Текст книги "Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления"

• динамика[5]5
  Динамика – это направленность изменений. Если они обусловлены внутренними, управляемыми факторами, то будут поступательными. С каждым месяцем показатели планомерно возрастают. Если же изменения связаны с колебанием рынка – показатели то растут, то снижаются, иными словами, мало зависят от усилий самой компании.


[Закрыть] переменная: 53 клиента в первый и 74 – в последний месяц периода;

• среднее количество звонков[6]6
  Среднее количество звонков – параметр, который показывает временные затраты на совершение продажи. Однако в еще большей степени он иллюстрирует качество предложения. Если предложение понятно, клиент видит выгоды, осознает, как они будут получены, – решение принимается достаточно быстро.


[Закрыть], которые должен сделать менеджер отдела продаж для привлечения нового клиента, – пять – семь.

Показатели после начала проекта за аналогичный период:

• среднее количество – 142 клиента в месяц при негативной внешней конъюнктуре;

• динамика поступательная: от 106 клиентов в первый месяц до 213 через семь месяцев;

• среднее количество звонков клиенту – два – четыре (курс взял на себя большую часть работы по обучению клиентов и работы с их сомнениями).

За реализацию проекта отвечали Федор Степанов в качестве руководителя клиентского департамента компании NETTRADER.ru, Елена Ким и Евгений Бутенко в качестве специалистов по разработке учебных программ и видеоматериалов и Анастасия Бутенко в качестве специалиста по подбору, обучению и адаптации новых сотрудников.

Конечно, помимо создания обучающего курса осуществлялись и другие действия, которые позволили получить настолько значительные результаты. С самого начала проекта немало усилий было направлено на разработку системы мотивации. Умение доносить суть продукта до клиента также было включено в систему мотивации и постоянно контролировалось. Было создано несколько качественных промороликов о компании и отдельных услугах. Значимые изменения были произведены в принципе отбора и обучения новых сотрудников. Шла постоянная работа по повышению эффективности рекламы. Видеомаркетинг в данном проекте выступил в качестве базового элемента, от которого строить работу по другим направлениям было намного проще. Как клиенты, так и сотрудники одинаково хорошо понимали, что компания предлагает и почему этот продукт качественный.

Теперь перейдем от разбора кейса к действиям, которые можно предпринять в рамках своей компании.

Корпоративное видео и видеомаркетинг

Корпоративное видео и видеомаркетинг – это наиболее простой и эффективный путь развития активности компании в Интернете. Чем раньше маркетинговые коммуникации будут перенесены в Интернет, тем быстрее это начнет давать желаемый результат. Это несложно. Любой компании нужно сделать всего три шага, чтобы достичь уровня, на котором видеомаркетинг будет давать максимальную отдачу.

Видеомаркетинг – шаг первый: с чего можно начать?

1. Что проще всего сделать на первых этапах? Привести в порядок то, что уже есть. Часто в компаниях не существует простого видеоархива. Многое, что создавалось, представлено фрагментарно и разрозненно. Нужно понять, какие видеоматериалы есть в организации, какого они качества и для чего могут быть использованы. Например, съемки корпоративных мероприятий в оригинальном виде выкладывать на YouTube не имеет смысла. Но если их грамотно переработать, совместить с фотографиями или съемками официальных мероприятий, то можно создать короткий динамичный ролик о корпоративной культуре, ценностях компании, людях, которые в ней работают. Иногда в компаниях есть качественные учебные и/или презентационные наработки, макеты печатных материалов, интересные презентации в PowerPoint или флеш-ролики. Все это достаточно просто и быстро можно превратить в видео.

2. Нужно получить базовые навыки работы с видео. По нашему опыту, такие навыки можно освоить менее чем за один день. Это позволит смотреть на видеоматериалы глазами практика: что следует перекомпоновать, что можно сократить, что лучше совместить.

3. После того как материал обработан, его нужно представить зрителю – разместить, начиная с корпоративного сайта и заканчивая социальными сетями, в интернет-пространстве. Причем не просто разместить и забыть о его существовании. Необходимо пригласить на просмотр как можно больше представителей целевой аудитории, спровоцировать комментарии и обсуждения. Активность желательно направлять, чтобы не дать ей уйти в невыгодном или ненужном для компании направлении. Более того, если видеоблог или видеоподкаст планируется впоследствии поставить на поток, лучше сразу подумать о структуре сайта, так как через некоторое время посетителям будет трудно ориентироваться среди большого количества неупорядоченных видеоматериалов. Иными словами, следует заранее позаботиться об удобстве нашего зрителя и продумать качественную навигацию.

