Текст книги "Дизайн работы мечты. Как улучшить свою рабочую жизнь и быть счастливым не только в выходные"

Ежедневный завал

В обычной жизни случаются перегрузки различных видов. Один из них мы называем «аврал Гидры». Гидра – мифическое чудовище; стоило Гераклу срубить одну голову, как на ее месте сразу вырастали еще две. Напоминает текущую рабочую загрузку? Процессами, которые включают огромное количество составляющих или задействуют слишком много подотчетных людей, управлять крайне сложно, к тому же это ведет к перегрузкам. Между тем такая деятельность не редкость в компаниях, где каждый сотрудник работает за двоих, а то и за троих, или в организациях, которые так быстро растут, что руководителям приходится следить за невообразимым количеством людей и задач.

Вы попали в аврал Гидры, если:

● выполняете слишком много различных обязанностей;

● одновременно подчиняетесь более чем одному руководителю, параллельно ведете значительное количество проектов или подрабатываете сразу в нескольких местах;

● аккумулируете важную информацию из множества разных источников;

● отчитываетесь перед огромным количеством людей;

● регулярно пользуетесь устаревшими, громоздкими и плохо спроектированными системами;

● страдаете от недостатка или избытка контроля;

● работаете в одиночку.

Второй вид – аврал увлеченности; он случается, если задач, от которых у вас горели глаза, было слишком много и вы по ошибке взялись сразу за все. Деятельность ваша сложная, но интересная: сотрудничество с потрясающими личностями, да и проекты все как один несут огромную пользу обществу. Просто их слишком много.

Оба аврала спровоцированы очевидными ситуациями. Решение, по сути, будет одним и тем же, но с небольшими вариациями. Это как раз тот случай, для которого справедлива старая дизайнерская присказка «Меньше – лучше». Вам понадобится сократить список дел и начать контролировать время. Что именно вы «выкинете за борт», зависит от вида переработки.

Многоголовое чудище

Если вы попали в аврал Гидры, вам так или иначе придется избавляться от кучи навалившихся дел. Для разогрева изучите причины, из-за которых случается аврал Гидры, после чего составьте список текущих занятий. Проявите объективность, постарайтесь ничего не упустить. Затем (тут возможны сложности) выберите пару пунктов – пару задач, которые допустимо изменить, обойти или вообще игнорировать. Опустите планку и определите те незначительные преобразования, что можете выполнить самостоятельно. Например:

● Если основная причина завала – объединение информации из слишком большого количества источников, попросите сотрудников бухгалтерии ежемесячно присылать вам не шесть сводных электронных таблиц, а всего одну. Постаравшись не задеть чувства работников этого подразделения, объясните, что нововведение будет способствовать более точным прогнозам, а потому всем пойдет на пользу.

● Если в основе аврала Гидры – работа в одиночку, совместно с коллегами организуйте по понедельникам вылазку на перекус, по средам или даже по пятницам – обед, на котором будете обсуждать новости за неделю (ни в коем случае не говорите о политике, рабочих моментах и тому подобных вещах), ну а в середине каждого дня устраивайте прогулку по офису – размять кости.

Изыскивая способы сократить список задач или наладить связь с соратниками, вы с удивлением обнаружите, что ваша власть над Гидрой сильнее, чем думалось. В то же время ряд решений вам придется согласовывать с руководством (при условии, что вы не работаете сами на себя). Лучший способ получить одобрение – представить себя на месте начальника и сформулировать просьбу в понятной тому форме.

Начните таким образом: «У меня полно дел, не имеющих никакого отношения к нашим глобальным целям, из-за чего снижается продуктивность. Это плохо для меня, команды в целом и для вас лично. Чтобы повысить эффективность и быстрее выполнять критически важные задачи, требуется ваша помощь. Мне нужно…

● …позже приходить по четвергам…»;

● …обновить версию (название основной рабочей программы) 1998 г. до версии 2015 г. …»;

● …сдавать отчет не еженедельно, а ежемесячно…»;

● …разделить клиентов на две группы: А и Б (вот тут у меня список). Тогда клиенты из группы А смогут получать поддержку круглосуточно, а клиенты из группы Б – только с 9 утра до 6 вечера…»;

● …или… или…» – в общем, вы поняли.

