Текст книги "Великая сила перемен. Три шага по лестнице значимых изменений к успеху"

Глава 2. Почему так важно меняться?

• Зачем вам перемены?

• «Маленькое» изменение, над которым работают 170 лет.

• Слабое звено – это… наше собственное поведение.

Ученому, который занимается вопросами поведения, бывает забавно выступать последним на конференции или конгрессе и подводить итог.

Например, я люблю задавать аудитории два вопроса.

1. У кого сегодня была мысль: «Как интересно. Надо обязательно попробовать эту идею»?

2. Кто из вас считает, что на самом деле возьмет и попробует?

После первого вопроса руку поднимают почти все. После второго как минимум половина руку опускает. Многие знают по своему опыту: какой бы чудесной и вдохновляющей ни была мысль, шансы, что она подтолкнет сделать что-то на практике, совсем невысоки. Как ни прискорбно это говорить, от вдохновения до отчаяния – один шаг.

Только не подумайте, что сам я умею менять поведение гораздо лучше вас. Да, я глубоко занимаюсь этой темой, но таланта к этому у меня нет! Позвольте мне поделиться с вами примером из своей жизни. О феномене автобиографического слушания я прочитал еще в 1993 году. Так называют неприятную склонность переводить разговор на изложение собственного опыта. Вы наверняка знаете таких людей: они обычно перебивают фразами вроде «Ну да, со мной тут недавно было то же самое…» или «А, сейчас расскажу, что помогло мне».

Я точно знаю, что читал об этом в 1993 году, потому что недавно та книга попалась мне в руки. Молодой я поставил на первой странице дату, а потом дважды подчеркнул фрагмент об автобиографическом слушании и сделал пометку: «Проработай тему!» Спустя 25 лет я ничего не мог вспомнить по этому поводу и с раздражением подумал, что так ничего и не сделал и по-прежнему часто – даже слишком – слушаю других, думая о собственном опыте. Как поступить в этой ситуации? В конце концов я просто решил начать сначала. Меньше автобиографического слушания, больше сопереживания. Попытка номер два.

Так что измениться совсем не так легко. Если вы думаете, что взяться за дело с опозданием на четверть века – что-то из ряда вон выходящее, ниже я вам расскажу еще более невероятную историю. Но сперва давайте подумаем: зачем вообще меняться, если с этим у нас такие проблемы?

Зачем нужны перемены?

Есть известная фраза: не все изменения к лучшему, но, чтобы стало лучше, что-то придется изменить.

Именно неудовлетворенность часто побуждает нас ждать перемен. Вот несколько примеров.

• Вы чувствуете, что вас захлестывает поток дел. На работе вы как будто постоянно тушите пожары и не можете добраться до конца списка задач.

• Вы хотите вдохновлять сотрудников как руководитель и помогать им по-настоящему наслаждаться работой, однако чувствуете, что получается не очень.

• Вы пытаетесь следить за здоровьем, но, судя по весам, месяц за месяцем лишний вес все так же накапливается.

• Вы предприниматель, и с каждой неделей вам приходится тратить все больше сил, чтобы привлечь новых клиентов.

• Семейные ссоры с каждым месяцем становятся чаще.

Как это ни печально, во многих случаях желание что-то изменить коренится в недовольстве текущей ситуацией.

В коммерческой сфере им, как правило, движет страх остаться позади конкурентов или отстать от технологического прогресса.

Бизнес-консультант Рита Мак-Грат[1]1
  Рита Мак-Грат – преподаватель Школы бизнеса Колумбийского университета, всемирно признанный специалист по стратегии в неопределенной и изменчивой среде. Прим. ред.


[Закрыть] считает, что стабильность в деловом секторе, безусловно, осталась в прошлом. Чтобы получить устойчивое преимущество, компании когда-то делали ставку на долгосрочные стратегии и уникальные узнаваемые бренды, которые никто не может скопировать. Компании этого типа по-прежнему существуют – вспомните хотя бы IKEA, Unilever, General Electric, – однако их не так много, и их сотрудников тоже. По мнению Мак-Грат, следует понимать, что сегодня все стало временным. Нам приходится непрерывно меняться. Любое конкурентное преимущество – организации или отдельного специалиста – по своей природе не продлится долго. Мак-Грат называет такие преимущества преходящими. Из ее исследования логически следует, что наиболее важными процессами внутри организаций будут инновации, развитие, учеба и перемены.

Желание что-то изменить часто коренится в неудовлетворенности.

Как я уже говорил, желание что-то изменить часто возникает в ситуации неудовлетворенности и страха, причем во многих случаях этим чувствам сопутствует ощущение срочности – сейчас или никогда. Например, вам представилась возможность продвинуться по службе, однако воспользоваться ею нужно быстро, иначе она исчезнет, а вам в спину дышит масса других кандидатов.

