Текст книги "Великая сила перемен. Три шага по лестнице значимых изменений к успеху"

Глава 3. Почему менять поведение так сложно

• Выводы из 85 исследований об изменении поведения.

• Почему мы делаем то, что делаем? Три драйвера человеческого поведения.

• Крупнейшие препятствия на пути к переменам.

Не очень приятно об этом говорить, но наше общество буквально убивает себя собственным поведением. Исследователи по всему миру признают, что вредные привычки – главная причина большинства серьезных проблем со здоровьем, в том числе рака, болезней сердца и диабета. По некоторым оценкам, из-за безответственного поведения (курения, злоупотребления алкоголем, недостатка физической активности, переедания, нездорового питания и недостаточного отдыха) раньше времени умирает целых 40 % населения.

Поэтому неудивительно, что в последние 10 лет в области здравоохранения проводят множество исследований, посвященных тому, как это поведение изменить. Лучше понять принципы его работы и научиться контролировать поведение было бы невероятно полезно.

Работа над этой темой значительно ускорилась в 2008 году, когда британские клинические психологи Чарльз Абрахам и Сьюзан Мичи впервые предложили системный обзор – таксономию – десятков методик изменения поведения. Надо признать, что это звучит довольно скучно и отдает бюрократизмом, но поверьте: для ученых это просто праздник! Благодаря этому обзору наконец появилась возможность сравнивать самые разные исследования в области поведения.

Почему это так важно? Раньше исследователи были склонны по-своему называть методики изменения поведения, с которыми они экспериментируют. Теперь у нас есть таксономия и можно сказать: «Послушайте, в этом немецком исследовании на самом деле применяется методика № 12 в сочетании с методикой № 35. Эту же комбинацию через год применили канадцы. А вот в той австралийской статье была только методика № 35. Сейчас посмотрим, чем отличаются результаты».

Так что сейчас мы наконец можем объединить информацию из разных исследований, увидеть более четкие паттерны и определить, что помогает менять поведение, а что – нет.

Что обнаружил Томас Уэбб

Используя таксономию Абрахама и Мичи, Томас Уэбб[3]3
  Д-р Томас Уэбб – PhD, психолог в Университете Шеффилда, входящем в топ-10 университетов Великобритании. Специализируется на изучении темы саморегуляции – как человек контролирует свои мысли, чувства и поведение. Прим. ред.


[Закрыть] с коллегами сравнил 85 статей, посвященных тому, как можно менять поведение с помощью онлайн-инструментов. В их числе был сайт c индивидуальным подбором упражнений и подсказками о том, как начать меняться. В исследованиях суммарно приняли участие 43 тысячи человек.

Что же обнаружили ученые?

1. Главный вывод заключается в том, что результаты лучше у тех, кто проделал «домашнюю работу» с научными источниками. Иными словами, вмешательства, основанные на какой-то теории, последовательно оказываются эффективнее, чем те, в основе которых лежат одни только интуиция, чутье или личный опыт. Следовательно, прежде чем что-то менять, нужно ближе познакомиться с наукой о поведении. К счастью, именно это мы и собираемся сделать.

2. Еще один важный вывод. Вмешательства, включающие сразу много методик корректировки поведения, более эффективны, чем те, которые основаны всего на одной или нескольких. Если вы хотите добиться успеха, можно, например, поменять что-то в непосредственном окружении, чтобы было легче вести себя по-новому, или продемонстрировать то поведение, которое вы хотите получить. Работает и поощрение желаемого поведения. Но если соединить целый ряд таких методик, результат будет еще лучше. Вот простое правило: чем больше приемов, тем лучше эффект. Так что не «лучше меньше, да лучше», а «чем больше, тем лучше».

Почему так много нововведений в компаниях и государственных органах оканчивается ничем? Одна из важнейших причин – люди не придерживаются простых правил, выявленных в исследовании Уэбба и соавторов. Люди не делают «домашнюю работу» и нередко используют слишком мало методик, чтобы поведение могло измениться. Мы видим проблему, наскоро придумываем какой-нибудь подход и без особых раздумий беремся за дело. На рабочем месте это обычно сводится к попытке продать идею: менеджеры c энтузиазмом рассказывают персоналу, что нужно делать, и все. Результат часто разочаровывает.

