Текст книги "От Сунь-цзы до Стива Джобса: искусство стратегии"

Превознося стратегию непрямых действий, Лиддел Гарт подспудно проводил еще одну мысль, которая заключается в том, что любая стратегия по природе своей парадоксальна. Самый легкий путь – самый трудный; концентрация сил на одной цели отдаляет от достижения цели; целью войны является мир; воля к миру ведет к войне и т. д. Собственно говоря, тот же парадокс мы встречаем в латинской пословице: «Si vis pacem, para bellum». Хочешь мира, готовься к войне. Мы настолько часто слышим эту пословицу, что не даем себе труда задуматься над скрытым в нем парадоксом. Действительно, если ты хочешь достичь определенной цели – мира, то должен предпринять шаги, ведущие в обратную сторону от этой цели, то есть заняться подготовкой к войне. Логически рассуждая, это примерно то же, что заявить: если тебе надо на юг, иди на север.

Лиддел Гарт нигде не говорит об этом прямо, но, судя по всему, он убежден, что стратег, не понимающий парадоксальной природы стратегии, оказывается в плену ограниченных представлений.

Парадоксальная природа военной стратегии связана с ее интерактивным характером. Война сталкивает не только волю с материей, но и одну волю с другой волей, одну стратегию с другой. Цель стратегии – воздействовать на решения противника. Стратега беспокоят не тела вражеских солдат, а мозги вражеских полководцев. Можно пожертвовать частью своих ресурсов, чтобы заставить противника принять ошибочное решение, и это будет хорошая стратегия.

Парадоксальный характер стратегии показывает, почему война не должна быть продолжением политики. Политика не бывает парадоксальной. Политик может действовать только прямыми методами и вынужден концентрировать силы для достижения цели. Когда война превращается в политику, она, игнорируя стратегический парадокс, ведет к последним крайностям. Лиддел Гарт считал, что это последняя крайность глупости.

Примером стратегического парадокса может служить атомная бомба. Вот некоторые связанные с ней парадоксальные особенности:

• На разработку и изготовление атомной бомбы были потрачены колоссальные средства, но после 1945 г. она больше ни разу не использовалась.

• Атомная бомба больше не используется не потому, что она неэффективна или обладает недостаточной разрушительной силой; напротив, она обладает чрезвычайной разрушительной силой. Атомная бомба способна причинить такие чудовищные разрушения, что никому и в голову не придет строить на них свои планы.

• Устрашение слабого со стороны сильного, обладающего атомной бомбой, никогда не работало. Северный Вьетнам не отказался от войны против США под тем предлогом, что американская авиация способна за одну секунду стереть Ханой с лица земли. Симптоматично, что в этом конфликте (как и во многих других) атомное оружие не играло никакой роли и его применение даже не обсуждалось – ни одной из воюющих сторон.

• Атомная бомба, убивающая жаром, охладила войну между США и СССР (не зря эту войну назвали холодной). Созданная как сверхоружие, атомная бомба во многих случаях послужила инструментом мира. В октябре 1962 г., в разгар Карибского кризиса, она вынудила двух политиков, наделенных правом принятия решений, Кеннеди и Хрущева, сойти с тропы войны и заключить мир. Кеннеди провел переговоры до того, как напасть на Кубу, хотя его военные советники настаивали на том, чтобы вначале захватить Кубу, а уже потом вести переговоры с позиции силы. Хрущев уступил (почти уникальный случай в истории холодной войны), по всей вероятности, отказавшись слушать своих коллег по политбюро, которые двумя годами позже отправили его на дачу копаться в огороде. Хрущев по итогам этого конфликта лишился своего поста, зато спас мир от атомной войны. Пожалуй, оно того стоило. Этот пример лишний раз доказывает, что атомное оружие – вещь слишком мощная, чтобы быть использованной для разрешения конфликтов международного масштаба.

Атомное оружие – оружие исключительной силы, о каком мог бы мечтать Клаузевиц, и оно открывает путь к последним крайностям. Как мы только что показали, это парадоксальное оружие. Оно полностью меняет картину мира: угроза слишком серьезна, чтобы рассуждать о ней всерьез, а само его существование делает невозможным его применение. В данном случае экзистенция не предшествует сущности, как говорил Жан-Поль Сартр, а разрушает сущность. Тем самым она показывает трагическую глупость концепции Клаузевица о последних крайностях. После 1945 г. у атомной бомбы была всего одна жертва – Клаузевиц.

