Текст книги "От Сунь-цзы до Стива Джобса: искусство стратегии"

Дело происходит в СССР. В магазин заходит покупатель.

– Скажите, – обращается он к продавцу, – у вас есть мясо?

– Нет, у нас нет рыбы, а мяса нет в магазине напротив.

Стратегия – это область, интересующая и военных, и бизнесменов. Кроме того, это область, прямо затрагивающая целые народы, а также отдельных людей или группы лиц – при условии, что у них имеется общая цель. Стратегическое мышление, как мы показали выше, пришло к нам из военного дела, но это не означает, что все принципы военной стратегии могут применяться где угодно.

Вот что Монтескье пишет в книге «О духе законов»:

Торговля – вот лекарство от разрушительных предрассудков, и это почти общее правило: везде, где наблюдается смягчение нравов, есть торговля, а везде, где есть торговля, наблюдается смягчение нравов.

Иначе говоря, купец отличается от солдата в лучшую сторону тем, что он редко убивает покупателей, тогда как солдаты часто убивают своих врагов.

Бизнес-стратегия стремится к развитию, то есть к завоеванию клиентов путем создания стоимости. Это игра с положительной суммой, основанная на взаимодействии – с поставщиками, клиентами, наемными работниками, всеми активными участниками процесса. Бизнес-стратегия не ставит своей целью физическое уничтожение конкурентов, с которыми у любого предприятия всегда есть некоторые общие интересы.

Внутри любой организации, будь она военная или экономическая, для создания стоимости организуется сотрудничество. Организация – это всего один из способов претворения в жизнь принципа разделения труда. Но в области экономики для создания стоимости приходится сотрудничать и с окружающим миром, поскольку рынок – это тоже один из способов организации разделения труда, как в своей знаменитой статье «Природа фирмы», опубликованной в 1937 г., отмечает лауреат Нобелевской премии по экономике 1991 г. Рональд Коуз. Что вы хотите – надо уметь быть терпеливым! В отличие от экономики военным не требуется сотрудничать с окружающим миром – они стремятся подчинить его себе, а часто и просто разрушить.

Экономика – это игра с положительной или нулевой суммой, движимая динамикой роста и инновациями. Война – это игра с отрицательной или нулевой суммой, движимая логикой разрушения. Экономика обеспечивает людям если не счастье, то комфорт, она служит человеку и вырывает его из природной нищеты. Война убивает людей и возвращает их в природное, то есть дикое состояние. Война быстро разрушает то, что экономика долго и терпеливо создает. Экономика вписывается в гуманистическую философию и стремится сделать человека «хозяином природы», тогда как война почти всегда антигуманна и ввергает человека в состояние звериной жестокости.

Вот почему, говоря об экономике, следует с большой осторожностью пользоваться метафорами, заимствованными из военного лексикона. Особенно это относится к любимому журналистами понятию «экономической войны». Нет, страны не ведут друг с другом экономических войн – по той простой причине, что благодаря торговле между ними возникает множество общих интересов. Да, крупные компании, которые больше напоминают международные сети, чем национальные бастионы, конкурируют между собой, но это вовсе не означает, что соответствующие страны воюют на экономическом фронте.

Возможно, сама абсурдность понятия экономической войны объясняет тот любопытный факт, что население разных стран с большим недоверием относится к экономической глобализации, тогда как правительства тех же стран своими действиями объективно способствуют расширению экономической глобализации, что ведет к процветанию их населения.

Экономическая стратегия предполагает сотрудничество и, как следствие, поиск общих интересов и минимизацию конфликта интересов. Руководитель предприятия должен:

– сотрудничать с работниками для организации разделения труда;

– сотрудничать с клиентами для оптимизации коммерческой реализации созданной стоимости;

– сотрудничать с поставщиками, опять-таки для улучшения организации разделения труда;

– сотрудничать с акционерами для поддержания стабильности управления, а в случае необходимости – для получения финансирования;

– сотрудничать с конкурентами, чтобы защищать свои профессиональные интересы от изготовителей подделок, от государственной власти и общества;

– сотрудничать с государственной властью для создания благоприятного экономического климата.