Если часть роликов имеет не очень высокое качество, может встать вопрос об имидже компании. Как правило, впечатление об организации складывается в динамике. Если были выложены слабые ролики и затем ничего не произошло – это не очень хороший знак. Понятно, что кто-то отчитался и забыл, в том числе и о посетителях сайта. Однако если наблюдается постепенный рост, видно, что в компании проводится работа над ошибками, повышается уровень видеоконтента, – о чем это может говорить? Как это характеризует сотрудников, руководство и атмосферу в компании? Скорее всего, на имидже такая динамика будет сказываться только положительно.

На этой стадии важно понять и отработать сами подходы видеомаркетинга, чтобы перейти на более сложный уровень работы с видео.

Видеомаркетинг – шаг второй: выстраивание видеокоммуникации

У каждой компании есть определенный объем информации, которую нужно доносить до целевой аудитории – клиентов, партнеров, сотрудников. Как правило, такая информация уже имеет текстовое оформление в виде инструкций, статей на сайте, буклетов, презентаций в PowerPoint. Иногда часть важной информации переводится в тренинги, лекции, личные презентации. Это значимая информация, но ее слишком много, чтобы трансформировать в рекламу или полностью использовать в процессе продаж.

В основе каждого бизнеса лежит уникальное торговое предложение. Задача заключается в том, чтобы донести эту уникальность до потенциальных клиентов. Именно такую задачу можно решать с помощью выстраивания видеокоммуникации или видеомаркетинга.

Что клиенты готовы просматривать добровольно, если это представить в формате видео?

• Всевозможные разъяснения, касающиеся товаров, услуг или особенностей предложения.

• Инструкции – если продукт предполагает владение определенным объемом информации. Текстовые инструкции имеют большее отношение к юридической защищенности производителя, чем к клиентоориентированности продавца. Зачастую нельзя сказать, что их приятно и интересно читать. Скорее, наоборот. С помощью видео можно создавать инструкции, которые будут содержать только полезную и практическую информацию для клиента. Особенно важны подобные инструкции на первом этапе использования продукта: как подключить, как собрать, как настроить, как пользоваться, какие правила нужно соблюдать и т. д.

• Обзоры товаров или услуг позволяют потенциальным клиентам за короткий срок получить первичную информацию о желаемом товаре или услуге. Если в обзоре товар сравнивается с похожими или предыдущими его выпусками, то принять решение о покупке еще проще.

• Формат вопросов и ответов часто важен для клиентов, уже купивших товар или услугу. Во время пользования продуктом регулярно возникают вопросы, которых не было на этапе выбора. От получения ответов на них часто зависит лояльность покупателя к продукту, компании или бренду.

При создании видеоматериалов важно воспринимать их не как единичные продукты-ролики, а скорее как серии определенной направленности. Здесь важно продумывать сценарии, а также планировать последовательность и частоту появления видеоматериалов. На этом этапе уже могут потребоваться ведущие на экране.

Наконец, этап продвижения готового видео среди целевой аудитории.

Видеомаркетинг – шаг третий: развитие и создание рынка для себя

Всегда приятно, когда наши клиенты растут вместе с нашими продуктами и услугами, но, к сожалению, подобных клиентов единицы. Более того, такие клиенты тратят часть личного времени на то, чтобы разобраться в продукте, при этом имея собственные мотивы на освоение, о которых мы, скорее всего, не узнаем. Что в этой ситуации можно сделать? Конечно же, поддержать все попытки клиентов овладеть товаром или услугой.

Рынок обучения наших клиентов практически свободен. Есть компании, которые занимаются созданием обучающих видеокурсов, но это сам продукт. Под обучением клиентов понимается не продажа учебных продуктов, а усилия по развитию клиентов.

Мы все могли бы покупать больше нужных вещей, если бы знали, что они существуют и как их можно лучше использовать. Тот, кто первый сможет нам доступно рассказать, – заработает больше.

Итак, всего три шага отделяет любую компанию от экспертного использования видеомаркетинга в работе. Как много времени потребуется, чтобы сделать эти шаги, – сказать сложно. В одной компании на это может уйти несколько месяцев. В другой – несколько лет. Совершенно точно, что видеомаркетинг нельзя создать за один вечер. Это трудоемкий процесс. Но и конкурентное преимущество в этой сфере можно удерживать достаточно долго.