Лиддел Гарт не только отмечает, но и углубляет классическое разделение между стратегией и тактикой. Правда, он предпочитает говорить о просто стратегии и «большой стратегии». Последняя отличается от первой масштабом целей и разнообразием используемых средств (прямых и непрямых действий и т. д.). Стратеги школы Клаузевица, по его мнению, часто были сильны в стратегии, но оказывались слабыми в большой стратегии. Примером тому может служить союз Наполеона и Талейрана, завершившийся разрывом. Наполеон слывет величайшим стратегом своего времени, а Талейран по прозвищу Хромой Дьявол – профессиональным предателем (он приносил присягу на верность двенадцати разным режимам), в том числе изменником родины (в 1808 г. во время встречи с русским царем в Эрфурте он давал тому советы, как совладать с Наполеоном, хотя официально должен был убедить его помогать французскому императору).

Действительность отличается большей сложностью. Наполеон объявил себя великим военным стратегом. Но с точки зрения большой стратегии он добился лишь того, что Европа образовала коалицию против Франции. В конечном итоге к 1815 г. Франция уменьшилась в размерах по сравнению с 1799 г., когда он пришел к власти, значительно ослабела и надолго утратила верных союзников в Европе.

Все это произошло не по воле слепого случая, а в результате взглядов императора на большую стратегию. Талейран в 1807 г. бросил Наполеона потому, что понял: империя проиграла. Проиграла не потому, что императору не хватило военного таланта. Она проиграла потому, что ему не хватило таланта к большой стратегии. Наполеон допустил непростительную ошибку: он решил, что Европу можно переделать силой. Он ничего не понимал в большой стратегии – в том смысле, какой вкладывает в это понятие Лиддел Гарт. А вот Талейран отлично в этом разобрался.

Наполеон принес Франции неисчислимые бедствия, погубив в военных авантюрах огромное число людей.

Талейран в это время не занимался военной стратегией. Но на Венском конгрессе он попытался спасти то, что еще можно было спасти. Если бы Наполеон не вернулся с острова Эльба, чтобы снова предать Европу огню и затопить ее кровью, Талейран наверняка вытащил бы Францию из ужасного положения, в котором она оказалась по вине императора. И Валлония сегодня была бы французской. После Ста дней 1815 г. – нового кровавого безумия, в которое вверг Францию Наполеон, – Талейран проявил чудеса дипломатии и добился того, что Франция была восстановлена в своих правах и присоединилась к сообществу европейских государств. Талейран настаивал на том, что без сильной Франции равновесие в Европе невозможно. Продвигая эту идею, он уговорил Австрию, Пруссию, Россию, но главным образом Англию, убедив правителей этих стран преодолеть свои страхи и свою ненависть. Блестящая игра, и очень жаль, что в 1919 г., во время заключения Версальского мира, среди его участников не нашлось своего Талейрана. Возможно, это позволило бы избежать Второй мировой войны. Европа, контур которой в 1815 г. набросал Талейран, на долгие пятьдесят пять лет забыла о войнах.

В 1830 г. уже постаревший Талейран вступил в переговоры с Англией, ратуя за создание государства Бельгия. Тем самым он ликвидировал угрозу новой мировой войны и «привязал» Францию и Англию к этой самой Бельгии, которая из-за своего нейтралитета казалась малозначащей, но сыграла ключевую роль в спасении Франции и Англии в 1914-м и даже в 1940 г.

Талейран оказал Франции огромные услуги, Наполеон принес ей неисчислимые страдания. Но Наполеону досталась мировая слава, а Талейрану – всеобщее осуждение. Прах Наполеона покоится в Доме инвалидов, Талейран похоронен в скромной усыпальнице в Валансэ, которую еще не сразу найдешь. «Талейран (князь) – вызывает возмущение»[10]10
  Перевод Т. Ириновой.


[Закрыть], – пишет Флобер в своем «Лексиконе прописных истин».

Сравнение Талейрана с Наполеоном (не в пользу последнего) основано на том различии, которое Лиддел Гарт проводит между стратегией и большой стратегией. Наполеон – военный стратег, обладающий полководческим чутьем и умеющий с блеском выигрывать сражения. Но большая стратегия принимает в расчет более широкие (благо всего народа, а не только армии) и более долгосрочные (что будет после военной победы?) цели, а также реакцию других участников процесса (которых невозможно уничтожить военной силой). Если мерить этой мерой, то Наполеон – слабак, а Талейран – гений. Союз этих двух людей был для Франции скорее благотворным (особенно в тех случаях, когда Наполеон прислушивался к советам Талейрана в области внешней политики), а их разрыв – трагическим.

