Текст книги "Тайная жизнь супермаркетов. О чем вам никогда не расскажут"

Здоровое питание в кавычках

Первый шанс проверить эту идею представился в следующем году. Сентябрьский номер журнала Scientific American за 1970 год был посвящен «биосфере» – слово, которое Джо никогда раньше не слышал.

– Меня обратили «в новую веру» по дороге в Дамаск, – говорит он. – Я изучил материалы и встал на сторону «зеленых».

Это не было бизнес-решением. Через несколько недель он подписался на Whole Earth Catalog и Mother Earth News. Он превратил лужайку перед домом в органический сад и переоборудовал свою машину дизельным двигателем. И с того Рождества в семье были только «живые деревья», которые к Новому году пересаживали на задний двор.

Что означает, что Джо стал настоящим «зеленым». Но он так и не сделал шагов навстречу здоровой пище.

– Мне никогда не было ясно, как здоровое питание спасет биосферу, – говорит он.

Джо вся система «здорового питания» казалась очередным поветрием[117]117
  Одна из самых привлекательных черт Джо заключается в том, что он ни разу не может заставить себя просто сказать вслух «здоровое питание», вместо этого каждый раз он ссылается на «здоровое питание в кавычках».


[Закрыть]: сборищем шарлатанов, каждый со своей собственной немного отличающейся интерпретацией, каждый из которых пытался сыграть на смешанных чувствах альтруизма и страха. Но когда «зеленые» друзья друг за другом стали умолять его попробовать более осознанно подходить к потреблению пищи, он почувствовал новую бизнес-возможность.

В течение года он путешествовал по Сан-Франциско, платил молодой женщине, чтобы она учила его хиппи-жаргону, и начал заполнять TJ’s растительным молоком и мюслями. И чем больше он смотрел на нее взглядом предпринимателя, тем более странной становилась картина. Оказалось, что фанатики здорового питания принадлежат к той же демографической группе, что и ценители вина.

– В основе этой концепции, очевидно, шизофрения, – объясняет он. – Люди, которые действительно думали о том, что они едят, – ценители вина или помешанные на здоровом питании – были по одну сторону баррикад.

Обе группы отвергали всеобщее восхищение кофе Folgers, у обоих была внутренняя потребность отстоять свою индивидуальность. Обе группы объединяли искателей, жаждущих информации, покупателей, для которых покупка была материальным выражением этого стремления к знанию.

Отличной иллюстрацией его двойственного отношения была загадка отрубей. Это была настоящая здоровая пища, которая действительно могла помочь людям. Врач Джо настойчиво говорил о преимуществах, и чем больше Джо читал, тем больше его это подкупало. Но отруби остаются отрубями – ими можно было заполнить весь торговый зал, а получить всего несколько сотен долларов. Это абсолютно нарушало его заповедь о высокой цене и небольшой площади размещения. Итак, Джо еще раз оценил потенциальные перспективы и попросил своего поставщика отрубей привезти орехи и сухофрукты.

– Оказывается, сейчас считаются полезными для здоровья орехи, но мы не для того закупили их, – говорит он. – Мы приобрели их, чтобы платить за отруби.

Кешью, миндаль – это были продукты с возможностью высокой плотности размещения и высокой ценой, на которых он хотел построить свою сеть.

И чем больше Джо изучал «ореховый вопрос», тем больше он видел, как не хотят возиться с ними большинство продавцов. Поэтому TJ’s отказался от отрубей, отказался от услуг поставщиков орехов и начал действовать самостоятельно, изучая орехи тем же путем, что и вино. Специалист по закупкам, участвовавший в переговорах, рассказывает:

– Мы пересмотрели всю цепочку поставок. В то время никто ничего подобного не делал… И внезапно мы начали продавать орехи так дешево, что люди теряли голову.

От орехов Джо перешел к витаминам. Еще одна основа «здорового питания в кавычках». Еще один идеальный продукт с высокой ценой на кубический дюйм. Еще один способ заполнить пространство в продуктовом магазине, на котором сложности производства привели ко временному соглашению между поставщиками, привыкшими устанавливать любую цену, какую захотят. В течение года TJ’s привела работу в соответствие с законами, создала альтернативную цепочку поставок и обеспечила 3 % от общего объема продаж одним только витамином С.