Единственный способ справиться с авралом Гидры – вводить изменения. Придумайте небольшое преобразование – такое, которое окажет наибольшее воздействие и, скорее всего, получит одобрение у начальника, – и приложите максимум усилий. Вы, вероятно, считаете, что руководитель отклонит вашу идею, но вас может ждать сюрприз. Если вам удастся поставить себя на место начальника, это повысит шансы, особенно если вы оформите просьбу как эксперимент или прототип. Многие наши студенты, клиенты и читатели значительно снизили свою рабочую нагрузку с помощью этого метода.

Одна из участниц нашего семинара, Майра, в качестве прототипа изменения предложила отказаться от еженедельных отчетов об активах. По ее мнению, никто их не читал, а составление было головной болью. Она посоветовалась с боссом, и тот дал месяц на проведение эксперимента (то есть на тестирование прототипа изменения). По истечении первых семи дней Майре не поступило ни единого письма с вопросом или жалобой, поэтому на следующей неделе она тоже не стала готовить отчет. Когда без отчетов, жалоб и вопросов прошли четыре недели, она появилась у начальника и сказала: «Я хотела бы повторно обсудить необходимость еженедельного отчета об активах».

Начальник: Как все прошло?

Майра: Результаты говорят сами за себя. Я не составляла отчеты на протяжении четырех недель, и никто не пожаловался.

Начальник: Я даже не заметил, что отчетов не было!

Майра: О чем и речь. Эксперимент показал, что эти отчеты никто не читает. Мне хотелось бы вместо них более качественно организовать данные о продажах. Вы говорили, что сбор более подробной информации о продажах на местах должен стать первостепенной задачей.

Начальник: Но ведь мы так давно составляем отчеты об активах… Могли бы вы делать их хотя бы раз в квартал? Если по прошествии года никто не выскажется по поводу квартальных отчетов, вы можете отказаться от них полностью. Договорились?

Майра: Договорились.

Начальник: Отлично, приступайте к важному проекту по сбору данных о продажах.

Как видно из истории Майры, договориться удается намного чаще, чем думаете. Майра подошла к вопросу с умом. Чтобы избавиться от лишней работы (составление скучного, никому не нужного отчета), она провела эксперимент с низким уровнем риска и собрала данные о возможном эффекте от изменения своих обязанностей, а потом предложила взяться за стратегически более важную задачу. Параллельно Майра перешла от нудной деятельности (составление скучного, никому не нужного отчета – верный способ убить любой интерес к работе) к значимой. Двойной выигрыш.

Так что путь… ну, довольно прямолинеен. Начните с создания прототипов небольших изменений. Оказывается, вы куда свободнее в своих действиях, чем представляли, плюс являетесь их инициатором – независимо от того, нужно ли вам разрешение на эксперимент или нет. А разве инициатива – не одна из тех вещей, что вы отслеживаете в своем «Дневнике удачных дел»?

Хорошенького понемножку

Немного иначе обстоят дела с авралом увлеченности. Поскольку вы по собственному желанию взялись за выполнение задач, из-за которых теперь зашиваетесь, то, выбравшись из-под завала, обретете бóльшие гибкость и свободу действий. Решение номер один – делегировать полномочия. Конечно, вам придется отказаться от одного или нескольких крутых, веселых, важных и удивительных ежедневных занятий. Но если вы научитесь делиться, сможете заниматься оставшимися потрясающими вещами и дальше, при этом избежите потенциального выгорания. Благодаря своей занимательности дела, которые вызывают у вас перегрузку, скорее всего, уйдут нарасхват. В этом и состоит серьезное отличие аврала увлеченности от аврала Гидры, когда вам приходится избавляться от никому не интересных задач.