В конечном итоге при встрече с кем угодно руководитель предприятия должен задать себе вопрос: как я могу сотрудничать с этим человеком? Это предполагает, что руководитель предприятия обладает определенным складом характера, что, с одной стороны, добавляет ему привлекательности, а с другой – делает его уязвимым. Действительно, предлагая сотрудничество тому, кто хочет тебя убить, в общем-то подставляешься.

В экономической среде создание стоимости происходит за счет разделения труда; чем выше уровень разделения труда, тем больше потребность в сотрудничестве и поиске совпадения интересов.

Военная стратегия, напротив, построена на столкновении интересов. Военный стратег стремится привести противника туда, куда тот идти не хочет. При этом он действует обманом, угрозой и силой. То, что при этом разрушаются стоимости, считается нормальным. С 1940 по 1945 г. и союзники, и немцы подвергали занятые друг другом территории массированным бомбардировкам, используя для этого все технические возможности и производственные мощности. Чем это обернулось на самом деле? Гибелью сотен тысяч гражданских лиц – так и хочется добавить: «невинных», если бы это не подразумевалось само собой, – и разрушением целых городов. Для Германии пик разрушения настал в 1945 г. С точки зрения гуманитарных ценностей невозможно представить себе более мрачную и печальную картину. Но с точки зрения военной стратегии это было совершенно нормально и никто не видел в этом проблемы.

Различие между двумя вселенными – военной и экономической – носит сущностный характер. В экономической вселенной люди всеми силами стараются избежать конфликтов, зная, что в конфликтах разрушаются ценности. Экономические факторы решаются вступить в открытый конфликт только в том случае, если все прочие возможности исчерпаны. В военной вселенной конфликт составляет самую ее суть. Не будь неразрешимого конфликта, не существовало бы войн.

В экономической вселенной каждый стратег с опаской смотрит на применение насилия, подозревая, что насилие – это плохая стратегия. Эта сдержанность в применении насилия и служит одной из главных черт, отличающих бизнес-стратегию от военной стратегии.

Военная организация действует по законам иерархии, и вопрос о легитимности власти в ее рамках вообще не стоит. Что по-своему логично: ведь надо заставить солдат воевать, а что такое солдатская жизнь? Она отвратительна, утомительна и опасна. Более чем вероятно, что мало кому захочется добровольно идти в солдаты, иначе говоря, у солдат отсутствует мотивация. А если мотивации нет, пробудить ее довольно трудно.

Кроме того, партисипативный менеджмент, основанный на сознательном вовлечении всех участников процесса, требует времени, а в условиях войны выживание порой зависит от быстроты действий. Следовательно, партисипативный менеджмент и военный дух несовместимы. Для всякого, кто проходил службу в армии, всякие дополнительные доказательства этого утверждения излишни – он и сам может привести кучу подтверждающих примеров из собственного опыта.

В бизнесе вопросы совершенствования рассматриваются в контексте производительности труда. Руководитель предприятия знает, что его сотрудники отдают работе лишь часть своей работоспособности. Если мне так хочется, я буду работать хорошо и много. Но если по каким-то причинам мне этого не хочется, я могу довольно долго работать кое-как. Каждый из нас видел подобное, и не один раз.

Каждый работник располагает определенной зоной самостоятельности, и, чем выше уровень его знаний и профессиональной компетенции, тем значительнее эта самостоятельность. Но самостоятельным человеком невозможно управлять силой принуждения. Если тот, кто обладает властью, хочет добиться от работника хороших результатов, он должен иметь в его глазах законный авторитет. Власть постоянно стремится доказать, что она легитимна. В отсутствие легитимности невозможно объяснить летчику, куда он должен лететь и что делать.

Управление самостоятельными личностями посредством легитимной власти сильно отличается от управления покорными людьми силой принуждения. Это два разных вида спорта. В бизнесе необходимо, чтобы нанятые работники вкладывали в дело душу; на войне необходимо, чтобы генералы скупали солдатские души лживыми посулами. Этим искусством отлично владели полководцы Великой войны, посылавшие молодых парней на почти запланированную смерть, рассказывая им неправдоподобные и глупые сказки. Выпрыгивая из окопа, солдаты верили, что сейчас прорвут линию фронта и одержат победу. Почему они в это верили? Потому что им так сказали – в первый раз. Почему в первый? Потому что те, кому это говорили в прошлый раз, успели погибнуть.