Но Лиддел Гарт не только разделяет тактику и стратегию. Внутри самой стратегии он выделяет операционную стратегию и большую стратегию, которая позволяет смотреть на вещи с дальней перспективой, с высоты, и учитывать взаимодействие с другими.

Ну хорошо. Пожалуй, мы уделили достаточно внимания военной стратегии, которая на самом деле является лишь частным случаем стратегии как таковой. Как приятно поломать стереотип, согласно которому правила войны могут применяться к жизни вообще. Ломать, как известно, не строить, но иногда такие поломки приносят ощутимую пользу.

Поэтому приступим к ломке.

Глава 6
Военная стратегия и бизнес-стратегия

В царстве слепых одноглазый вызывает подозрения.

Пьер Дак

5 июня 1942 г. в сражении у атолла Мидуэй американская авиация потопила четыре японских авианосца. Война с Японией, начатая полгода назад, завершилась. Дальнейшее было предопределено: Япония потеряла четыре авианосца, а США – один из трех, участвовавших в сражении (всего их насчитывалось двенадцать), – притом что эта война велась именно при помощи авианосцев.

Японцы привели к атоллу Мидуэй четыре авианосца с целью потопить три американских. Если бы они осуществили задуманное, это означало бы успешное начало войны. Как показывает анализ сражения, американцы победили потому, что адмирал Нимиц принял правильные решения, точно рассчитав, куда и когда следовало отправлять самолеты. И наоборот, адмирал Ямамото, хоть и был человеком опытным и умным, принял неправильные решения. Американская авиация атаковала японские авианосцы в момент, когда на борту и поблизости не было ни одного самолета для их защиты. Исход был предрешен.

Нимиц принял верные решения и выиграл битву потому, что обладал достоверной информацией о расположении вражеских судов. Со своей стороны, Ямамото принимал решения, основываясь на неточной информации. Этим и объясняется результат. Соотношение сил и стратегические таланты командующих не сыграли никакой роли – значение имела только информация. Японцы при всем своем хитроумии и любви к непрямым действиям не смогли ничего предпринять, поскольку не владели нужной информацией.

«Армия без шпионов подобна человеку без глаз и ушей», – писал Сунь-цзы. В этом и заключается первый постулат военной стратегии. Стратегия находит воплощение в решениях, а решения принимаются на основе информации.

Этот же постулат широко используется в бизнес-стратегиях, только под видом «противника» здесь выступают конкуренты.

Чтобы преуспеть в бизнесе, стратег должен знать, что происходит в мире вообще, на рынке и у конкурентов в частности. Это очевидно. Проблема в том, что этот в целом правильный подход порой приводит к перекосам, связанным с имитацией. Не будем забывать, что стратег принимает решения и действует в обстановке риска и неуверенности. Ставить по-крупному, когда не можешь заранее знать, что твои шаги увенчаются успехом, представляется неразумным – гораздо надежнее делать то же, что делают конкуренты. Но это означает, что никаких инноваций нет и не будет.

Показательна в этом отношении биография Стива Джобса. В 1979 г. с небольшой группой сотрудников и практически без начального капитала он взялся за производство и продажу персональных компьютеров знаменитой теперь марки Apple. Кто мог тогда подумать, что лидеры на рынке компьютерной техники, в первую очередь IBM, не пойдут тем же путем? Но, согласно данным наблюдений, рынка персональных компьютеров вообще не существовало, а конкуренты не спешили его создавать. Из чего можно было сделать вывод о полной бесперспективности этой идеи. Но Apple предпринял ряд нестандартных шагов и в результате захватил львиную долю рынка, заставив конкурентов кусать локти от досады. Держась за свои стандартные стратегии, они пропустили в этом сериале несколько серий, а как раз в них-то и произошли самые крутые повороты сюжета.

Когда все неясно, многим кажется, что рисковать не надо, а лучше делать то же, что делают все. Это настолько мощный мотив, что он способен привести к стратегической смерти целые направления бизнеса, как это, например, случилось с производством дисков, – фирмы, занятые их выпуском, попытались спастись, добиваясь запрета на скачивание музыки из интернета. Подобные действия более всего напоминают стратегическое самоубийство.

18 июня 1940 г. Черчилль метал громы и молнии – и было отчего. Франция объявила о готовности подписать с Германией сепаратное перемирие, тогда как Черчилль надеялся перетащить в Англию некоторых видных французских политиков, выступавших против перемирия – Даладье, Манделя, Рейно, – и предложить им образовать французское правительство в изгнании. Подобные имена наверняка придали бы ему вес. И вот выяснилось, что все, чем он располагает, – это малоизвестный заместитель военного министра, некий Шарль де Голль, к тому же человек с чрезвычайно неуживчивым характером. Черчилль не сомневался, что из его задумки ничего не получится.