Если вам нужно высвободить действительно много времени и энергии, придется пожертвовать наиболее ценными и значимыми занятиями: для них легче всего найти добровольцев. Например, Дэйв предпочитал самостоятельно проводить тренинги для кураторов секций на курсе «ДВЖ» в Стэнфорде. Он делал это десятки раз и наработал приличный комплект раздаточных материалов – ему нравилось их готовить, – но от чего-то требовалось отказаться. Дэйв попросил одного из сотрудников лаборатории дизайна жизни – тот всего раз видел, как это делает Дэйв, – провести следующую сессию. К удивлению Дэйва, новичок справился на отлично. Дэйв перестал вести тренинги. Через несколько семестров Дэйв присутствовал на семинаре для кураторов, который проводил уже другой сотрудник, – он тоже справился намного лучше, чем в свое время Дэйв.

Делегирование удалось: у Дэйва появилось больше свободного времени, качество подготовки кураторов повысилось.

Разумеется, все мы не только работаем. Иногда, столкнувшись с авралом увлеченности, мы вынуждены делегировать ряд домашних забот.

В то время, когда Билл работал в Apple, ему довелось присоединиться к новой группе разработчиков PowerBook – те наносили последние штрихи на первый ноутбук Apple с условным названием Tim. Продукт был выпущен как PowerBook 170 и произвел фурор в отрасли. Билл в качестве технического руководителя заведовал проектом следующего ноутбука. Новая модель под кодовым наименованием Suntory разрабатывалась совместно с Sony, то есть Биллу почти каждый месяц приходилось летать в Токио. Линейка портативных продуктов оказалась настолько успешной, что новые модели стали появляться быстрее, чем Apple успевала нанимать сотрудников, и Билл взялся за второй ноутбук с кодовым названием Asahi и за третий, условно именуемый Bonsai. (Биллу очень нравились японские кодовые названия.) Примерно в то же время у Билла и его жены Синтии появился второй ребенок. Двое маленьких детей, жена, которая на полную ставку работала бизнес-консультантом и еженедельно ездила в командировки, и Билл, вынужденный каждые несколько недель летать в Японию, – все это спровоцировало самый настоящий аврал увлеченности. Делать что-либо как следует не было времени – некоторые вещи оставались вообще без внимания. Билл, который добровольно занялся новыми проектами и с радостью стал их продвигать, серьезно зашивался.

Спустя примерно полгода от начала «катастрофы» Билл с женой осознали, что долго в таком режиме не протянут, поэтому взяли тайм-аут, сели и внимательно изучили свою деятельность – хотели понять, готовы ли отказаться от какой-то составляющей. Синтия только-только окончила бизнес-школу, и ей было важно завоевать авторитет в консалтинговой компании. Супруги заключили, что это станет правильным решением, поэтому нужно изыскать способ и поддержать начинающуюся карьеру Синтии. Еще Билл понимал, что, оставаясь в Apple, он тоже участвует в рождении абсолютно нового бизнес-направления, доход от которого уже превысил миллиард долларов. Едва ли у Билла снова появится шанс стать частью чего-то настолько же захватывающего, поэтому супруги постановили, что и ему не следует сокращать нагрузку и командировки.

Приняв решения относительно работы, Билл с Синтией составили список других дел, с которыми тоже не были готовы идти на уступки; в него вошло, например, воспитание детей. Еще появился перечень менее важных, подлежащих делегированию вещей, таких как приготовление пищи, стирка, стрижка лужайки и уборка дома. Супруги подсчитали, что, если не будут выполнять эти обязанности, у них появится достаточно времени друг для друга и для детей, то есть для тех, кто действительно важен.

Имелась только одна проблема – отсутствовали свободные деньги.

Тогда Билл отправился к своему руководителю в Apple и поведал такую историю: «У нашей компании сейчас переломный момент. Мы стремительно продвигаемся в самом быстроразвивающемся бизнес-направлении Apple – в подразделении портативных компьютеров. Мы задаем отраслевые стандарты. Количество проектов – их уже больше, чем сотрудников, – продолжает расти, а нанимать персонал так же оперативно мы не можем. Я очень ценю возможность быть частью чего-то настолько потрясающего и готов выкладываться на 110 %, из-за чего и взялся одновременно за три проекта, в то время как другие работники в аналогичной должности ведут всего по одному. Между тем я осознал следующее: чтобы сохранять вовлеченность на прежнем высоком уровне и найти время для семьи, мне придется передать на аутсорсинг кучу бытовых забот. Это влетит в копеечку. Мне требуется прибавка к зарплате».