Как же быть? Пришло время сделать кое-какую «домашнюю работу». В следующей главе я познакомлю вас с «Лестницей» и дам целый ряд подсказок в области изменений, но сперва давайте посмотрим, как работает наше поведение. Почему мы делаем то, что делаем?

Как работает поведение

Наверное, у каждого из нас есть своя теория о том, почему люди поступают так, а не иначе. Это можно увидеть, например, в интернете, где люди высказывают всевозможные предложения насчет того, как правильно бороться с преступностью, легко бросить курить и заставить национальную футбольную сборную играть лучше.

Почти у каждого есть своя теория о том, почему люди поступают так, а не иначе.

Самая распространенная теория о том, как работает поведение, сводится к мотивации. Она намного опережает другие по популярности и заключается в том, что люди поступают так, как им хочется. Начать курить или бросить, лихачить или соблюдать правила, открыть свое дело или устроиться на работу по найму – человек делает все это, потому что хочет. Если говорить начистоту, мотивация действительно важна (а еще довольно сложно устроена), однако факторов, которые определяют поведение, гораздо больше, и о них нужно знать, если вы хотите что-то изменить.

Три драйвера человеческого поведения

По мнению специалистов, поведение человека зависит от трех важных факторов:

1) способности;

2) мотивации;

3) среды.

Проще говоря:

1) надо быть способным выполнить определенное действие;

2) надо хотеть это сделать;

3) среда должна давать для этого возможность.

Есть еще один важный фактор. Если вы хотите что-то изменить, придется учитывать картину в целом: нельзя сосредоточиться лишь на одном из перечисленных драйверов. К этой теме я вернусь позже, а пока немного подробнее расскажу о каждом из них.

Способность

Чтобы вести себя определенным образом, человеку требуется: a) физическая, б) психологическая способность. Например, для того чтобы хорошо играть в баскетбол, полезно быть высоким и много тренироваться, а чтобы решать задачи из области физики, неплохо иметь высокий IQ и знать формулы.

Мотивация

Мотивация – внутреннее стремление что-то делать – должна быть сильнее, чем мотивация не делать этого или делать что-то другое. Простой пример. Вечером вам захотелось выпить чашку кофе, но при этом вам пора спать. Вы думаете, что разумнее будет выпить зеленого чая, и так и поступаете. Я специально использую здесь слова вроде «нравится», «хочется» и «выбирать» – именно так мы обычно выражаем мотивацию. Она может быть a) контролируемой и заключаться в наших убеждениях, планах и сознательном обдумывании различных вариантов, а может быть б) автоматической, когда поведением руководят наши желания, потребности и повторяющиеся мыслительные паттерны, часто неосознанные.

Среда

Возможность демонстрировать определенное поведение создают или ограничивают а) физическая, б) социальная среда. Вот пример: в закрытом офисном отсеке или кабинете часто получается сделать больше, а если коллеги без конца входят и выходят, работу вы не выполните.

Связь между способностью, мотивацией и средой

Три драйвера воздействуют не только на наше поведение, но и друг на друга, а поведение, в свою очередь, воздействует на них. Эти взаимосвязи показаны стрелками на рисунке ниже, и их нужно замечать на практике.

Способность напрямую влияет на поведение, но она влияет и на нашу мотивацию. Простой пример: если человек знает, что бегает не очень хорошо, это повлияет на его мотивацию участвовать в соревнованиях. Однако поведение влияет на способность: если бегать чаще, получаться будет все лучше.

Мотивация влияет на поведение, и наоборот. Если попробовать что-то новое и преуспеть, успех повысит мотивацию это делать. Человек начинает бегать немного чаще, замечает, что приходит в форму и может бежать быстрее, и, возможно, захочет поучаствовать в соревнованиях.

Среда влияет на мотивацию. Когда погода хорошая и на улице вы то и дело встречаете людей, совершающих пробежку, может появиться желание бегать больше. Среда напрямую влияет и на поведение. Если у вас есть время, подходящая спортивная одежда и обувь, легче выйти на тренировку. Наше поведение в таком случае начинает менять среду: увидев наш пример, кто-то тоже может захотеть бегать.

Три драйвера поведения – способность, мотивация и среда

Где «бутылочное горлышко»?

Если вы хотите понять или изменить поведение отдельного человека или группы, важно не только смотреть на способность, или мотивацию, или среду, но и учитывать и то, и другое, и третье.

