Текст книги "Дизайн работы мечты. Как улучшить свою рабочую жизнь и быть счастливым не только в выходные"

Приглядимся

Дэйв проработал независимым консультантом по вопросам управления более четверти века, то есть может называться экспертом по ситуационному анализу. В начале любого проекта очень важно тщательно разобраться в ситуации, и Дэйв за годы карьеры разработал изощренный подход к этому этапу своей практики и весь процесс свел к двум вопросам.

Вопрос № 1 от эксперта-консультанта Дэйва: «Что происходит?»

Следовал длинный, обстоятельный ответ клиента. Дэйв задумывался на какое-то время и задавал второй вопрос.

Вопрос № 2 от эксперта-консультанта Дэйва: «Ладно, а что происходит на самом деле?»

Вот и все. Правда-правда. В любой ситуации, когда люди заходили в тупик и ситуация делалась все напряженнее, ответ на вопрос № 1 не заставлял себя ждать, при этом становился неплохой отправной точкой. Дэйв спрашивал и приступал к заметкам. Спустя 5 или 45 минут – зависело от того, сколько времени говорил клиент, – Дэйв переходил к действительно стратегической части своего анализа и задавал вопрос, который проникал в самую суть: «Что происходит на самом деле?»

Вопрос № 2, звучавший на протяжении десятилетий, срабатывал примерно в 95 % случаев, и Дэйв в кратчайший срок понимал, что к чему.

Психологи различают текущие и глубинные ситуации. Вопрос № 1 относится к текущей ситуации, вопрос № 2 – к глубинной.

Это и есть ваш путь к новой МВЗ.

Секрет умения посмотреть на что-либо под другим углом заключается в том, чтобы обнаружить разницу между тем, что происходит, и тем, что происходит на самом деле. Для начала нужно отстраниться от ситуации и таким образом избавиться от вещей, которых не должно быть в ее описании при первом приближении. Затем, чтобы отсеять прочую «шелуху», надо приглядеться и увидеть, что действительно происходит за кулисами. Давайте рассмотрим пример с Берни и его «плохим» начальником.

Шаг 1. Задайте вопрос № 1 «Что происходит?»

Берни ответит: «Мой босс – непроходимый тупица. Несмотря на все свои старания, я так и не дождался от него похвалы».

Шаг 2. Отстранитесь от ситуации, чтобы отсеять ненужные эмоции.

Как думаете, какие личные предубеждения, предполагаемые реакции или готовые решения повлияли на описание проблемы и сделали ее излишне сложной? Кстати, не осуждайте за это ни себя, ни Берни. Совершенно естественно, что в формулировке отражаются личные чувства и эмоции. Почему? Потому что все мы люди. Берни уже довольно давно копит недовольство и обиду. Несмотря на сочувствие, осмелимся предположить, что излишняя драматизация отвлекает его от поиска решений. Именно поэтому ключевым действием для переосмысления становится объективный анализ, внимательная, детальная оценка реальной проблемы.

Теперь давайте посмотрим, что удастся обнаружить, если мы приглядимся и проведем трезвый, спокойный, объективный анализ.

Эмоциональная составляющая № 1: «тупица»

Тупица – личностное суждение Берни о начальнике. Действительно ли тот тупица или просто ничего не говорит по поводу стараний Берни? И нужно ли называть босса тупицей, если хочется улучшить рабочую обстановку? Предположим, что у Берни трудолюбивый, возможно, даже целеустремленный руководитель, который, вероятно, доброжелателен по отношению к своим детям и домашним животным, но его социальные навыки (эмоциональный интеллект) невысоки, из-за чего он не высказывает ожидаемой реакции, то есть не говорит вообще ничего. Берни может не нравиться его босс с позиции совместных походов в бар или боулинг, но это личное дело каждого и не так важно для нашего детального анализа. Руководитель Берни не умеет хвалить подчиненных – это факт, однако, окрестив его тупицей, Берни препятствует решению проблемы.

Давайте отбросим этот термин; он вносит ненужную предвзятость.

Эмоциональная составляющая № 2: «непроходимый тупица»

Попробуйте вслух, сделав акцент на слове «непроходимый», произнести «Мой босс – непроходимый тупица». Давайте, не надо стесняться. Уловили? Попробуйте еще раз. Теперь уловили оттенок значения, который добавляет определение «непроходимый»? Оно убедительно намекает, что начальник Берни везде и со всеми ведет себя как тупица. Это жестоко и, возможно, несправедливо. Тем не менее логично заключить, что вероятность изменений невысока и ожидать масштабного улучшения коммуникации в ближайшее время не стоит. Итак, давайте без эмоций и преувеличений назовем вещи своими именами: начальник Берни чрезвычайно скуп на похвалу, и вряд ли это изменится. Но ситуация далека от вселенской катастрофы, описанной заявлением: «Мой босс – непроходимый тупица».