Отличный пример сторителлинга. И чистая правда. Билл получил прибавку. Не сразу – ему пришлось доказывать, что он способен вести сразу три проекта. Но вместе с женой Билл справился с трудностями и, делегировав часть хлопот, избавился от аврала увлеченности.

ОБРАЩЕНИЕ К ВЛАДЕЛЬЦАМ МАЛОГО БИЗНЕСА: НЕ ПОПАДИТЕСЬ В ЛОВУШКУ ОСНОВАТЕЛЯ

Чаще остальных перегрузки (особенно описанные ниже гиперавралы) испытывают собственники малого бизнеса. И многие чувствуют себя словно в ловушке – в яме, из которой, как им кажется, не выбраться, потому что сами себе ее и вырыли. Находитесь в цейтноте в своем же собственном бизнесе? Поговорите с единственным начальником – с самим собой. Вы владеете не только компанией, но и процессами, процедурами, ролями и обязанностями. Вам принадлежит не только «что», но и «как», однако личная собственность и чувство личной ответственности завели вас в тупик особого рода.

Все, что написано в этой и предыдущих книгах, применимо и к вам. Вы способны спроектировать решение и перестать зашиваться точно так же, как наемный работник или фрилансер. Вы можете спланировать свою трудовую жизнь прямо здесь и сейчас, для чего использовать те же самые установки дизайн-мышления. Причем вам даже не придется спрашивать разрешения.

Но ваш случай особый. И распознать его бывает труднее. Сторонних наблюдателей он заставляет чесать в затылке и задаваться вопросом, почему в своей собственной компании, где вы всем и управляете, нельзя просто взять да и внести желаемые изменения.

Они правы. В то же время им не понять ваш бизнес, не оценить вашу деятельность, поэтому вы просто игнорируете прозвучавший вопрос и еще усерднее принимаетесь за работу. Ирония в том, что большинство из тех, кто выбрал собственный бизнес, сделал это, чтобы пойти своим путем и работать на собственных условиях. Все они хотели автономности, оттого и стали самостоятельными. Но когда бизнес только развивается, его собственники часто чувствуют себя менее свободными, чем многие корпоративные сотрудники. Другими словами, владельцы чаще испытывают перегрузки на работе, но и у них есть выход.

ШАГ 1: НЕ ЗАБЫВАЙТЕ, ЧТО ВЫ РУКОВОДИТЕ БИЗНЕСОМ, А НЕ НАОБОРОТ

Со временем вы с вашим бизнесом можете незаметно поменяться ролями – не вы будете управлять им, а он вами. Конечно, у вас есть множество обязанностей и обязательств, от вас зависят подчиненные и клиенты, но вы можете управлять ими так, как сочтете нужным. Власти или контроля не будет меньше, чем вначале, – просто дел станет больше.

ШАГ 2: ЕСТЬ ЛИШЬ ОДНО ПРАВИЛО – ВОТ ЕМУ И СЛЕДУЙТЕ

В любом бизнесе или организации, коммерческой или некоммерческой, есть только одно незыблемое правило – не истратить все подчистую. Пока вы реализуете достаточное количество товаров или услуг или получаете достаточный объем пожертвований от благотворителей и таким образом покрываете все расходы, вы остаетесь в деле. В каждой таблице сумма в разделе «итого» должна быть положительной, а не отрицательной. Постоянно выхо́дите в минус – теряете бизнес (если это ваш случай, вам нужна помощь иного характера, которую, вероятно, найдете в другой книге). Это правило действительно окрыляет! Как собственник бизнеса, вы можете делать все, что захотите, чтобы оставаться на плаву (не забывайте платить налоги, соблюдать законы и т. д.). Например, сократить или расширить ассортимент. Продать часть бизнеса и тем самым упростить управление. Вы можете применить в своей ситуации практически все идеи из этой книги. Даже если понадобится кардинально сменить направление деятельности, вы можете это сделать. Ведь вы руководитель.