Если верить легенде, 18 июня 1940 г. Шарль де Голль был в Лондоне – в отличие от Даладье, Манделя и Рейно, которых там ждали с большим нетерпением. Что же произошло?

Вечером 16 июня в Бордо премьер-министром был назначен маршал Петен. Едва получив власть, он предложил немцам заключить перемирие. Утром 17 июня Даладье, Мандель, Рейно и де Голль, уже потерявшие министерские посты, находились в Бордо. Что каждый из них стал делать?

Де Голль сел на предоставленный Черчиллем самолет и улетел в Лондон – тайком, поскольку опасался ареста. Вечером 17 июня он встретился с Черчиллем, а 18-го выступил по радио со своим знаменитым обращением, давшим толчок всей его последующей блестящей карьере. Даладье, Мандель и Рейно не воспользовались возможностью укрыться в Лондоне, хотя Черчилль настойчиво их приглашал. 23 июня Даладье и Мандель в компании с несколькими другими политиками поднялись на борт корабля Massilia, державшего курс на Оран. Их план, который почти ни для кого не был секретом, мало отличался от плана де Голля: они собирались сформировать правительство, не признавшее перемирия и готовое продолжать войну. Но по прибытии в Оран их арестовали, и всю войну они просидели в тюрьме. Даладье был предан вишистскому суду, Манделя в 1944 г. убили коллаборационисты. Рейно всю войну провел в застенке. Какой жалкий конец! А ведь это были политические фигуры первого плана, и все они разделяли взгляды де Голля.

Все решилось 17 июня. В тот день де Голль улетел в Лондон. Как истинный военный, он понимал: чтобы проводить свою стратегию, необходимо иметь свободу маневра. Итак: вначале свобода маневра и только затем – стратегия. Свобода маневра была вторым базовым принципом военной стратегии, которой де Голля научили в Высшей военной школе.

Политические деятели, не учившиеся в Высшей военной школе, не думали о свободе маневра. Они просто сели на Massilia в надежде осуществить свою стратегию. Они забыли о том, что морское судно – это такое место, в котором ничего не стоит арестовать кого угодно. Иначе говоря, они сосредоточились на стратегии, отмахнувшись от необходимости обеспечить себе свободу маневра. Тем самым они совершили роковую ошибку. Они действовали против Петена, который как раз был военным и рассуждал и действовал как военный. Он не собирался усложнять себе жизнь, позволив созданному в Северной Африке правительству Рейно – Даладье – Манделя выставить его дураком. Таким образом, в финальном матче должны были встретиться два генерала – Петен и де Голль, поскольку штатские политики проиграли полуфинал, сами лишив себя свободы маневра.

Как писал маршал Фош, вспоминая Марнскую битву: «Меня теснят с правого фланга; мой центр проседает; мне некуда двигаться; отличное положение – я перехожу в атаку». Действительно, в 1918 г. Фош за 22 дня (с 18 июля по 8 августа 1918 г.) выиграл войну благодаря сохранению свободы маневра.

Понятие свободы маневра приобрело особенное значение в сфере экономики. Вплоть до 1970-х гг. считалось правильным вкладывать средства в разные компании с целью распределения рисков. Затем, в 1980-е, возникло движение, известное как «корпоративное управление» (corporate governance), вернувшее моду на вложение средств в развитие отдельных компаний. Впрочем, разумнее в связи с этим говорить не о моде, а о свободе маневра.

Делая выбор в пользу отдельных компаний, а не концернов, инвесторы ясно показали, что намерены сами решать, каким образом лучше распределять риски. Иначе говоря, производитель оптимизирует свою деятельность, используя профессиональные знания и эффект масштаба, а инвестор распределяет свои риски, делая выбор между отдельными предприятиями или целыми отраслями. В результате финансовый сектор вновь получает свободу маневра, прежде отданную на откуп техническим специалистам.

Поначалу это движение было встречено с энтузиазмом, но затем подверглось критике под тем предлогом, что финансовый сектор забрал себе слишком много полномочий в экономике. Пошли бесконечные споры о том, действительно ли новый подход принес пользу экономике. В них оказалась вовлечена и широкая общественность, поспешившая навесить на финансистов всех возможных собак. Если когда-нибудь на свет появится «Лексикон прописных экономических истин», еще ждущий своего Флобера, то в статье «Финансы» мы наверняка прочитаем: «Чтоб им провалиться!», а в статье «Финансисты»: «Синоним слова «идиоты». Толкают экономику к самоубийству».