Чтобы начать действовать, сильное желание меняться – фактор важный, но недостаточный. Часто человек знает, что нужно что-то изменить, хочет этого, но продолжает бездействовать. Следующая история – превосходный пример такого положения дел.

Мытье рук: более 170 лет борьбы

Эта история началась в Вене в 1846 году, когда на работу в первое родильное отделение центральной больницы этого города – всего их было два – устроился венгерский врач Игнац Земмельвейс.

Вскоре Земмельвейс обнаружил неприятный факт: в его отделении в среднем одна из десяти рожениц (а в некоторые месяцы – каждая третья) умирала от родильной горячки. Во втором отделении ситуация была совершенно иной. Смертность там была намного ниже и составляла около 4 %.

Земмельвейс решил подойти к вопросу методично: пробовать возможные решения проблемы и отслеживать статистику. В 1847 году он начал экспериментировать с мытьем рук. У него возникло подозрение, что студенты, приходившие помогать в его родильное отделение после вскрытий в морге, имели на руках ядовитые трупные частицы. Во втором родильном отделении студенты не работали. Исходя из этого, Земмельвейс распорядился в обязательном порядке обрабатывать руки хлорной водой, перед тем как войти в отделение. Результаты оказались поразительными: всего через несколько недель смертность упала с 18 до 2 %, а еще несколько месяцев спустя снизилась до невероятных 0,2 %.

Эти числа красноречиво доказывали, что догадка была верной. Земмельвейс изо всех сил старался донести эту информацию до медицинской общественности, однако мытье рук приняли лишь единицы. Хуже того, многие коллеги стали высмеивать саму мысль, что в распространении заболеваний в больнице могут быть повинны врачи и медсестры.

Через 15 лет французский химик и биолог Луи Пастер открыл, что многие болезни вызваны невидимыми невооруженным глазом микроорганизмами. Постепенно врачи признали, что мыть руки до и после контакта с пациентом разумно. Были составлены правила на этот счет.

Со времен Земмельвейса прошло более 170 лет. Сегодня все врачи и медсестры понимают, когда и каким образом следует проводить санитарную обработку рук. Это общеизвестно. Главный вопрос в другом: следят ли они за соблюдением стандартов, которые определила сама медицинская профессия? Как, например, обстоит дело в обычной больнице в Нидерландах?

Думаю, вы и сами догадываетесь: все плохо! В 2012 году Викки Эрасмус – по совпадению писавшая диссертацию в Университете имени Эразма Роттердамского – опубликовала исследование, которое было посвящено соблюдению гигиены рук в 24 нидерландских больницах. Результаты были однозначные: в среднем норм придерживаются лишь в 20 % случаев.

Я уже слышу возражения: это всего лишь одно исследование! Однако над той же темой работала и другая аспирантка – Анита Хейс из Неймегенского университета имени святого Радбода Утрехтского. В 2013 году она опубликовала результаты по 67 отделениям трех нидерландских больниц. Выводы те же: персонал придерживается инструкций всего в 20 % случаев. Следовательно, в 80 % случаев правила не соблюдают! Последствия очень тревожные.

В одних только Нидерландах ежегодно около 100 тысяч пациентов заражаются больничными инфекциями.

В значительной степени дело в плохой гигиене рук. Результат этих инфекций – большие расходы, страдания и, по некоторым оценкам, тысячи смертей, которых можно было бы избежать. Даже автокатастрофы в Нидерландах уносят меньше жизней!

Поражает то, что врачи, медсестры и другие специалисты в курсе ситуации и считают ее возмутительной, однако признаков улучшения нет. (Если вы вдруг решили, что это исключительно нидерландская проблема, боюсь, мне придется вас разочаровать: в мировом масштабе ситуация не лучше.)

Итак, давайте вкратце повторим. Человек работает в больнице или другом учреждении, где занимаются уходом за людьми. Он может – и, разумеется, хочет – предотвратить инфекции и избежать ненужных страданий. Для этого надо в том числе обрабатывать руки по инструкции.

И все равно ничего не выходит. Почему? Потому что попыткам что-то изменить мешают всевозможные препятствия, на многие из которых мы почти не можем повлиять. Я расскажу о них в третьей главе.