Вот и все.

Элли, бывшая соседка Дэйва, много лет владела успешным местным рестораном. Это безостановочный бизнес, потому что люди хотят есть каждый день. Она сильно вымоталась, но не могла сообразить, как изменить ситуацию. Затем Элли осознала, что это ее ресторан – значит, все зависит только от нее. Она вспомнила, зачем когда-то открывала ресторан, – ей хотелось готовить отличные мексиканские блюда, которые понравятся людям, – и поняла, что ее мечта не имеет ничего общего с огромным, заставленным столами залом. Все дело в кухне. Тогда Элли продала ресторан и приобрела автофургон. Она избавилась от аренды, сократила персонал, да и сама стала работать меньше. Пожертвовав 10 % доходов, она избавилась от 100 % головной боли.

Элли перестроила бизнес так, как ей было нужно. И вы тоже сможете.

Особый случай: гипераврал

Последний вид перегрузки на работе – мы называем его «гипераврал» – особый, он распространен в новых компаниях и стартапах. Руководство и персонал строят самолет и одновременно пытаются на нем лететь. На фирме нет ни правил работы, ни вспомогательной инфраструктуры. (На самом деле создание инфраструктуры могло бы стать одной из ваших задач, но когда этим заниматься?) Компания добивается больших успехов, быстро растет, а значит, дела даже не думают заканчиваться и вы работаете по семьдесят, восемьдесят, а то и девяносто часов в неделю. Волнительно, сложно и утомительно. Быть лидером или одним из первых в предприятии малого бизнеса либо быстрорастущем стартапе – занятие не для слабонервных и не для тех, кто любит пораньше улизнуть из офиса.

Если это ваш случай, старайтесь думать о повседневной работе не как о спринте, а как о марафоне. На практике это означает, что вам придется переосмыслить ситуацию особым образом, в духе философии «достаточно хорошо на данный момент», а также, возможно, пойти на компромисс с ближайшими ключевыми сотрудниками (как правило, в подобной ситуации мы действуем не в одиночку). Подкрепите рефрейминг «на данный момент» новой идеологией, для чего задействуйте всю мощь сторителлинга. Пожалуй, лучший способ объяснить все это – рассказать историю…

Однажды Дэйв спросил Билла, не хотел бы тот поработать вместе над реализацией одной идеи – помогать студентам находить свое место в жизни посредством дизайн-мышления. Разговор перерос в «ДВЖ» – один из самых популярных факультативов в Стэнфордском университете.

Курс сразу же произвел фурор.

Буквально «взорвал» программу. Дэйв же попал в гипераврал. Видите ли, d.Life Lab была стартапом. Чтобы лаборатория заработала, ее основателям – как и создателям большинства молодых компаний – приходилось трудиться не покладая рук, а когда она наконец заработала, делегировать полномочия оказалось некому.

Это была непрерывная гонка, но однажды вечером в Пало-Альто все встало на свои места. Выходивший на парковку в Стэнфорде Дэйв взглянул на часы и увидел, что уже восемь вечера.

– Вот это да! – воскликнул Дэйв. (На самом деле прозвучала более хлесткая фраза.) Он сел в машину и позвонил жене. – Привет, милая.

– Привет, дорогой, – ответила та.

– Прости, пожалуйста, – сказал Дэйв. – Я опять налажал. Опоздал на ужин в 19:30.

Надо сказать, что по средам супруги устраивали совместный ужин у себя дома, а тот находится в часе езды от работы Дэйва. Очевидно, что после того, как Клаудия, жена Дэйва, догадалась, что муж не приедет вовремя, прошло уже полчаса.

Подобное происходило уже не в первый раз.

– Ну и?.. – спросила Клаудия.