Самым важным преимуществом видеомаркетинга является его актуальность. Видео становится доминирующим медиаформатом и продолжает осваивать все новые и новые сферы применения. И чем раньше компания освоит этот инструмент – тем выше ее шансы получить и удержать лидерскую позицию в своем сегменте рынка.

Как стимулировать повторные продажи

Иногда привлечение клиента – менее сложная вещь, чем удержание и повторные продажи. Особенно в случае, когда повторные продажи требуют повышения квалификации клиента. Как действовать?

Кейс «День с МТС». Компания «МТС»

(Кейс написан совместно с Анастасией Ушаковой, ведущим специалистом отдела маркетинга В2В компании «МТС»)

Анастасия Ушакова

2009 год был сложным для всего российского рынка, и рынок мобильной связи не явился исключением. В разгар кризиса количество корпоративных клиентов уменьшилось, потому что многие компании просто прекратили деятельность. Остальные предприятия стремились к повышенной экономии, в том числе и на мобильную связь. Конкуренция на мобильном рынке обострилась. Борьба разворачивалась вокруг постоянных клиентов.

Основная задача, которая была поставлена перед отделом маркетинга бизнес-рынка Москвы МТС, – разработать мероприятия, способствующие удержанию и развитию существующих клиентов.

За каждым менеджером отдела продаж было закреплено несколько сотен клиентов, поэтому стандартные дружеские созвоны на тему «как у вас идут дела» проводились только раз от разу. Чтобы ввести такой стандарт в повседневную практику, необходимо было удвоить количество менеджеров. Что, конечно же, стало бы крайне расточительным управленческим решением.

Поэтому все контакты с постоянными клиентами сводились к ежемесячному выставлению счета и решению текущих вопросов обслуживания.

День с МТС

При этом 80 % клиентов пользовались только одной услугой мобильного оператора – тем тарифным планом, который они себе выбрали в самом начале сотрудничества. 80 % – и только одна услуга!

Безусловно, среди этих клиентов были те, кто нуждался в многочисленных услугах компании МТС, но просто не знал об этом. С точки зрения этапов созревания они находились на стадии «Без головы» – обладали объективной (в отношении бизнеса) и неосознанной (в отношении личного понимания) потребностью. Определенно, этот сегмент нуждался в дополнительной информации и консультировании.

Как осуществить консультацию, когда продукты мобильного оператора достаточно сложные и требуют определенной подготовки? Как воздействовать на клиента таким образом, чтобы он, с одной стороны, осознал свою потребность, а с другой – разобрался в характеристиках предлагаемых услуг?

Компания «МТС» стала выпускать для корпоративных клиентов информационный вестник – полиграфический материал, который содержал новости на мобильном рынке и описание услуг компании. Вестник приходил клиенту один раз в месяц вместе со счетом. Уровень информирования повысился, однако связь оставалась односторонней.

Следующим шагом компании стали обучающие семинары. Сначала приглашали директоров крупных компаний и собирали статусные мероприятия в гостинице «Балчуг» со специально заказанными пирожными из ресторана «Пушкин». Затраты были большими, отклик – невысоким. Не более 5 % из 50–70 человек, пришедших на бизнес-завтрак, просили о дополнительных услугах.

Тогда компания изменила формат мероприятий и стала собирать директоров малых и средних компаний в более демократичном вечернем формате. Отклик был выше, но данный результат все равно не устраивал специалистов отдела маркетинга. Клиентам не хватало времени, чтобы четко понять, какие дополнительные услуги им необходимы.

Было принято решение: если гора не идет к Магомеду, то Магомед идет к горе. Для корпоративных клиентов была разработана программа «День с МТС» – выездная консультация специалистов компании в удобное для клиента время. Данная консультация помогала клиентам идти в ногу со временем, оптимизировать свои бизнес-процессы за счет использования новых мобильных технологий. Клиенты могли получить новую и полезную информацию с учетом своих потребностей и пожеланий, что позволяло сэкономить время руководителей, которого, как известно, всегда не хватает.

Данное предложение продвигалось через Интернет, радио, за счет наружной рекламы в бизнес-центрах и рассылки дайджеста новостей.