Ситуация «знаю, но не делаю» сильно препятствует изменениям во многих сферах жизни. Хочешь сбросить вес, но не получается устоять перед пачкой чипсов вечером. Хочешь выслушать ребенка, которому не терпится чем-то поделиться, но приходишь домой и сразу начинаешь проверять сообщения в смартфоне. Меняться вообще нелегко, а ведь перемены, которые люди пытаются внедрить, обычно куда сложнее мытья рук в больнице и далеко не такие важные! Поэтому я спрашиваю себя: насколько высока вероятность успеха? Если как следует ее измерить, она в среднем окажется выше или ниже, чем 20 %?

Слабое звено – поведение

Все знают, что изменить поведение сложно, и неважно, идет речь о довольно простых намерениях в частной жизни или о планах в масштабе организации. Поведение – это самое узкое место, слабое звено в области перемен.

Эксперт по изменениям Джон Коттер[2]2
  Джон Коттер – всемирно признанный авторитет в области лидерства и внедрения изменений. Почетный профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса, выпускник Массачусетского технологического университета и Гарварда. Прим. ред.


[Закрыть] писал о перестройке организации: «Стратегия, структура, культура и системы никогда не бывают центральным вопросом. Самая суть всегда связана с тем, чтобы изменить поведение людей». Конечно, изменение культуры вполне может быть для организации большой целью, но и здесь все начинается с того, чтобы сотрудники (как правило, сначала руководство, а потом и подчиненные) начали по-другому себя вести. По крайней мере, такова идея. Часто, однако, ничего не получается.

Вам не кажется это странным? Ведь люди могут меняться. Более того, многие изменения происходят автоматически. Если меняется то, что вас непосредственно окружает, то мысли и поведение, как правило, сами к этому подстраиваются. Например, когда человек переезжает из маленькой деревушки в столицу, как это случилось со мной, он приспосабливается к всевозможным особенностям речи и езды на велосипеде, отвыкает от привычки здороваться со всеми на улице. Об этих изменениях думать не нужно – они происходят почти неосознанно. Изменения еще глубже, когда человек начинает жить вместе с партнером, вступает в брак, заводит детей. Изменение физической и социальной среды ведет к возникновению множества новых паттернов поведения. Я знаю, что иногда это сложный процесс, но в конце концов к новой ситуации адаптируются все.

Дело обстоит совершенно иначе, когда надо изменить поведение, а среда остается прежней. Специалисты заметили, что в таких обстоятельствах человек способен воплощать необходимые изменения только последовательно – по одному за раз, – и на каждое легко может уйти от нескольких месяцев до года. Давайте рассмотрим это на простом примере. Если руководитель хочет научиться внимательнее относиться к подчиненным (проявлять интерес, учитывать их мнение, понимать и подытоживать сказанное), пройдут месяцы, прежде чем сотрудники смогут заметить некоторые перемены в его поведении. И это при условии, что у него вообще получится воплотить задуманное!

Хороший пример можно найти в исследовании Янки Стокер. В рамках подготовки диссертации она изучала изменения, которые происходили на высших уровнях двух нидерландских организаций: Postbank и Hoogovens. Руководители этих компаний были убеждены, что взаимодействие с сотрудниками становится все более инновационным, все шире применяется коучинг. Управленцам казалось, что они задают больше вопросов, искренне уделяют внимание, оставляют много места для инициативы. На практике, однако, персонал не заметил вообще никаких перемен. Руководители явно были увлечены замыслом, но не могли адекватно выразить свои мысли в форме поведения, которое впечатлило бы подчиненных. Опытные специалисты по изменениям признают, что часто бывает легче перестроить структуру или поменять название фирмы (Postbank теперь называется ING Bank, а компания Hoogovens была поглощена сначала металлургической компанией Corus, а затем сталелитейной компанией Tata Steel), чем изменить повседневное поведение людей.

Что же мы называем поведением?

Если поведение – слабое звено в большинстве процессов, связанных с переменами, имеет смысл внимательнее приглядеться, как это работает. В этой книге вы найдете много информации и профессиональных советов на тему поведения и того, как его изменить. Чтобы пробудить ваш аппетит, вот несколько тизеров. Прежде всего, давайте ответим на главный вопрос: что такое поведение? Чаще всего его определяют как совокупность действий и реакций человека по отношению к среде, в которой он находится. Сюда можно включить и «незаметное» поведение, например мысли и чувства, однако я сосредоточусь на осязаемых и наблюдаемых проявлениях – том поведении, которое позволяет добиться конкретных изменений в обществе, в работе, в нашей жизни.

Можно сказать еще проще. В этой книге мы будем считать поведением то, что можно продемонстрировать и чему можно подражать. Это удобное правило, так как тем же словом часто называют не собственно поведение, а намерения и результаты. Взгляните на список ниже. Как вы думаете, что здесь поведение, а что нет?

1. Принимать по одной таблетке два раза в день.

2. Быть довольным собой.

3. Хотеть записаться в спортзал.