Но самое главное, что обнаружил Джо, изучая цепочки поставок здоровой пищи, так это то, что он был прав. Почти каждый продукт в продуктовом магазине можно было продать, как вино. Непрерывность в глазах смотрящего. Товар – это вопрос восприятия. Кофе может быть марки Folgers, а может быть terroir: из регионов, где выращивают зерна, которые охватывают различные континенты и микроклиматы, потому объединять их вместе под одной этикеткой так же глупо, как объединять вместе Эфиопию и Бразилию или джунгли и горы. Для любого, кто не поленился копнуть глубже, идея унифицировать кофе под одним торговым названием Folgers выглядела лишь как способ упростить торговлю.

Но, как и в случае с вином, большинство владельцев магазинов не удосужились копнуть глубже. Они не хотели. На самом деле разбираться в чем-то было несовместимо с их бизнес-моделями. Поэтому Джо решил занять эту нишу. Он углубился в производство лука Walla Walla, поставляемого исключительно от компании Walla Walla, Вашингтон. Он привозил бочки по 50 галлонов с кленовым сиропом из Вермонта и продавал его в зависимости от местоположения. Ему подарили самую вкусную кукурузу в его жизни, и он создал Trader Joe’s Vintage Dated Canned Corn. Это была кукуруза, выращенная на определенной плантации в Айдахо, изолированной и не подвергающейся перекрестному опылению, и каждый год TJ’s приходилось перебивать цену японцев, чтобы скупить весь запас. И что здесь самое главное? Эти последние несколько предложений Джо мог озвучить своим клиентам. Его вино способствовало продажам кукурузы, и случилось немыслимое. Она получила признание среди его клиентов. Они вышибали двери для того, чтобы купить консервированную кукурузу; она исчезала с полок, и тут в сознании Джо появилась еще одна идея.

* * *

– Нашим самым важным решением было стать настоящим предприятием розничной торговли[118]118
  В пер. на англ. retailer.


[Закрыть], – объясняет он.

Слово retail было позаимствовано из среднефранцузского языка, где звучало как retailler, означающего «разрезать на части», которое этимологически больше связано с английским словом «портной», чем с какими бы то ни было продажами. Первоначально розничная торговля во Франции была ориентирована на точечные продажи, оптом закупались лишь несколько основных товаров, а затем тщательно распределялись между клиентами. Торговцы повышали цену за счет отбора продукции, согласования маршрутов поставок и соблюдения условий хранения и перевозки. Однако вслед за Майклом Калленом американские супермаркеты отказались от этих основных обязанностей, вынужденные из-за количества предложений передать эти решения на аутсорсинг оптовикам, дистрибьюторам и производителям. Таким образом они теряли контроль над ситуацией и вынуждены были принимать все, что преподносили им партнеры.

Потребовалось еще двадцать лет, чтобы система вытеснила это пассивное отношение, но в итоге это произошло. И в процессе случился серьезный отсев; подавляющее большинство американских супермаркетов либо закрылись, либо были объединены в один под воздействием рыночных сил, которые они не понимали и не могли контролировать.

Джо очень ясно увидел это десятилетие в начале середины 1970-х годов и начал судорожно строить теории о том, как этого избежать. В памятке для всей компании он разрушил стереотип нескольких сотен лет, указав: «Клиент не всегда прав». Trader Joe’s больше не будет пытаться уважить их любой ценой. Напротив, он сломает сценарий, расширяя права закупщиков. Он рассудил, что у него уже «самые дорогие» и умные закупщики во всей индустрии. Вместо того, чтобы использовать их в качестве винтиков, отвечающих за пополнение запасов, почему бы не позволить вращаться вхолостую?

Его закупщики фактически занимались нюансами производства, законодательного регулирования, распределения и составом продуктов питания. А покупатели были дилетантами, которые, кроме того, что были действительно той демографической группой, которая была ему интересна, мало что могли порекомендовать в отношении себя с точки зрения логики и понимания того, как обслуживать эту группу.

Он быстро запретил всем сторонним продавцам посещать магазин, а затем резко сократил объем своих предложений. Если закупщикам предстояло принимать решения, они не могли быть перегружены бумажной работой или разрываться между созданием логистических маршрутов всех на свете продуктов питания[119]119
  Рекламные тексты магазина Джо известны тем, что объясняют, что успех сделок магазина заключается в «устранении посредника». Но это всего лишь маркетинговый текст.
  – Джо никогда не был против посредников, – объясняет сотрудник. – Он любил честного посредника. Он признавал их вклад. Он считал, что наша задача как закупщика – знать ценность того, что или кто находится перед нами. И поэтому мы как закупщики обязаны знать, какие посредники нас обманывают, а какие помогают.