Записываясь на данную услугу, клиенты заполняли анкету, в которой указывали, какие вопросы им хотелось бы рассмотреть. Это позволяло хорошо спланировать предстоящие переговоры. На встречу приезжали два специалиста: менеджер по продажам, который готовил специальную презентацию с учетом оставленного в анкете запроса, и технический специалист, который мог более точно и оперативно проконсультировать клиента по достоинствам и особенностям подключения дополнительных услуг.

Программа имела успех. Такой формат предоставлял клиентам три потенциальные выгоды: экономию времени, оптимизацию бизнеса и повышение личного уровня профессионализма. При этом варианте общения снимались барьеры, связанные с неудобством из-за собственной технической некомпетентности. Многие клиенты честно просили показать, «как нажать эту кнопочку». Выездная бригада с удовольствием показывала, рассказывала, консультировала и предлагала новое решение.

Результаты: уровень заказов новых или дополнительных услуг после выездной консультации вырос до 45–60 %, а руководители и сотрудники получили обширную информацию, с помощью которой могли принимать осознанные решения о необходимости новых услуг.

Прицельный стимул для конкретного клиента

У нас есть набор инструментов – стимулов для управления поведением клиента – и есть набор клиентов, на которых мы хотим воздействовать. Плюс к этому каждый клиент находится на разной стадии созревания. Если мы рассматриваем одного Ивана Петровича Буркова – все понятно, если же у нас 1000 бурковых – без четкой системы взаимодействия не обойтись. Каждый из них живет своей жизнью, у каждого свой темп созревания, застревания, стагнации и восхождения.

Поэтому для управления процессом работы с клиентом необходимы три шага.

Шаг первый: установка CRM-системы

Все клиенты должны быть занесены в CRM-систему. Надеюсь, в вашей компании используется какая-либо CRM-система, в которой четко структурированы контакты клиентов. Если пока нет, обязательно поставьте себе в план внедрение CRM. Неплохие варианты систем автоматизации на базе 1С: CRM:1С БИТ; CRM:1С Рарус. Без автоматизации почти невозможно эффективно использовать инструменты, о которых мы говорили. Контакты теряются, информация о покупателях хранится на обрывках бумаг, процесс созревания клиента нельзя отследить по событиям – в общем, творится полное безобразие. Кроме того, все действия занимают неимоверное количество времени, и ни у продавцов, ни у руководства не остается времени на правильное выстраивание отношений с клиентом. Хорошо бы вовремя отгрузить товар, да не забыть проинформировать о новых поступлениях.

Как только данные вносятся в CRM-систему, даже простейшую, самописную – руководство получает оцифрованную систему взаимодействия с клиентом, а также возможность впасть в гнев от «дыр и прорех» в работе персонала или испытать радость от наглядного понимания ресурсов, которые есть в системе продаж. Выбор за нами!

Рассмотрим пример одного автосалона, где руководителю продаж явно есть на что обратить внимание. Система взаимодействия описывается с момента, когда клиент заходит на сайт, то есть с момента, когда у клиента появился некоторый интерес к конкретной марке (за рамками примера остаются те, кто мог бы приобрести машину, но почему-то не посетил сайт и не пришел в салон) до момента прохождения третьего техосмотра (за рамками остаются повторные покупки второго и далее автомобиля) (табл. 4.4).

Таблица 4.4. Количественные показатели процесса работы с клиентом

Даже при данном раскладе видны большие прорехи в системе. Где теряется 13,5 тыс. клиентов? Почему приходят только 500, а не 600 клиентов? Те ли это 500, которые уже звонили? Что происходит с 350 клиентами, которые не поленились доехать до салона, расположенного на МКАД, и не купили машину? Может быть, и купили, но через три месяца, а мы этого не знаем? Где 30 %, которые должны прийти на гарантированное ТО1? Где 78 %, которые не дошли до ТО3?

Есть от чего впасть в гневное состояние.

Негативные эмоции следует направить в сторону выстраивания более эффективной системы работы с клиентом. Для этого необходимо сделать второй шаг – подробно описать процесс работы с клиентом и третий шаг – подробно описать, что должна делать компания, чтобы управлять процессом созревания покупателя.

Шаг второй: описание процесса работы с клиентом

Только в книгах процесс продаж ограничивается шестью этапами. В реальности, чтобы процессом можно было управлять, этапы должны быть описаны более подробно. Этапы созревания клиента следует разбить на подэтапы. Так, на этапе «Конкурент» покупатель проходит несколько подэтапов: звонит в салон, приезжает в салон (по статистике, от двух до пяти посещений), вносит залог. Действия конкретного клиента – звонки, приходы, письма, СМС, приглашения на специальные мероприятия – вносятся в CRM-систему как события и, соответственно, могут быть проконтролированы как со стороны продавца, так и со стороны руководства. Также подробное описание подэтапов необходимо для выбора эффективных стимулов для ускорения процесса созревания.