Затем надо сделать следующий шаг и найти узкое место, «бутылочное горлышко». Что сдерживает людей? Их способности, мотивация, среда? Вот пример. Сотрудники дома престарелых хотят уделять каждому подопечному больше внимания, но не могут из-за нехватки времени. Если вы руководитель учреждения, можно попытаться мотивировать персонал, но это приведет лишь к фрустрации. Как ни крути, придется что-то сделать со «средовым фактором» – недостатком времени – или смириться, что ничего не изменится.

Раз уж мы в доме престарелых, давайте вернемся к теме мытья рук. Какую роль здесь могут играть способность, мотивация и среда?

«Бутылочное горлышко» в данном случае – не способность и не мотивация. Проблема не в том, что врачи и медсестры не знают, когда и как мыть руки, или не желают этим заниматься.

Исследования показали, что проблема с санитарной обработкой рук преимущественно сводится к среде. В условиях, когда всевозможные задачи срочно требуют внимания, люди часто о ней забывают, а иногда сознательно пропускают это действие, потому что считают, что оно мешает им заниматься более серьезными вопросами. Ученые выяснили также, что, если правил придерживаются лишь немногие, этот фактор социальной среды еще сильнее препятствует желаемому поведению.

Три препятствия на пути к изменениям

Итак, что мы выяснили? Мы знаем, что перемены сильно связаны с новым поведением, и особенно с тем, чтобы освоить новые привычки. Всем известно, что сделать это нелегко. А какие препятствия нам мешают? Почему это так тяжело дается? В этом разделе я расскажу о трех самых больших помехах на пути поведенческих изменений.

Препятствие 1. Автоматическое поведение часто побеждает

Первое крупное препятствие, мешающее переменам, заключается в том, что мозг предпочитает уже работающие на автомате модели того, как мы себя ведем. Выше я объяснял, какую роль играет в формировании нашего поведения способность, и данное препятствие тесно с этим связано. Бывает, что для изменений необходимо выработать новый навык. Иногда это происходит быстро, а иногда – очень медленно.

Когда вы сталкиваетесь с новой проблемой и кто-то объясняет вам, как ее решить, много времени не требуется. Например, вы установили себе на телефон новое приложение и посмотрели короткий ролик о том, как им пользоваться. Ничего сложного. Все по-другому, если вы за многие годы выработали целый ряд привычных паттернов поведения в ситуациях, с которыми регулярно сталкиваетесь, а теперь решили заменить эти привычки новыми.

Допустим, вы возглавляете команду и уже долгое время управляете ею определенным образом. Вы даете четкие инструкции, и, если не делать ошибок, никаких проблем с вами не будет. Все эти годы ваши подопечные не имели серьезных поводов для недовольства, но и удовлетворения они тоже не испытывали. И теперь, если вы в конце концов решите стать вдохновляющим (а не авторитарным) лидером, сделать это будет не так просто. Свои привычки – действия, которые вы ежедневно, не задумываясь, выполняете, – вам придется заменить новыми, более полезными. Например, можно научиться задавать членам команды больше открытых вопросов.

Головной мозг реагирует на такие ситуации двояко и противоречиво.

С одной стороны, у нас есть сознательные планы измениться.

С другой – мозг очень любит повторять те виды поведения, которые работают и не требуют больших энергозатрат.

Психологи говорят, что он стремится к «когнитивной легкости» – сосредоточен на том, чтобы получить необходимое минимальными усилиями.

Исследования показывают, однако, что даже на освоение простых действий, которые человек сам выбрал взамен привычных (например, есть на обед немного фруктов или делать перед завтраком зарядку), уходит в среднем больше двух месяцев. Более сложные виды поведения требуют еще большего времени.

Сформировать новые привычки можно, подкрепляя новое поведение и часто его повторяя.

Заменить старые паттерны новыми (так сказать, разучиться вести себя как раньше и научиться новому поведению) – это, безусловно, достижимая цель. Люди недооценивают, однако, ее сложность и затраты времени, а головной мозг предпочитает то, что уже работает. И это – препятствие для выработки новых способностей.

Препятствие 2. Мы не любим терять

Второе ключевое препятствие на пути перемен – это сильная склонность человека избегать боли, дискомфорта и потерь. Оно очень связано с тем, как на поведение влияет мотивация. Эту тему я уже затрагивал выше.