Но если подняться чуть выше предвзятости, свойственной современным Бувару и Пекюше, которые, как и персонажи Флобера, демонстрируют лишь верхушку айсберга глупости и невежества (узнаете неповторимый аромат этого коктейля, составленного из глупости и невежества? если что и способно его «улучшить», то только искренняя злоба), то станет очевидным, что никто не «давал» финансовому сектору никаких особых полномочий. Он просто вернул себе свободу маневра, вот и все. Если деньги – двигатель власти, то вложение средств в конкретное предприятие дает власть над выработкой стратегии именно этого предприятия. Однако эта власть существует в бинарной реальности и заключается в решении, вкладывать или не вкладывать средства. Акционер не может выносить суждений об операционной стратегии – у него для этого не хватает знаний.

Следовательно, каждый участник процесса – и акционеры, и управленческая структура – обладает свободой маневра в своей области компетенции. Первые вырабатывают инвестиционную стратегию, вторые – стратегию предложения. При хорошем управлении каждый осуществляет свою деятельность в том поле, которое открывает ему свобода маневра.

Таким образом, применение свободы маневра – второго, по мнению военных, стратегически важного принципа – вполне уместно в сфере управления компаниями и экономике как таковой. Оно тем более уместно, что понимание сути свободы маневра часто затруднено и замутнено, о чем мы подробнее поговорим в оставшейся части этой книги.

Концентрация усилий – это, бесспорно, самый известный стратегический принцип. Вот что пишет об этом Клаузевиц:

Лучшая стратегия состоит в том, чтобы быть наиболее сильным: наиболее сильным вообще и наиболее сильным в решающий момент.

Заявить, что лучшая стратегия состоит в том, чтобы всегда быть сильным, не говорит нам ни о чем (или почти ни о чем). Разумеется, лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным, но тут встает вопрос об экономии ресурсов. Мы не всегда располагаем средствами к тому, чтобы быть сильнее других, а когда это происходит, нас не слишком заботит проблема стратегии, примером чему может служить поведение Эйзенхауэра во Франции в 1944–1945 гг.

Речь скорее идет о концентрации сил в решающий момент и в решающем месте. Обратимся все к тому же Клаузевицу:

Концентрация сил должна рассматриваться как норма, а их рассредоточение – как исключение, требующее доказательств.

Последние слова этого высказывания выдают презрение автора к стратегии непрямых действий, однако мы не можем не заметить, что Клаузевиц вводит очень важное для понимания стратегии понятие, а именно понятие решающего момента. Бывают ситуации, складывающиеся в определенное время в определенном месте, когда решается судьба сражения. Следовательно, возникает необходимость их предвидеть и сконцентрировать на них свои усилия. Подобное стремление заставляет вспомнить о существовавшем у древних греков понятии кайроса, благодаря которому и раскрывается талант настоящего стратега.

Самыми яркими иллюстрациями применения принципа концентрации сил в военной истории служат, бесспорно, битва при Каннах, состоявшаяся 2 августа 216 г. до н. э. в Апулии (Южная Италия), и Аустерлицкое сражение, разыгравшееся 2 декабря 1805 г. Это два шедевра военной стратегии (и тактики), которые до сих пор изучают во всех военных учебных заведениях.

Принцип концентрации усилий лежит в основе стратегии компании и проявляется благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба показывает, что в некоторых областях производства себестоимость продукции снижается при увеличении ее объемов. В этом случае компания заинтересована в том, чтобы не менять ассортимент выпускаемой продукции и избегать ее диверсификации. Все усилия производителя будут направлены на производство именно той продукции, которая позволяет использовать имеющиеся преимущества в ее себестоимости, технологиях, сетях распространения и т. д.

В современном мире стратегического планирования эффекту масштаба придается настолько важное значение, что объем – или критический объем – иногда воспринимается как ключевой фактор успеха. Часто этот эффект переоценивается, что хорошо видно на примере слияний-поглощений. Финансовые рынки принимают эти операции с восторгом, хотя акционерам они в большинстве случаев приносят одни убытки.

Это не означает, что эффекта масштаба не существует или что он не может служить мощным рычагом, способствующим концентрации усилий. На самом деле эффект масштаба является в области экономики выражением третьего принципа военной стратегии – принципа концентрации усилий. Ни одно предприятие не должно заниматься диверсификацией выпускаемой продукции, если для этого нет прочных стратегических обоснований.