Параллельно можно обозначить статус, в котором находится клиент. В данном случае – потенциальный клиент; клиент; постоянный клиент; приверженец. Покупатель получает статус клиента, когда совершает сделку; постоянным клиентом становится при посещении ТО1; а приверженцем – в день принятия решения о покупки второго нового автомобиля.

Это укрупненная классификация позволяет, с одной стороны, проанализировать показатели по данным группам клиентов, а с другой – спланировать специальные мероприятия для клиентов указанных групп. Что интересно для потенциального клиента, для приверженца – вчерашний день (табл. 4.5).

Таблица 4.5. Этапы, подэтапы и статус клиента

Шаг третий: описание действий компании на каждом подэтапе

Это очень важная работа – как раз данные описания должны войти в основу стандартов работы персонала. Если таких описаний в компании нет, то персонал действует в силу своего понимания ситуации и в силу собственного желания (кто в лес, кто по дрова). Таким образом, отсутствуют не только информационные письма по итогам встречи, телефонные звонки для поддержания контакта, но и предложения сопутствующих продуктов, а иногда и просто презентация предложения.

В данном примере важно, что в стандарты работы вошли поездки (тест-драйв) в конкурирующий салон (чтобы клиент мог сравнить две марки, между которыми выбирает), телефонный звонок после первого посещения салона, подарок при покупке автомобиля и еще несколько мелочей (табл. 4.6).

Таблица 4.6. Описание процесса продаж

Посмотрите внимательно: может быть, и вам следует более детально прописать этапы и подэтапы работы с клиентом. Ведь только в этом случае клиент действительно начинает чувствовать индивидуальный подход, а прицельно выбранные стимулы – приносить максимальную отдачу.

Если вы хотите структурировать свою CRM-систему, напишите мне письмо по адресу asyabarysheva.ru. Я вышлю вам инструкцию по разделению процесса взаимодействия с клиентом на события и подсобытия.

Глава 5. Структура отдела продаж

Схема 5.1. Инструменты управления отделом продаж

До кризиса в крупной металлургической корпорации в PR-отделе работало 58 сотрудников. В начале кризиса их сократили до 10. Спрашивается: чем занималось подразделение, если 83 % сотрудников оказались ненужными?

Вопрос о структуре и количестве сотрудников в этой структуре возникает, когда процесс продаж начинает давать сбой. Неоправданно высокие затраты, слишком большой приток (отток) клиентов, организационные накладки, хронические сложности контроля, неэффективные продажи, недовольные клиенты. Эти сигналы призваны обратить внимание как на всю структуру, так и структуру сбыта в частности.

Генри Минцберг, признанный специалист в сфере менеджмента, определяет организационную структуру как «простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач». То есть весь механизм, в нашем случае – управления продажами, похож на отдельные кубики лего, соединение которых приводит к различным структурным решениям. Нам надо выбрать наиболее удачное.

Рассмотрим кейс, где удачное структурное решение достаточно очевидно.

Кейс «Капризные франчайзи». Компания «Оптим»[7]7
  В кейсе использованы материалы журнала «Секрет фирмы» (от 27 декабря 2004 года) и материалы сайта http://malls.ru.


[Закрыть]

Сегодня бренд «Московское время», принадлежащий компании «Оптим», – это действующая сеть часовых магазинов, которая насчитывает более 50 торговых точек в городах России и в странах постсоветского пространства. Сеть реализует широкий ассортимент часов среднего ценового сегмента производства Швейцарии, Германии, Франции, США, Японии и России. Однако так было не всегда, в процессе развития бизнеса руководству компании приходилось принимать различные решения. Одно из них связано с изменением структуры отдела продаж.

Проблема

2002 год. Компания сталкивается с серьезной проблемой: по итогам года франчайзи компании (три магазина, работающих в регионах) не принесли никакого дохода. Антон Ноздрин, президент компании «Оптим», так характеризует эту ситуацию: «Франчайзи еле-еле вышли в ноль. По итогам года они заработали деньги только на аренду и зарплату без прибыли». К этому времени компания «Оптим» уже 10 лет успешно работает на рынке, и собственная сеть при той же ассортиментной политике и качестве представления товара, что и у франчайзи, демонстрирует стабильный рост.