Эмоциональная составляющая № 3: «так и не дождался»

«Так и не дождался» – это самый эмоциональный компонент плохо сформулированной проблемы Берни. Почему? Потому что включает негибкое и всеобъемлющее утверждение («так и не дождался»), которое подразумевает две вещи: во-первых, по-настоящему стóящая оценка может исходить из одного-единственного источника – от начальника и, во-вторых, без похвалы босса Берни «так и не дождется похвалы». Когда бы то ни было. Фраза «так и не дождался» ненужно и незаслуженно усугубляет проблему Берни.

Здесь мы сталкиваемся с якорной проблемой, в формулировку которой Берни включает то решение, которое хотел бы услышать (описание якорных и гравитационных проблем ищите чуть ниже). Мы дадим вам отличный совет, как пересмотреть добрую половину плохо сформулированных задач.

Шаг 3. Задайте вопрос № 2: «Что происходит на самом деле?»

Это важнейший этап, на котором вы при помощи идей, полученных при выполнении шага 2, переосмысливаете проблему и определяете новую МВЗ. Вполне вероятно, у вас появится несколько верных ответов, поэтому не зацикливайтесь на правильности действий, а стремитесь к тому, чтобы проблема получила решение.

В лаборатории дизайна мы начинаем групповой рефрейминг с фразы «Как мы можем…», а индивидуальный – с оборота «Как я могу…». Это открытая и позитивная основа, которая побуждает к высказыванию продуктивных и творческих идей. Мы можем предложить Берни три варианта переосмысления. Они дадут ему три возможных МВЗ.

● МВЗ 1: «Начальник скуп на похвалу. Как мне добиться явного одобрения от кого-то еще?»

● МВЗ 2: «У начальника много положительных качеств, но он не умеет высказывать одобрение. Как мне получить оценку своей работы из других заслуживающих уважения источников?»

● МВЗ 3: «Управленческий подход моего босса не подразумевает положительных отзывов. Как мне научиться ожидать от работы исключительно зарплаты и отыскать источник похвалы за пределами офиса?»

МВЗ 1 обладает потенциалом для создания прототипов. Берни может за чашкой кофе встретиться с другими руководителями из той же организации и узнать, каким образом они мотивируют подчиненных. Еще у него есть возможность запросить у начальников отзывы о проектах, в которых он принимает участие. Если же Берни будет следовать профессиональной этике, он предложит коллегам организовать обмен мнениями о проделанной работе и, обратившись к методу «360 градусов»[5]5
  Метод «360 градусов» – метод текущей оценки персонала; заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности через опросы его делового окружения.


[Закрыть], смоделирует подходящий, на его взгляд, вариант управления персоналом.

МВЗ 2 расширяет круг источников одобрения. Берни вспоминает о своем преподавателе из бизнес-школы, настолько приятном в общении, что когда-то они часто засиживались за чашкой кофе, составляет список профессиональных достижений и просит профессора высказать мнение. Доверяет он и суждениям приятеля по аспирантуре. По ее завершении тот основал технологическую компанию, поэтому способен оценить, соответствует ли качество работы Берни стандартам стартапа. Оба специалиста – надежные источники одобрения, в котором так нуждается Берни.

Обратите внимание, что MВЗ 3 не исключает эмоциональную составляющую № 3: Берни продолжает верить, что от начальника ждать похвалы бесполезно и он ее не дождется, поэтому делает предположение, что подобное поведение обусловлено управленческой политикой всей компании. Если, пообщавшись с коллегами из других отделов, Берни убедится в истинности своих соображений, возможно, он додумается посмотреть на проблему под вот таким углом. Получение похвалы в его компании – гравитационная проблема (не волнуйтесь, мы вот-вот объясним, что это значит), то есть она не подлежит устранению. Это просто отрицательный компонент корпоративной культуры, сформировавшейся на фирме, где работает Берни. Приняв его как данность, Берни может сфокусироваться на новой МВЗ – на поиске сторонних источников одобрения. МВЗ 3 подразумевает, что Берни должен смириться с ограничениями офисной организации, перестать злиться и перенаправить данный вид энергии (потребность в похвале) в нерабочее русло: на семью, детей, спортивные достижения, деятельность в книжном клубе, церкви или каком-либо другом сообществе.

