») – на тумбочках, подоконниках, у мониторов. Они-то, по версии бойцов и «бойчих», и приносят удачу, учат быстро бегать в поисках клиентов и «шевелить ушами» на переговорах. Сбытовые зайцы также присутствуют на футболках, которые в праздничной атмосфере вручаются новичкам, совершившим первую сделку.

• Клуб элитных продавцов. В этот клуб попадают менеджеры с показателями в сто и больше продаж. Им выдается «продавецкий» «Оскар» – статуэтка рыцаря с надписью «НаСТОящему гладиатору продаж». Девушкам из телемаркетинга вручаются скульптурные «звезды».