– Снова все навалилось. Сначала толпой шли незапланированные студенты, потом я получил сообщение, в котором заместитель проректора по бакалавриату просил зайти и обсудить с ним планы на будущее, и от встречи было не отвертеться. За всем этим время пролетело незаметно. Мне очень жаль, дорогая. Я виноват. Приеду так быстро, как только смогу.

– О, ты, должно быть, просто счастлив! – высказалась Клаудия.

Такой реакции Дэйв не ожидал. Может, не так расслышал.

– Ч-что? – решился он уточнить.

– Ну, думаю, ты должен быть очень счастлив, ведь именно этого и хотел. Весь твой рассказ словно говорит: «Идеально». Тебе нравится общаться со студентами, и визитов в приемные часы становится все больше и больше. Затем приходит приглашение от проректора, значит, ваш курс оказывает влияние на уровне всего университета. Ваша с Биллом деятельность получает признание. Это именно то, на что ты надеялся. Все складывается наилучшим образом. Ты, должно быть, просто счастлив!

Дэйв ненадолго призадумался.

– Ну-у… да. Да, так и есть. Я очень счастлив. Я просто позвонил рассказать, как все здорово и какие замечательные события заставили меня снова пропустить наш ужин. Спасибо, дорогая!

– Пожалуйста. Увидимся дома.

Итак, мораль этой истории такова: главное – удачно жениться.

Самое умное, что когда-либо сделал Дэйв, – это построил счастливую жизнь с исключительной, потрясающей женщиной.

Но из этой истории можно извлечь и другие выводы.

Видите ли, в случае гипераврала с вами случается много хорошего, но этого слишком много. И – в этом разница с авралом увлеченности – вы не можете делегировать полномочия, потому что делегировать их некому.

Когда произошла эта история, лаборатория дизайна жизни почти не финансировалась, поэтому Дэйв каждый семестр вел по три курса. Переложить работу было не на кого. (Разве что на Билла, но тот зашивался не меньше.) Параллельно Дэйв создавал репутацию d.Life Lab. То есть и Билл, и Дэйв работали не переставая.

Это было прекрасным, интересным временем. При этом слишком утомительным.

Слишком утомительным для Дэйва, но тот знал, что «слишком» будет не всегда, и полагал, что сумеет выдержать режим стартапа, а затем превратит гипераврал в аврал увлеченности и станет его контролировать.

Эволюция истории Дэйва выглядела примерно так.

Старая история: «Вот ведь! У меня слишком много дел» или «Вот ведь! Впереди еще одна встреча, а я на нее едва успеваю», а затем «Я налажал» или «Я не справляюсь».

Новая история: «Как же мне повезло, что я наконец осознал свою цель – изменить к лучшему систему высшего образования и жизни студентов. Именно об этом я и мечтал. Да, порой мне непросто, но так будет не всегда. И хотя сейчас я очень занят, постараюсь насладиться процессом».

Вывод таков – способом справиться с гиперавралом стартапа становится правильно поданная история. Она должна быть короткой – два-три предложения – и такой, чтобы вы сумели легко ее запомнить. Таким образом, как только к вам начнут подкрадываться усталость и отчаяние, вы сможете быстро переосмыслить ситуацию и исправить ее до того, как испортите себе настроение и отвлечетесь.

Есть старая пословица: «Мы не можем запретить птицам пролетать у себя над головой, но не позволим им садиться себе на голову и вить там гнезда». Это значит, что порой вам в голову будут приходить дурные мысли (в том числе дисфункциональные, деструктивные – такие, что сильно портят настроение), но бороться с ними или позволять им прочно обосновываться в сознании не нужно. Заменяйте их позитивной историей.

Важное замечание: вы не один! Дело в том, что гипераврал почти всегда затрагивает других людей. Чтобы ваша новая история сработала, нужно подключить к ней свое окружение. Ключевые партнеры, близкие и соратники должны сказать: «Нам она тоже помогает».