Суть в том, что Берни получает множество источников одобрения (или того, к чему он так стремится). Все три МВЗ предполагают создание прототипов, подлежащих апробации, и действия, которые можно предпринять здесь и сейчас. У Берни появляется выход из тупика.

Дополнительный раунд: оцените картину в целом – что происходит на самом деле?

Изменив точку зрения, мы часто (но не всегда) получаем небольшой, но полезный бонус в виде возможности провести дополнительный анализ. Тот помогает избавиться от лишнего багажа, который вы, возможно, уже давно таскаете за собой, – эмоциональных составляющих, выявленных во время шага 2. Трюк в том, чтобы проявить любопытство и таким образом распознать ненужный груз.

В приведенном примере эмоциональными составляющими были «тупица», «непроходимый тупица» и «так и не дождался». Из-за таких необъективных компонентов проблемы становятся эмоционально окрашенными, а их решение затрудняется. Однако причины для переживаний взялись не просто так, и если мы понимаем, почему они появились, то получаем бонус.

Итак, сначала мы отстранялись от ситуации, теперь, наоборот, изучаем ее более пристально и, стараясь избавиться от балласта, начинаем с правила дизайнеров относительно любопытства. В случае с Берни установка будет звучать так: «Хм-м-м… Интересно, а может, источником негатива служит не мой босс, а кто-то другой?» Проявив интерес, Берни переходит к следующему вопросу: «Представим на секундочку, что это действительно так. Тогда откуда он берется и как это связано с моей проблемой?»

Вопросы побуждают Берни к самоанализу. Вы можете сделать то же самое и подобно Берни задуматься над собственными вопросами, записать появившиеся мысли в дневник, прогуляться или спросить у своего питомца, что он об этом думает, – смотрите сами, что подойдет больше. Главное – загляните внутрь самого себя, а потом поразмышляйте над тем, что увидите. Очень часто мы создаем драму, так как не можем избавиться от багажа: не до конца заживших душевных ран, когда-то нанесенных обид, предрассудков и т. п.

Когда Берни спрашивает у самого себя, что могло бы стать источником такой сильной реакции, ему на ум приходит бывший руководитель отряда бойскаутов. Когда-то тот служил в морской пехоте и любил выкрикивать приказы, однако не произносил «Хорошая работа!» или «Молодец!», даже если от этого зависела его жизнь. Такое безучастное отношение сказалось на юном и немного застенчивом двенадцатилетнем Берни.

Аналогичный предводитель бойскаутов был и у Дэйва. От отставного морпеха, ветерана Арденнского сражения, потрясающего человека, с которым было не страшно заблудиться в лесу, имея при себе только перочинный нож и шнурки, не стоило ждать ни похвалы, ни одобрения. К счастью, у Дэйва даже в «почтенном» 12-летнем возрасте получалось смотреть на происходящее под другим углом. «Хотелось бы, чтобы эта суровая, мрачная сволочь вела себя чуть добрее, но у меня и без него была куча приятных знакомых. Тогда мне действительно требовался некто, кто научил бы меня ходить в походы и выживать в диких условиях, и парень точно мог это сделать! Спасибо за отличную подготовку, мистер Смит!»

Берни предполагает, что причиной его раздражения могли стать неприятные воспоминания о руководителях, которые не умели хвалить. Если это действительно так, то предыстория Берни усиливает его реакцию на неумелый стиль управления, чем вредит и ему, и начальнику.

Конец дополнительного раунда.

Великое переосмысление: охватите картину целиком и выиграйте вдвойне

Предположим, что Берни продолжает всматриваться в ситуацию и взгляд его падает на фразу «так и не дождался», в особенности на «не дождался». При первом приближении это казалось неважным, но сейчас привлекло внимание.

«Хм-м-м… так и не дождался… не дождался… Стойте, я понял! Чтобы чего-то дождаться, кто-то должен это дать? Конечно! Мне хочется, чтобы меня похвалили, причем неожиданно и по собственной инициативе, без просьб и намеков с моей стороны. Обдумав ситуацию, я понимаю, что золотым стандартом одобрения для меня стала миссис Данливи, моя учительница в третьем классе. Она была потрясающей! Никогда не забуду, как однажды возвращался в класс после перемены, а миссис Данливи при всех закричала с расстояния в тридцать метров: “О, Берни! Я только что прочитала твое сочинение, оно изумительное. Отличная работа, дорогой!” Лучший день в моей жизни!»