Наш головной мозг реагирует на дискомфорт, боль и потери гораздо интенсивнее, чем на удобство, наслаждение и приобретения. Болезненные события мы быстрее замечаем и дольше помним. Интересный факт: специалисты по поведенческой экономике доказали, что проигрыш определенной суммы денег влияет на нас от 2 до 2,5 раза сильнее, чем выигрыш ровно той же суммы. А ведь это просто деньги. В случае личного имущества и социальных активов, таких как статус и дружба, разница между чувствами приобретения и потери даже больше. Ученые считают, что люди не против изменений как таковых, но терпеть не могут, если от перемен что-то теряешь.

Избегание потерь – первичная задача для нашего мозга.

Некоторые психологи уверены, что избегание потерь – первичная задача для головного мозга, и особенно это касается уклонения от личных утрат в настоящем. Мозг всегда автоматически сосредоточен на «я, здесь, сейчас», а не на «другие, там, позже», поскольку это важно для выживания. Известный психолог Рой Баумайстер говорит об этом так: «Плохое сильнее, чем хорошее… Для выживания нужно сразу же уделить внимание возможным плохим последствиям, а хорошие могут и подождать… Мы считаем, что это различие может быть одним из базовых и самых масштабных психологических принципов».

Короче говоря, мотивация – это внутреннее стремление человека достичь цели или демонстрировать определенное поведение. Во многих случаях желание непременно избежать потерь и боли сдерживает мотивацию учиться и экспериментировать, равно как и многие другие формы изменений. Часто – например, на собраниях руководства – нам говорят, что ошибаться нормально. Однако в глубинах нашего мозга первобытный испуганный голос предупреждает: «Ошибаться нельзя! Не делай этого!»

Препятствие 3. Наши отношения со средой

Выше я говорил о том, какое колоссальное воздействие среда оказывает на наше поведение. С этим связано третье ключевое препятствие, мешающее нам его изменить. Если физическая и социальная среда неизменна, мы тоже остаемся прежними.

В течение всего дня мы автоматически – и нередко неосознанно – реагируем на всевозможные физические и социальные стимулы, возникающие в нашем непосредственном окружении. Вот несколько примеров. Если люди вокруг одобрительно кивают, человек продолжит говорить. Если класть много еды на большую тарелку, человек будет есть больше. Как уже было сказано, обычно это происходит неосознанно, но даже сознательное желание часто возникает из-за ситуации, в которой вы оказались. Когда бензобак почти пуст, появляется мысль о том, чтобы поискать заправку, и очень сложно не захотеть этого, когда на приборной панели загорелся красный индикатор.

Адаптируемся к среде мы тоже автоматически и обычно на подсознательном уровне. Например, человек, перешедший с одного рабочего места на другое, едва ли отдает себе отчет в том, как много новых подходов к рутине у него после этого складывается.

Один из самых надежных способов изменить поведение – это изменить среду.

Часто, однако, это приводит к всевозможным возражениям. Например, если вы хотите поощрять здоровый образ жизни и задумали для этого перепланировку офиса (в частности, хотите поставить столы для работы стоя), вам сперва нужно будет обсудить нововведения с коллегами.

По мнению нобелевского лауреата и специалиста по поведенческой экономике Ричарда Талера, необходимо признать, что для перемен в поведении почти наверняка придется изменить что-то в нашей среде. «Это один из основополагающих жизненных принципов. Среда в значительной степени предопределяет поведение». Фокус в том, чтобы благодаря проектированию рабочей обстановки и жизненных условий демонстрировать желаемое поведение было как можно проще.

А возможны ли изменения?

Прочитав обо всех этих ограничениях, вы можете впасть в депрессию. Приятно строить всевозможные чудесные планы, но, если очень кратко все подытожить, оказывается, что человек все равно автоматически избегает потерь и находится прежде всего под влиянием среды. Может возникнуть мысль: зачем думать и говорить об изменении поведения, если это все равно ни к чему не приведет?

Можно, однако, посмотреть на эту ситуацию несколько более оптимистично. Реалистичный подход к тому, что можно сделать, а что – нет, вполне способен стать отправной точкой для успешных изменений.

Ричард Талер, специалист по поведенческой экономике, которого я упоминал выше, полагает, что для большего контроля над поведением нужно сначала признать пределы своих возможностей. «Давайте будем реалистами, – говорит он. – Мы не идеальны и не рациональны, у нас мало силы воли, и нам часто требуется помощь, чтобы поступать правильно».

Именно этому посвящена следующая глава, в которой я познакомлю вас с «Лестницей».