В чем причина такой ситуации?

При таких явных перекосах в системе продаж очень важно посмотреть на структуру управления продажами. Компания продвигает продукцию по трем каналам:

1. Через собственную розницу. К 2002 году под брендом «Московское время» успешно функционирует четыре собственных часовых салона, размещенных в крупных московских торговых центрах, и три магазина в регионах.

2. Через оптовые продажи. С компанией сотрудничают оптовики, которые реализуют данную продукцию через свои розничные магазины. Магазины оптовиков действуют самостоятельно и работают на свои бренды.

3. Через франчайзи. Открыто три магазина по франчайзинговому договору, владельцами которых являются бывшие оптовики. Средние затраты на открытие одного магазина составляют около $100 тыс. Примерный срок окупаемости затрат – три года.

Схема 5.2. Структура отдела продаж до оптимизации

При этом тремя различными каналами распределения продукции управляют два подразделения: отдел по работе с московской розницей, которому подчиняются московские салоны; оптовый отдел, которому подчиняются оптовики, региональные розничные магазины и франчайзинговые розничные магазины, оставшиеся «по наследству».

Что неправильно?

Опытный читатель сразу заметит грубое несоответствие. Одному отделу приходится управлять тремя каналами – тремя типами клиентов, каждый из которых требует специального подхода. Если для работы с оптовиком важны такие критерии, как большой ассортимент, наличие на складе, оперативная доставка, скидки и система бонусов, то для розничного магазина критичными являются другие факторы: специально подобранный ассортимент, качество выкладки, работа персонала, оформление мест продаж. Конечно, сотрудник оптового отдела, обеспечивающий оперативную отгрузку для оптовиков, некомпетентен в анализе регионального ассортимента и контроле за качеством обслуживания.

В оптовом отделе фирмы работают семь сотрудников. Каждый из них отвечает за определенную территорию. До сих пор Андрей Ноздрин был уверен, что работу с регионами – оптовиками, франчайзинговыми магазинами и собственной розницей – может контролировать один и тот же менеджер. На практике оказалось, что фирменный магазин требует гораздо больше внимания, чем оптовик.

«Если в такой ситуации ориентироваться только на оптовика, – рассуждает А. Ноздрин, – то получается, что один и тот же менеджер отгружает товар в магазины регионального дилера, а заодно и в магазины франчайзи, работающих под брендом “Московское время”. Практика показывает, что этот менеджер не в состоянии оберегать наш бренд, так как у него полно проблем с оптовыми поставками».

Эффективному управлению каналами распределения мешает еще одна проблема. Контроль за работой франчайзингового розничного магазина осуществляет собственник, бывший оптовик компании «Оптим». Собственник, с одной стороны, не имеет достаточного опыта работы с розницей, потому что совсем недавно открыл свой магазин, а с другой – считает себя самостоятельным управляющим и не хочет подчиняться законам успешного функционирования сети. Таким образом, компания не может полноценно контролировать качество выкладки товара, ассортимент, качество обслуживания в магазинах франчайзи, что приводит к плачевным финансовым показателям.

Решение

В 2002 году было принято решение о создании еще одного подразделения – отдела по работе с региональной сетью «Московское время». Отделу стали подчиняться и розничные региональные магазины. Сотрудники данного подразделения смогли полностью сосредоточиться на особенностях работы с данным типом клиентов. Также были приняты дополнительные управленческие решения в сфере контроля над работой партнерских магазинов. Компания «Оптим» перезаключила договоры с франчайзи на передачу прямого управления магазинами новому отделу. Теперь управление бизнес-процессами, связанными с оформлением, выкладкой, ассортиментом и сервисом, перешло под контроль специалистов головного офиса. Также изменилось течение товарных и финансовых потоков: теперь они шли не через собственников, а напрямую в отдел по работе с региональной сетью.

Благодаря вроде бы несложному структурному изменению по итогам 2003 года все франчайзи сети «Московское время» вышли в плюс.

Однако не всегда структурные решения достаточно очевидны, особенно если рынок в данной отрасли только развивается и еще не накоплены удачные отраслевые решения. Более того, даже успешное функционирование структуры в компании, похожей на нашу, может быть неудачным решением для нас. У нас свои задачи, свои амбиции, своя сегментация и свои конкурентные преимущества. Как их усилить с помощью эффективной структуры продаж?