Берни испытывает озарение – он все это время ожидал, что кто-то из его начальников окажется похожим на миссис Данливи. Разве не все мы мечтаем о точно такой же миссис Данливи?

К сожалению, такие начальники – большая редкость. Берни делает заключение, что ждал слишком долго, поэтому готов попробовать другой подход. Он вновь проявляет любопытство (что каждый раз весело) и со своим коллегой Башраном обсуждает «отсутствие обратной связи» в компании. Выясняется, что соратнику совершенно точно известно, что думает о его работе их общий руководитель. Оказывается, Башран ежемесячно в индивидуальном порядке обсуждает с тем цели своего профессионального развития, причем инициировал эти встречи сам, не дожидаясь предложения. Башран захотел узнать мнение руководства и узнал.

«Но ведь это не похоже на спонтанные, высказанные по собственному желанию слова одобрения», – думает Берни. На те, о которых ему мечталось. На те, какими одаривала его миссис Данливи. Он задумывается, настолько ли велика ценность похвалы, если о той приходится просить?

И тут Берни внезапно понимает, что снова делает то же самое: формулируя проблему, «встраивает» в нее одно из предпочтительных соображений (хорошие слова одобрения – те, что высказываются не по запросу) и тем самым лишает себя шанса на эффективное решение.

Цель Берни – выбраться из тупика и проложить путь к лучшей, более радостной профессиональной жизни. Он должен стремиться к действию, а не к идеалу. Да, спонтанная похвала – восхитительная штука, но если от босса ее не дождаться, а Башран получает то, что хотел, то и Берни это по силам.

Он мог просто поинтересоваться мнением о своей работе и узнать, что и как?

Вот это да!

Решение ряда проблем на самом деле находится так же легко и оказывается настолько простым, что вы словно слышите звуковой сигнал: «ДЗЫНЬ-ДЗЫНЬ! ДВОЙНОЙ ВЫИГРЫШ, ДВОЙНОЙ ВЫИГРЫШ!»

Периодически, вглядываясь в общую картину и пытаясь найти новые точки зрения, вы будете выигрывать вдвойне. Вы обнаружите, что можете получить желаемое в ответ на простую просьбу.

Подобные революционные переосмысления происходят не часто, но если случаются – вы получаете огромный заряд положительной энергии.

Охватывая мысленным взором картину целиком, вы получаете шанс перерасти проблему. Если в процессе размышлений вы обнаруживаете в углу какой-то старый багаж, то, возможно, решите от него избавиться. Но это, конечно, совершенно необязательно – в конце концов, речь о бонусе.

Жизнь – это тест с множественным выбором ответа

Что будете делать с переосмысленной и переформулированной задачей – совершенно новой и незначительной? Искать решение точно не стоит. Да, вы прочитали правильно. Большинство настоящих проблем устранить невозможно, по крайней мере посредством того единственного верного решения, которое многие так старательно ищут. Жизнь не похожа на алгебру.

Выведите x из уравнения 3x + 2 = 11.

Решение: x = 3.

Аккуратное, симпатичное число 3 – единственно верное решение. Глядя на него, вы понимаете, что получили правильный ответ и задача решена раз и навсегда. Согласно нашему опыту, сложность жизни в том, что занимательные, подлежащие творческому переосмыслению проблемы редко когда удается устранить подобным образом. Обычно лучшее, что мы можем предпринять, – так это найти сиюминутное решение. Поэтому правильнее говорить, что мы реагируем на ситуацию и пытаемся привести ее в приемлемое состояние. Оказавшись в новых, более подходящих обстоятельствах, мы считаем, что нашли решение. До конца проблему мы не устранили, но из сложного положения вышли.

Психолог Джон Готтман занимается изучением человеческих отношений, в частности супружеских. В «лаборатории любви» при Вашингтонском университете он проводил видеосъемку взаимодействия более трех тысяч пар и одновременно фиксировал частоту сердечных сокращений, выражение лиц, язык тел (в общей сложности на все про все ушло несколько тысяч часов). Ученый сделал поразительный вывод. Согласно ему, 70 % проблем, с которыми сталкиваются пары, не имеют решения. Готтман называет их «вечные проблемы». Но все не так плохо. По заключению психолога, пары, которые проводят вместе всю жизнь (он говорит о них как о «мастерах»), признают, что у многих проблем нет решения, но не позволяют им влиять на свои отношения, а находят обходные пути. Нащупывают «достаточно хорошее» решение и идут дальше.

Это важная информация, которую мы предлагаем экстраполировать на большинство сложных жизненных ситуаций.