Резюме

• Наука помогает. Было доказано, что чем больше мы знаем об изменениях, тем они успешнее.

• Нашим поведением движут три фактора: способность, мотивация и среда.

• Изменениям мешают три препятствия: автоматизм, склонность избегать боли или потерь, а также физические и социальные условия.

Вопросы

Какие интересные паттерны поведения вы недавно заметили на работе, в новостях, у себя и так далее? Как вы думаете, какую роль здесь играют способности, мотивация и среда?

Глава 4. «Лестница»: три ступени к изменениям

• Меняться сложно, поэтому постарайтесь выбрать простой подход.

• У «Лестницы» три ступени: цель, поведение и поддержка.

• Как все работает? Планируйте «сверху вниз», пробуйте «снизу вверх».

Джон Коттер, о котором я уже говорил выше, – профессор Гарвардской школы бизнеса и, наверное, самый известный в мире эксперт по управлению изменениями. Несколько лет назад я беседовал с ним в рамках подготовки к одному семинару. Это была наша третья встреча, и я немного нервничал. Коттер – человек довольно раздражительный. Не успеешь глазом моргнуть, как выведешь его из себя.

Разговор тем не менее получился вполне приятный. Мы обнаружили, что источник раздражения у нас общий: это излишне сложные модели, которые многие консультанты используют, чтобы внедрять изменения в организациях.

«Можно с ума сойти, – бушевал Коттер. – Девятнадцать этапов со всевозможными подпунктами и оговорками. Тебе самому нужен консультант, чтобы разобраться в этой галиматье. Похоже, этого они и добиваются. Если человек вставляет что-то такое в презентацию, обычно это просто чтобы доказать, будто он умнее других. Самый умный парень в комнате».

По его опыту, любой процесс изменений сложен и своеобразен, поэтому нет никакого смысла разрабатывать модели и теории с учетом всех нюансов. «Когда речь заходит о такой сложной и многогранной теме, как изменения, полезнее будет набор простых правил и принципов.

Не усложняйте, следуйте здравому смыслу и непрерывно применяйте их к ситуациям, с которыми вы сталкиваетесь».

Иногда более знающий и опытный человек говорит вслух ровно то, что ты в глубине души уже понимаешь. Это всегда крайне приятное чувство. Спасибо вам, мистер Коттер.

Простая, но эффективная модель

«Лестница» – это моя попытка разработать несложную схему изменений, набор простых принципов, который, в сочетании со здравым смыслом, можно применять в различных ситуациях.

Это прежде всего инструмент, помогающий составить четкий и понятный план из трех пунктов. Такая модель очень нужна: многие организации создают крайне раздутые, туманные и сложные проекты изменений и развития, а многие люди хотят что-то изменить в своей жизни вообще без плана и имеют в лучшем случае расплывчатые намерения.

Еще я использую «Лестницу», чтобы логичным и удобным образом упорядочить информацию, полученную благодаря изучению поведения. В моей модели учтены важнейшие идеи и подсказки, которые дают такие исследования, причем в естественной последовательности, по которой обычно идет разработка плана: сначала поставить цель, а затем подумать, как ее достичь.

Лестница имеет три ступени (наверное, их было бы правильнее назвать перекладинами, но слово «ступени» понятнее). Они соответствуют трем этапам, которым следует любое изменение:

1) определение цели;

2) формулировка желаемого поведения;

3) обеспечение поддержки.

«Лестница» – инструмент, который поможет вам сформулировать трехэтапный план изменений

Связи между тремя пунктами довольно очевидны.

Если вы хотите достичь новой цели или новых результатов, придется изменить свое поведение. Если вы хотите изменить свое поведение, это не произойдет автоматически, вам нужно будет привлечь определенную поддержку.

Три ступени

Сначала я подробно расскажу обо всех ступенях, а в следующих трех главах поделюсь с вами моими любимыми научными подсказками, полученными благодаря исследованию поведения.

Ступень 1. Цель

Верхняя ступень «Лестницы» – это цель. Каждое изменение имеет конечную цель: новую ситуацию или результат, к которым вы стремитесь.

Цель – это то, что в конечном счете оправдает все усилия, приложенные для того, чтобы добиться изменений. Вообще почти любые перемены начинаются с того, что человек хочет чего-то добиться, мечтает о чем-то другом, новом, лучшем.