[Закрыть]. В начале этой «реформы» его менеджеры выбирали из примерно 15 000 наименований на один магазин. К тому времени, когда Джо закончил, в одном магазине было менее 1500 наименований товаров.

Эвристическое воплощение сужения ассортимента привело к выдающимся результатам. «Выдающимся» означало для Джо нечто вполне определенное. Это означало, что продукт имел самую низкую цену в городе при стабильной прибыли. Это означало превосходную репутацию вкуса продукта, который нельзя ни с чем перепутать. Это означало продукт с такой позицией, которая отличала бы его от всех остальных. И самое главное, это означало, что каждый товар сам по себе способствовал чистой прибыли магазина. «Никаких товаров-приманок, продаваемых в убыток с целью привлечения покупателей, не допускается», – писал он в служебной записке.

Затем Джо решил, что эти правила нужно возвести в абсолют. Если поставщики TJ’s определят, что продукт не может быть «выдающимся», он просто не будет продаваться в этой сети. Даже малейшее несоответствие – пиво, которое можно найти дешевле в других магазинах города, майонез, ненамного более острый и вкусный, чем Hellman’s, – необходимо было исключить. Такие несоответствия портили картину, словно «прыщик на нашем лице», говорил он. Они могли свести на нет весь план.

Это звучало как безумие. Такое же безумие, как и когда Кларенс Сондерс дал покупателям возможность прикасаться к товарам.

Невозможно было стать «выдающейся» сетью, продолжая продавать большинство выбранных ранее продуктов. Национальные бренды были по определению более надежны. От Coca-Cola до бумажных полотенец Bounty – это были товары, которые раскупались в неограниченном количестве при одинаковом уровне качества. Единственным способом для Джо объявить самую низкую цену на Coca-Cola было вырасти и стать самой крупной сетью в стране и договариваться о более выгодных условиях или понести убытки от продажи продукта. По его мнению, если бы он выбрал первый путь, то оказался бы в погоне за шатким лидерством. Последнее прямо противоречило тому, что Джо подразумевал под словом «выдающийся».

Таким образом, следуя его логике, Coca-Cola пришлось снять с продажи. А затем и «Баунти». А затем все остальные мейнстримные бренды, известные ему и его клиентам. Более того, были целые категории, в которых, как бы ни старались его поставщики, они не могли получить преимущество над основным брендом: столовое серебро, тампоны, фольга. Иногда и продукты питания, в особенности те, которые люди ожидали найти в любом супермаркете.

Его менеджеры бунтовали. Им приходилось иметь дело с этим на местах. Почти все до одного предсказывали неудачу.

– Самая тяжелая работа всегда заключается в том, чтобы продавать своим сотрудникам, – объясняет Джо. – В каждой из идей я должен был в первую очередь убедить их. И большинству из них они все сопротивлялись сильнее всех.

* * *

– Конечно, хорошо говорить, – сказал мне один из закупщиков[120]120
  Doug Rauch to author.


[Закрыть]. – Но как мы собираемся это сделать? Раньше у нас было меньше двадцати магазинов. Мы никогда не могли снизить цену даже на обычный майонез, чтобы сделать его дешевле, чем в Safeway… Нельзя просто подойти к производителю и сказать: «Привет! Сделай мне особую скидку, пожалуйста». Потому что этого не будет.

Ответом стал запуск частной торговой марки Trader Joe’s, воплощения целостного подхода к розничной торговле.

Возникшая почти в то же время, что и сеть продуктовых магазинов, частная торговая марка – это просто товар, продаваемый от имени розничного продавца. Несмотря на то что оба понятия ассоциируются со «стандартом», это обычно просто копия сильно разрекламированного бренда. В принципе продавец может сократить расходы на рекламу, наклеить простую этикетку и сделать товар доступнее для покупателя. На практике, особенно в то время, частные торговые марки были малопривлекательными, их подозревали в низком качестве и очень неохотно помещали в корзину.

С частной торговой маркой Trader Joe’s все происходило с точностью до наоборот. И не будет преувеличением сказать, что, к счастью или к сожалению, появившаяся линейка продуктов изменила всю индустрию. Когда Whole Foods запускали свой бренд «365»[121]121
  Joe Coulombe to Tim Morris, “A Conversation with Joe Coulombe,” Coriolis Research, March 2005.