4. Начинать любой разговор с вопроса.

Думаю, вы ответили верно. Первый и четвертый пункты – это поведение. Второй пункт – результат поведения или цель, к которой вы стремитесь. Третий пункт – это намерение что-то сделать.

Поведение – это то, что можно продемонстрировать и чему можно подражать.

А что мы называем привычками?

Поведение бывает разных форм и масштабов. Оно может выразиться в единичном поступке (например, «вступить в брак с любимым человеком») или проявляться регулярно, но не постоянно (например, «упорядочить административные процедуры»). Бывает и поведение, которое человек демонстрирует всегда, даже всерьез о нем не задумываясь. Эту категорию мы называем привычным поведением.

Привычное поведение играет ключевую роль во многих процессах изменений. Один раз поступить по-другому обычно мало, чтобы улучшение стало постоянным, хотя большинство людей этого не осознают. Чтобы измениться по-настоящему, нужно нацелиться на формирование нового поведения, которое можно будет поддерживать, и в этом месте в игру вступают новые привычки.

Привычка – это действие или последовательность действий, которые мы повторяем в определенной ситуации, не задумываясь об этом и почти без усилий.

Если поведение происходит неоднократно и получает подкрепление, предпочитаемый способ закрепляется в головном мозге.

Вот простой пример привычки. В нашей культуре принято, что протянутую к вам руку надо взять своей рукой, покачать пару раз вверх-вниз, а затем отпустить. Люди даже получают от этого некоторое удовольствие! Ученые, занимающиеся поведением, говорят, что протянутая рука является триггером, или антецедентом, и автоматически инициирует короткую цепочку действий – рукопожатие. В процессе участвует другой человек, и это в сочетании с хорошим настроением образует следствие, подкрепление или, говоря по-простому, награду.

Вот еще один пример. Представьте, что вы сейчас сверх всякой меры перегружены работой. Это приводит вас в бешенство, и вы решаете уволиться и поискать себе совершенно другое занятие. Уйти с работы обычно не очень сложно. Может быть, у вас даже получится найти новое место, если как следует постараться. Гораздо сложнее, однако, не попасться в ту же самую ловушку – не брать на себя слишком много дел, когда вы к этому склонны.

Вам придется кое-чему научиться, а именно – не хватать все интересные задания подряд, то есть отказаться от старого привычного поведения. А еще нужно будет приучить себя четко определять приоритеты, разделять важное и срочное и чаще говорить коллегам «нет». Иными словами, освоить новый набор привычек, который поможет сохранить душевное равновесие в условиях, когда постоянно и срочно нужно что-то сделать (и разумеется, именно вам!). Так что вполне можно не обманывать себя и с легкостью пропустить этап поиска новой работы. Чтобы завести новые привычки, увольняться не обязательно!

Склонность к наслаждению

Привычки – хорошие и плохие – мы часто приобретаем незаметно для себя. Они возникают просто потому, что определенное поведение в какой-то ситуации срабатывает. Вы приходите в офис, включаете компьютер (как и многие ваши коллеги), открываете электронную почту и начинаете отвечать на накопившиеся письма. Все это время вы чувствуете, что заняты делом, удовлетворяете свое любопытство, открывая сообщения, и радуетесь успеху, когда пишете ответ и кликаете «Отправить». Да! Сплошные приятные чувства.

Интересный факт: система подкрепления в нашем мозге особенно хорошо реагирует на удобства, приобретения, удовольствия и другие «ощущения успеха». Неврологи полагают, что она включается даже от ожидания хорошего результата. Единственная проблема в том, что долгосрочная перспектива ее не волнует совершенно: важно только текущее удовольствие. Сейчас. Здесь. Для меня.

Если какое-то действие ведет к наслаждению и ощущению успеха, человек будет повторять его чаще, как правило даже того не осознавая. Это, в свою очередь, облегчит выполнение данного действия. Верно и обратное: если какое-то действие вызывает дискомфорт или боль, человек будет стараться его избегать, и оно всегда будет требовать предварительного осознанного намерения. Удобство и легкость – крайне важные факторы для того, чтобы изменить поведение, и эту тему я буду обсуждать на протяжении всей книги.

А пока давайте перейдем к третьей главе и посмотрим, как работает наше поведение и почему его так сложно изменить.

Резюме

• Почему люди хотят перемен? Часто дело в неудовлетворенности текущей ситуацией.

• Слабое звено при внедрении любых изменений – то, как мы сами себя ведем.

• Сделать что-то по-новому один раз обычно мало: смысл в том, чтобы выработать новые привычки.

Вопрос

Подумайте, какую одну хорошую привычку вам хочется сформировать?