Если вы убедите их присоединиться и временно смириться с вашей гиперперегрузкой, все станет гораздо проще, причем для всех. Вам придется постоянно вносить какие-то коррективы, поводом для которых станут жизненные условия партнера, но по большей части – ведь вы вместе сделали выбор – все получится. И когда вы наконец справитесь с гиперавралом (помните, это временно), то станете еще счастливее оттого, что проделали это вместе. Именно это случилось с Дэйвом (он о-о-очень счастлив).

Все мы периодически зашиваемся. Вы уже должны были понять нашу мысль: перегрузками можно управлять, это временное явление на работе и в жизни. Вы дизайнер, и все в ваших руках.

Теперь вернемся к размеренной рабочей рутине.

ПОПРОБУЙТЕ

Справимся с перегрузкой

1. Зашиваетесь (ответьте «да» или «нет»)? Ощущаете ли вы постоянную перегрузку (или только на последней неделе)? Если ответ «да», продолжайте, если «нет», поиграйте во фрисби или погуляйте с собакой – вы это заслужили.

2. Выгорели (ответьте «да» или «нет»)? Чтобы проверить, действительно ли вы выгорели или переутомились, просмотрите признаки выгорания. Если ответ «да» и вы думаете, что находитесь на пути к эмоциональному выгоранию, отложите книгу, найдите врача-специалиста и получите квалифицированную поддержку. Если ответили «нет», продолжайте.

3. Выберите вид перегрузки: аврал Гидры, аврал увлеченности или гипераврал. Перечитайте их характеристики. Решите, какое описание лучше соответствует вашей ситуации, и начните проектировать выход.

4. Авралы Гидры и увлеченности – реализация.

а) Меньше – больше. Составьте список дел, которые можете делегировать, пересмотреть или отложить. Обратите внимание, что при разных видах перегрузки реализация сильно отличается, но цель будет одной и той же – избавиться от части задач. Начните со списка.

б) Обратитесь за помощью к начальнику или коллегам. Если вы попали в аврал Гидры, попросите, чтобы с вас частично сняли нагрузку, и для начала обратитесь к руководству. Определитесь с приоритетностью задач, придумайте, чем привлечь внимание начальника, и договоритесь о встрече. Если речь идет об аврале увлеченности, у вас, скорее всего, получится поделиться делами с коллегами (это нетрудно при условии, что в список входят интересные задачи), так что тщательно обдумайте, что и кому будете передавать. Затем спланируйте график встреч и процесс делегирования (возможно, полный отказ от лишних забот пройдет в несколько этапов, но все получится – просто наберитесь терпения).

в) Действуйте. Ничто не заменит хорошее исполнение. Начните с начальника и коллег, объясните им каждую деталь и почти сразу почувствуете себя лучше.

5. Гипераврал.

а) Посмотрите на проблему под другим углом. Выясните, как изменить ситуацию так, чтобы вы могли извлечь из нее максимальную пользу, даже если это непросто («на данный момент…»). Если нужно, привлеките к поиску решения друга, коллегу, супруга или партнера.

б) Совершенствуйтесь в сторителлинге. Придумайте историю, которая представит ситуацию в выигрышном свете. Изучите пример Дэйва и напишите собственную историю. Уложитесь в 250 слов. В течение двух недель каждое утро читайте ее вслух, то есть пока сами в нее не поверите.

в) Договаривайтесь. Выясните, на какие компромиссы придется пойти окружающим («на данный момент…»), чтобы гиперпереосмысление принесло плоды. Скорее всего, от гипераврала больше остальных страдают ваши близкие. Попросите их помочь, когда будете придумывать новую историю, – шансы на успех возрастут. Не занимайте оборонительную позицию – будьте готовы поработать над рядом проблем и жалоб – и создайте историю, которая подойдет всем.

г) Контролируйте. Спустя шесть – восемь недель проведите контрольную встречу с товарищами по авралу и поинтересуйтесь, как обстоят дела. Так вы сможете убедиться, что выбранный способ устраивает всех и каждого. Если это так, продолжайте, если нет, выясните, что нуждается в обновлении (рефрейминг, история или договоренности), и внесите нужные коррективы. Не пускайте ситуацию на самотек: гипераврал – не то состояние, в котором стоит пребывать постоянно.