[Закрыть], они просто наняли команду Trader Joe’s. Kroger, Safeway, Wegmans, Costco – у всех есть программы, построенные на тех же «ДНК», которые Джо создал в середине 1970-х.

Для Джо частная торговая марка должна была быть продолжением индивидуальности магазина. Это позволило бы ему создать ряд продуктов, которые, казалось, существовали вне национального однообразия и одновременно производились непрерывно, а также были более нацелены на его аудиторию. Линия продуктов, отражающих знания, которыми обладали его покупатели.

В серии служебных записок[122]122
  These being Theory Paper No. 24—Intensive Buying (“Any fool with buying power…”); Theory Paper No. 23—Trader Joe’s as a Hunter Forager (“What distinguishes our products…”); and Theory Paper No. 20—Value Added Retailing (“Bringing information to bear…”).


[Закрыть] он увещевал своих коллег: «Любой дурак с наличными имеет “покупательную способность”… Что отличает наши продукты от продуктов, продаваемых в супермаркетах, так это КОЛИЧЕСТВО усилий, приложенных для их поиска, разработки, упаковки или распространения… [Мы доносим] информацию, которая помогает решить проблемы наших клиентов, подобно тому, как извлекается электроэнергия из угля».

То есть новые препятствия для розничной торговли были интеллектуальными. Но не в смысле продажи инновационно нового или ставки на отличие, лишь внешнее и состоящее в экзотичности. «Немецкий растворимый кофе может заинтриговать в краткосрочной перспективе, – писал он, – но, если за ним ничего не стоит, если потребители не увидят причин покупать его, когда он станет привычным, он не будет для нас лучше, чем его американский аналог». Путь к успешной частной торговой марке лежал через «глубокое знание продукта» и «тщательное изучение», которые потребовали бы от поставщиков внедрения инноваций – как и в случае с производством электричества из угля – для того, чтобы создать реальную ценность.

По словам одного из закупщиков того времени, «была партизанская война по всей цепочке поставок». Она началась с анализа существующих продуктов и закончилась изобретением новых. И это решительно изменило баланс в продуктовом магазине. Розничные торговцы обрели власть, стали диктовать производителям условия производства, постоянно снижая цены через конкуренцию.

Фактическая работа началась с поверхностного утверждения:

– Каждый продукт частной торговой марки должен соответствовать текущим убеждениям движения здорового питания: без глутамата натрия, без добавления сахара, без искусственных красителей, – провозгласил Джо вначале, но не остановился на этом, поставив перед собой гораздо более сложные задачи. Часто это означало отсутствие продвижения, решение неразрешимых проблем путем отказа от их решения. Например, очень сложно добиться выдающихся результатов в продаже арахисового масла. Вы можете отказаться от очень многих затрат. Поэтому вместо того, чтобы конкурировать с другими сетями, поставщик орехов решил изменить курс. TJ’s уже сделал большие объемы на продаже миндаля, а как насчет его измельчения? Технология была неизвестной, но вскоре он нашел в Орегоне религиозную секту, которая была готова попробовать. Итак, Trader Joe’s сделал миндальное масло потребительским продуктом, гораздо более интересным для этой слишком образованной и малооплачиваемой демографической группы. А затем эта идеология стала пронизывать всю продукцию, что позволяло сэкономить время, которое теперь не тратилось на конкуренцию среди растительных масел, чтобы, скажем, установить минимальную цену на лучшее масло авокадо, обменять картофельные чипсы Utz на чипсы из дикой моркови или на работу с производителями вина для приготовления вполне пригодного для питья Two Buck Chuck – вина Charles Shaw[123]123
  История скандально известного красного вина Чарльза Шоу – продающегося в Trader Joe’s, выпущенного по умопомрачительной цене в 2 доллара за бутылку и пользующегося практически неутолимым спросом (до 6000 бутылок в день на магазин, что составляет твердые 12 процентов от общего Калифорнийского винного рынка) – почти идеальное воплощение всего духа Джо. Его производство было основано на знаниях, полученных в ходе их винной программы, и пристального изучения его целевой аудитории – настолько лишенной предпочтений, что обеспечивает почти безупречную питейность. Но при этом не слишком сладкого и не настолько разбавленного, чтобы вызвать презрение. Закупщик, участвовавший в сделке, представил ее мне как одно из многих: давний дистрибьютор предлагал идею, а TJ’s дорабатывал ее, чтобы угадать предпочтения и вкусы своих клиентов. И это оказалось абсолютно правильным решением. Это не было попыткой «ткнуть пальцем в небо», которая оказалась удачной. Whole Foods, Walgreens или Kroger могли бы выпустить бутылку вина за 2 доллара; но ни один из них не имел бы такого успеха, как TJ’s.