• Для компании это может быть, например: сделать управление более эффективным и инновационным, увеличить прибыль и общественную значимость.

• На личном уровне можно подумать о том, чтобы привести себя в форму, улучшить отношения, обеспечить финансовое благополучие, выучить новый язык.

• В обществе в целом речь будет идти, скажем, о безопасности дорожного движения, сокращении выбросов углекислого газа, доступном здравоохранении, качественном образовании.

Уже на пороге перемен люди обычно понимают, какой результат им нужен. Иногда конечную цель можно сформулировать и точнее, однако образ желаемого присутствует всегда.

Сколько ставить целей? По одной за раз!

В компании и в повседневной работе вполне можно стремиться сразу к нескольким целям – при условии, что для их достижения достаточно рутинного поведения. Если вы предприниматель, смело ставьте перед собой и коммерческие цели, и цели, касающиеся вашего здоровья, и цели, связанные с обучением на каком-нибудь курсе, – до тех пор, пока все это можно сделать благодаря поведению, которое вы уже освоили. Это нормально.

Но когда вы хотите что-то изменить, сделать что-то, требующее нового поведения, цель должна быть всего одна. Это и так будет сложно.

Если у вас все же больше одной цели, не забудьте определить приоритеты. В большинстве случаев окажется, что времени в итоге хватит только на первый пункт списка.

Ступень 2. Поведение

Промежуточная, центральная ступень «Лестницы» – это поведение. Чтобы добиться другого, нового, лучшего результата, поведение тоже обычно должно быть другим, новым и более успешным.

Иногда это касается одного человека, иногда нескольких. Иногда достаточно будет единичного поступка, но обычно новое поведение должно стать постоянным. Должны сформироваться новые привычки, которые позволят получить новый стойкий результат.

Задумайтесь об этом на минуту: хотя перемены начинаются с больших шагов (например, открытия собственной фирмы), вам, чтобы стать или оставаться успешным предпринимателем, все равно придется поработать над новыми привычками.

Научиться менять свои привычки важно, но именно это очень часто становится слабым звеном, когда речь заходит об изменениях.

Слишком туманно, «легко и свободно»

Взявшись что-то менять, многие люди не имеют четкого представления о том, какое поведение потребуется для достижения цели, и часто формулируют намерения в этом отношении чересчур расплывчато. Вот несколько популярных, но туманных поведенческих целей.

• «Нам нужно уделять больше внимания человеческому фактору».

• «Я хочу тратить меньше времени на смартфон».

• «Мы будем меньше есть и больше двигаться».

Четко и конкретно определить поведение непросто и не всегда приемлемо с социальной точки зрения. Людям часто легче придумывать или принимать советы без обязательств, а не прямые инструкции. В целом туманные идеи их обычно вполне устраивают. Поэтому в компании, например, бывает полезно побуждать сотрудников самостоятельно формулировать, каких перемен они хотят в области поведения, так как размышления на эту тему обычно их мотивируют. По моему опыту, многие не любят, когда им упорно задают наводящие вопросы: «А что конкретно вы будете делать, чтобы добиться этой цели?» Однако в какой-то момент люди все же приходят к конкретному представлению о своих намерениях.

Когда вы хотите что-то изменить, всегда приходит время четких формулировок.

Кто и как должен действовать, чтобы выполнить поставленную задачу? Как часто, как долго, с какой интенсивностью это нужно делать? Где, когда, с кем? Для успешных изменений важно следить, чтобы те, кто будет воплощать поведение на практике, совершенно однозначно понимали, что от них требуется. Здесь я следую простому, но строгому золотому правилу: должна быть возможность продемонстрировать и сымитировать желаемое поведение.

Ключевое поведение

Повторюсь: менять поведение трудно, и успех обычно приходит только в том случае, если ставить перед собой не больше одной цели за раз. После этого надо выбрать поведение, которое будет для достижения этой цели максимально полезно и которое, по возможности, будет иметь только положительные побочные эффекты. Такое поведение называют ключевым.

Допустим, вы, как руководитель, решили использовать творческий потенциал всех своих сотрудников. Ключевым поведением для достижения этой цели может стать проявление любопытства: на совещаниях задавать подчиненным открытые вопросы. Это не только раскроет их креативность, но и улучшит взаимоотношения в коллективе, а коллеги могут даже начать вам подражать. В некоторых случаях ученые, занимающиеся поведением, допускают исключение из правила «одно изменение за раз». Дело в том, что иногда ключевое поведение надо как-то поддержать. Скажем, если вы решили периодически проводить личные беседы со всеми сотрудниками, некоторые задачи в своем графике вам придется кому-то перепоручить. Вполне логично, не правда ли?