Сначала признаем, что ищем не идеальное, а подходящее решение. (Если подход напомнил вам концепцию «достаточно хорошо на данный момент» из главы 1, это не случайность. Как мы уже говорили, «достаточно хорошо на данный момент» – масштабная мысль, которая красной нитью проходит через всю книгу.) Определившись, что наша цель – не устранить проблему раз и навсегда, но отыскать приемлемый выход из ситуации, переходим к следующей важной идее.

Оптимально выполнимый вариант

Когда в приемные часы мы общаемся с людьми – будь то студенты Стэнфордского университета или тысячи взрослых любых возрастов – и выслушиваем описание какой-то досаждающей им проблемы, то часто проходим через одну и ту же процедуру.

– Ох, Чандра, похоже, вы и правда попали в непростую ситуацию. Правильно ли мы поняли, что вы настолько не уверены в своей способности разобраться в проблеме и найти выход, что решили опустить руки?

– Да, да! Именно так. Я действительно не знаю, с чего начать, так как не совсем понимаю ситуацию. Что мне делать?

– Что ж, думаем, вам повезло. Оказывается, в вашей ситуации – как и во многих-многих других сложных ситуациях, с которыми сталкиваются многие-многие люди, – вам не нужно понимать проблему, чтобы ее устранить.

– Как это? Объясните!

– Все очень просто. Как показывает опыт, многие действительно сложные жизненные случаи лучше всего рассматривать как тесты с множественным выбором ответа. На самом деле не надо докапываться до самой сути – нужно знать ровно столько, чтобы появилась возможность выбрать один из вариантов.

Минимальное понимание и нацеленность на действие – и вы готовы к поиску того, что мы называем «оптимально выполнимый вариант».

Просто задумайтесь. Несмотря на множество уровней сложности, существует ограниченное количество возможных решений вашей проблемы. И, применив подход, основанный на стремлении к действию, вы вместо того, чтобы, бездействуя, плыть по течению, выйдете из тупика, примете решение и пойдете вперед – к будущему, которое выбрали сами. Нау́читесь распознавать свои оптимально выполнимые варианты (ОВВ) – нау́читесь делать эффективный выбор и станете дизайнером собственного будущего.

Рассмотрим простой пример. Вы с другом никак не можете определиться с ужином. Вы не имеете понятия, чего хотите и откуда это взять. Друг тем временем интересуется: «Ну, так чего бы тебе хотелось?» – а вы действительно не знаете, что ответить. Ваши действия?

Это неразрешимая проблема, потому что вы действительно не знаете (думаем, чтобы понять, отчего вы не можете ответить на такой простой вопрос, не надо обращаться к психотерапевту). Однако в реальности это не имеет значения, так как вам доступны всего несколько ОВВ. Четыре, если быть точными:

1. Приготовить самим.

2. Пойти куда-нибудь.

3. Заказать доставку.

4. Голодать.

По сути, все. Любое другое решение будет представлять собой версию одного из четырех ОВВ, предложенных выше (и нет, предложение собрать и съесть весь попкорн, завалившийся между диванными подушками, за вариант 1 не сойдет). Итак, все, что вам действительно нужно знать, – так это то, идете ли вы куда-нибудь (2), остаетесь дома (1 либо 3) или же просто махнете рукой и ляжете спать (4). Поскольку голод слишком силен, вы быстро отсекаете вариант 4 и сводите все к выбору между визитом в ресторан или едой дома. Из-за сильной усталости вы решаете никуда не ходить. Уже что-то. Теперь надо понять, приготовить или заказать? Бегло проверив содержание шкафов и холодильника, вы понимаете, что вряд ли заинтересуетесь лапшой «Доширак», черствым печеньем и клюквенным морсом. Значит, стоит заказать доставку! Просматриваете меню четырех кафешек, которые располагаются в шаговой доступности, и выбираете самое подходящее. Готово! Нацеленность на действие в действии. И хотя вы все еще не знаете, чего бы вам хотелось на ужин, проблема благополучно решена и вы с удовольствием поглощаете заказанную курицу «Кунг пао» и стручковую фасоль.

Именно так это и работает.

Оказывается, многие ситуации продолжают оставаться трудными, если вообще доступными для понимания, даже после того, как вы их переосмыслите. Но в большинстве случаев у вас появится ограниченное количество жизнеспособных ОВВ. Вам не придется осознавать всю экзистенциальную глубину проблемы – нужно узнать ровно столько, чтобы появилась возможность выбрать один из ОВВ.