[Закрыть].

Неудач было бесчисленное количество. Новые «телеужины» с низким содержанием соли были на вкус, как картон. Яблочное пюре с кожурой, которое чуть не вызвало взрыв на фабрике. Бутилированный сырой морковный сок, который начинал бродить с ужасным звуком лопающихся градинок уже на полке. Иными словами, эти идеи было легко сформулировать, но для их реализации потребовалось много упорства.

Или, как вспоминает один сотрудник того времени:

– Я не могу сказать вам, сколько руководителей в строгих костюмах я повидал за эти годы, которые приходили в наши магазины, пытаясь понять, что же такого делает Trader Joe’s, что они не могут повторить, – а это была та самая дополнительная работа.

* * *

В конце концов Джо поженил с этой работой продвижение своих товаров на рынке. В мире проектных бюро, рекламных агентств и консультантов по розничной торговле он делал все сам: вырезал изображения из старых книг, переписывал Fearless Flyer за мольбертом, придумывал вместе с Элис остроты за кухонным столом. Это был мастер-класс по скрытым смыслам. «Я хотел посеять зерна невидимого сговора в сообществе между всеми чрезмерно образованными и низкооплачиваемыми людей в городе, чтобы, идя по проходу, они читали зашифрованные сообщения на продуктах и хихикали себе под нос», – пишет он в неопубликованной биографии. Отсюда смесь сортов кофе Heeisenberg’s Uncertain Blend of coffee, основанная на принципах неопределенности Ньютона и Гейзенберга, состоящая из зерен кофе различной обжарки, падающих с конвейерной ленты и перемешанных в неизвестных количествах, или Trader Darwin’s и Next to Godliness, бренды витаминов и чистящих средств соответственно.

Он хотел льстить своим словарным запасом своим клиентам и будоражить их ум, а не указывать им, что покупать, или убеждать их, что его продукты лучшие. «Мы хотим быть цепочкой, требующей объяснений, – объясняет он в теоретической статье середины 1970-х годов. – Я утверждаю, что Tide и Folgers не нуждаются в человеческом вмешательстве – они могут продаваться машинами и, вероятно, когда-нибудь будут… Нам нужна частная торговая марка, которой нужны люди. Мы хотим развивать суждение».

* * *

Таким образом Джо заставил меня поверить в идею его бизнеса. Вернее, он дал мне понять, каким может быть бизнес. В нашем обществе полным-полно основателей, все они слушают одни и те же подкасты о лидерстве, делают одни и те же выпады с гирями, чтобы одновременно улучшить хват и силу ног, затем растворяют идентичные одобренные Тимом Феррисом комплексы для наращивания мышц в своих коктейлях после тренировки, чтобы преобразовать свое среднее телосложение во что-то более соответствующее. И все это при одновременном создании параллельных грандиозных прогнозов о своем приложении или инновациях, в результате которых их личные интересы чудесным образом совпадут с интересами общества в целом, и их назначат генеральным директором самого судна цивилизации. Это безумие. Но почему-то это именно наше безумие, все множащееся безумие моего поколения поместило основателей финансовых пирамид в ту же категорию, которую мы когда-то отводили поэтам, государственным деятелям и философам.

Поэтому с осторожностью я использую клише о том, что бизнес – это творческий процесс. Но, слушайте, это то, что Джо заставил меня увидеть. У него есть способность эмпатически переключаться между разными точками зрения, концентрироваться на деталях и уменьшать масштаб, чтобы увидеть картину в целом, а также предоставлять своим клиентам комфорт мирового класса, не изменять своей интуиции и разбираться в нелинейных процессах.

– Самое важное, что нужно знать о человеке, – правша он или левша, – говорит он мне. – В мозгу каждого левши таится дислексия, а это значит, что мы видим мир по-другому[124]124
  Joe Coulombe, The Wages of Success: How Trader Joe Coulombe Made It Happen (unpublished, 2007).