Ступень 3. Поддержка

Нижняя ступень «Лестницы» – это поддержка. Сюда входят все способы, которыми можно подкрепить новое, желаемое поведение. Без поддержки изменения обречены на провал. Любой человек с толикой жизненного опыта знает, что привлекательная цель и благие намерения обычно влияют на поведение недолго и незначительно, поэтому, если вопрос по-настоящему важен, придется сделать еще один шаг и позаботиться, чтобы поведение на самом деле изменилось. Для этого нужна поддержка в виде средств, способов, стимулов и вмешательств, которые помогут продемонстрировать желаемое поведение на практике.

Средства поддержки бывают всевозможных масштабов и разновидностей. Вот лишь несколько примеров (ниже я покажу еще больше).

• Большая белая доска на стене офиса, на которой вы ежедневно отмечаете, какие шаги сделали для достижения цели.

• Курсы по правильному общению с детьми и разрешению сложных ситуаций в процессе их воспитания.

• Дорожные знаки, сужения проезжей части и «лежачие полицейские» в жилой застройке, благодаря которым водители притормаживают, даже не задумываясь об этом.

Из трех ступеней «Лестницы» именно поддержка часто становится слабым звеном в процессе изменений.

Это вполне естественно, ведь, когда нет четко поставленной цели, а желаемое поведение описано туманно, обеспечить точно направленную поддержку становится невозможно. Вдобавок многие люди не имеют представления, с помощью каких методов они могли бы подкрепить желаемое поведение. Даже многие профессиональные руководители, например менеджеры и администраторы, часто ограничиваются тем, чтобы войти на трибуну и сказать максимально общими словами, что должно произойти. Почти каждую неделю я слышу от менеджеров нечто вроде: «Давайте следующие несколько месяцев будем стараться ставить клиентов на первое место». Иногда после этого следует полный благих намерений призыв, например: «Помогайте друг другу как коллеги, и у нас получится». И на этом все.

Одна цель, одно поведение, три вида поддержки

Одного способа поддержки мало. Это было доказано в исследовании, которое я упомянул в третьей главе, и я сам вижу это, экспериментируя с изменениями в различных компаниях.

Здесь я применяю золотое правило, которое можно сформулировать как «один – один – три». Если вы решили что-то изменить, поставьте перед собой одну цель, выберите один вид поведения и подберите три разных способа поддержки или даже больше. Целый ряд методик вы найдете в разделе «Справочник по изменению поведения» в конце книги.

Несколько скрытых преимуществ

«Лестница» – очень простая модель. Настолько, что ее поймет и запомнит даже ребенок. Именно этого я и хотел добиться, поскольку никто и никогда не станет применять схему, которую не понимает и не может удержать в памяти. Оказалось, что на практике работа с «Лестницей» имеет ряд скрытых преимуществ.

Простая структура помогает разобраться, как шаг за шагом воплотить изменения. Повторим еще раз. Сначала надо поставить цель – определить, что вы хотите в итоге получить. Затем описать, какое поведение для этого потребуется. И наконец, подумать, какая поддержка вам нужна, чтобы правильно себя вести. Если три элемента не стыкуются друг с другом логически, обычно это сразу бросается в глаза.

Данная модель позволяет конкретно и четко организовать все три этапа, прежде чем приступить к изменениям. Это далеко не роскошь, особенно если вы работаете с другими людьми.

Вдобавок модель лестницы помогает тщательно, шаг за шагом продумать ход перемен, планируя «сверху вниз» и пробуя «снизу вверх». Что я имею в виду? Сначала вы составляете план, двигаясь сверху вниз: определяете цель, переводите ее в конкретное поведение и обеспечиваете необходимую поддержку. Затем вы пробуете воплотить план и, двигаясь снизу вверх, смотрите, как он работает: привлекаете поддержку, начинаете вести себя так, как задумали, и проверяете, приближает ли это вас к поставленной цели. Последняя часть по определению связана с обучением. Надо проверить, действительно ли получается вести себя так, как запланировано. Появилась ли цель на горизонте? Если нет, может быть, стоит как-то скорректировать подход к поддержке или выбрать немного другое поведение?