[Закрыть], иногда в свете выгод, о которых другие даже не подозревают!

Он избегал всеобщего внимания и никогда не стремился к славе ни лично, ни для своего бренда. Джо постоянно учился. И его гуманистическая позиция в отношении своей деятельности, связанной с продуктовыми магазинами, когда человек пытается узнать как можно больше о других, о жизни в целом и культурных сдвигах в частности, – одно из наиболее приближенных к правде объяснений его успеха и того, что вообще может предложить продуктовый магазин.

Чтобы воплотить в жизнь свое видение, он окружил себя самоучками. Джо набрал в магазин малообразованных сотрудников и предложил заплатить им больше, чем в среднем по рынку; это позволило ему тщательно выбрать определенный тип сотрудников на должности руководящих менеджеров: крайне сообразительные, но не умные; эрудиты, любившие тяжелую работу; борцы по натуре, которые проявляли свой энтузиазм так же, как Джо носил свою футболку Hussong’s Cantina – под другой одеждой, но очень заметно. Джо взрастил офис, полный этих людей – «золотистых ретриверов», и превратил их сначала в проницательных гурманов, а затем в ритейлеров в том самом этимологическом смысле. Во время его руководства практически не было текучки кадров[125]125
  В какой-то момент владение сетью стало для Джо затруднительным, так как компания наняла гораздо больше сотрудников, чем требовалось для работы магазинов. Этот избыток квалифицированных сотрудников в значительной степени объясняет успех быстрого расширения TJ’s с 1990 по 2001 год, когда он перешел от небольшой или средней региональной сети с 30–40 магазинами к активно растущему национальному бренду, насчитывающему сегодня 485 магазинов. Подобное расширение часто убивает продуктовую сеть, но здесь оно было благом, поскольку сотни помощников менеджеров нашли путь к продвижению в компании, которую они любили и которую никогда бы не покинули, но которая сдерживала их развитие. Это были «золотистые ретриверы», которые находились на «поводке», но, когда бразды правления ослабли, это относительно быстро позволило сети выйти на национальный уровень.


[Закрыть]. Он ценил то, как они смотрят на мир, который простирался перед ними, с широко открытыми глазами, и полагался на свежесть их взгляда, чтобы прорваться сквозь призму накопленной с годами мудрости.

Такая тактическая уравнительная политика распространилась на всю социальную сферу. Южная Калифорния его юности была рассадником ксенофобии и расизма. Его мать была учителем начальной школы как в школе для белых, так и в сегрегированной мексиканской школе, поэтому Джо воспитывался в рамках парадигмы разделения, но равенства и с четким привитым матерью пониманием, что все в равной степени достойны образования и разделение только сделало ее жизнь сложнее. Двое из пяти занимавших руководящие посты сотрудников в его организации были японцами, интернированными[126]126
  Интернирование японцев в США – насильственное перемещение около 120 тысяч японцев (из которых 62 % имели американское гражданство) с западного побережья Соединенных Штатов Америки во время Второй мировой войны в концентрационные лагеря, официально называвшиеся «военными центрами перемещения».


[Закрыть] Рузвельтом во время Второй мировой войны. Он неоднократно подчеркивал, что расизм и сексизм его конкурентов проявляются и в бизнесе в виде глупости, отсутствия воображения, которое отражалось в том, как они управляли своими магазинами. Он считал, что женщины-секретарши – воплощение сексизма, и вместо этого нанимал женщин на крайне солидные позиции закупщиков. Он не только позаботился о том, чтобы женщины получали одинаковую зарплату по сравнению с коллегами-мужчинами, но и написал служебную записку для всей компании, в которой подробно описал, из чего складывается заработная плата всех сотрудников, в доступной форме, в особенности подчеркивая тот факт, что он повышал зарплату сотрудницам, потому что, вероятно, когда-то недоплачивал им.

Как и прочие порывы Джо, стремление к равенству было продиктовано не столько благородством или амбициозностью, сколько здравым смыслом. Продуктивные, умные люди могли иметь разный цвет кожи, быть разного возраста, с университетским дипломом или без него. И потому истинные приверженцы Trader Joe’s, которые делают покупки в рядах этого магазина, улыбаются остроумным каламбурам, смакуют качественную еду с цельными ингредиентами и думают об этой организации как о близкой по духу, счастливы осознавать, что это было именно так в 1979 году, когда Джо твердо стоял у руля.