Управление персоналом – ключевой фактор успеха любого предприятия, помимо стратегии, – осуществляется по-разному в военной и в экономической среде, что неудивительно: цели разные и разный контекст. Следовательно, мы должны априори воспринимать уроки военного менеджмента с изрядным скепсисом.

Жоффр – главнокомандующий французской армией в 1911–1916 гг. – был не только безграмотным и некомпетентным стратегом, он и в качестве менеджера проявил себя довольно странным образом. Он славился невозмутимостью: что бы ни происходило на фронте, он спал по десять часов в сутки и сидел за столом не меньше двух часов. Малообразованный тугодум, он ни с кем не вступал в разговоры и ни о чем ни с кем не спорил. Заняв пост главнокомандующего, он совершил массу ошибок, а когда положение стало критическим, прикрылся щитом авторитаризма. Южанин по происхождению, до войны Жоффр был довольно симпатичным малым, но во время войны превратился в кого-то вроде диктатора. Его приказы не обсуждались. Его стратегия – тоже. Стратегия Франции состояла в том, чтобы сотнями тысяч отправлять людей на смерть, но автором этой стратегии был один-единственный человек, сидевший у себя в углу и не слушавший никаких возражений.

Политики нервничали и проявляли нетерпение: им не нравилось, что у них нет собеседника, с которым можно было бы предаться любимому развлечению – бессмысленной говорильне. Но Жоффр оставался непреклонен. Отчаявшись его смягчить, его решили сместить. В конечном счете он лишился поста не столько из-за своих военных провалов, сколько из-за своего высокомерия.

С учетом всего вышесказанного, нельзя не признать за Жоффром одного весьма существенного качества: он был человеком решительным. Он никогда не пасовал, если требовалось принять трудное решение, а его невозмутимость в некоторых отчаянных случаях помогла избежать катастрофы. Но Жоффр не просто обладал решимостью, доходившей до упрямства, – он владел редким даром внушать окружающим уверенность в том, что все прекрасно. В конце концов это качество обернулось против него же, когда выяснилось, что блаженный оптимизм Жоффра совершенно не соответствует охватившим страну тревожным настроениям.

Принятие решения – это материализация стратегии. Клубника вкусна только для того, кто ее ест, а стратегия бывает успешной только в случае ее реализации. Следовательно, стратег стоит перед необходимостью принимать решения.

Тем не менее не следует отождествлять стратегию с искусством принятия решений, поскольку стратегу и человеку, принимающему решения, требуются разные качества, что наглядно демонстрирует пример Жоффра, который с блеском принимал решения, но был плохим стратегом.

Резюмируя все, что было сказано в предыдущих главах, констатируем, что стратег должен обладать следующими качествами:

• Скромностью. Стратег – не властелин времени; никто в точности не знает, что произойдет в будущем.

• Чувством реальности. Реальная действительность сильнее идеологии уже потому, что она реальна. Стратег должен отталкиваться от реальности.

• Логичным мышлением. Алогичные стратегические решения, которые мы часто наблюдаем, имеют мало шансов на успех.

• Умением соотносить замыслы с действиями. Необходимо отводить время на размышления (это время медлить) и на действия (время спешить). Успех рождается на стыке медлительности и спешки.

• Интуицией и аналитическим мышлением. Трезвый анализ, бесспорно, помогает составить ясную картину происходящего, но стратегу, знающему, в какой момент и в каких условиях ему предстоит действовать, также необходимо чутье. Нельзя недооценивать значения интуиции. Надо уметь слушать свой внутренний голос и вести с ним диалог с позиций холодного разума.

Исполнение принятого решения – это более простая задача, во всяком случае, легче поддающаяся точной формулировке. Стратег должен уметь бороться с одиночеством и сомнениями.

Одиночество. В конце концов, ответственность за реализацию той или иной стратегии несет один человек. Тот, кто не готов к подобному одиночеству, не должен принимать решений.

Сомнения. Не все последствия принятого решения можно просчитать. Тот, кто мечтает о жизни в царстве точных предсказаний, не способен принимать решения.

Стратегия и искусство принятия решений тесно связаны между собой. Теперь, дорогой читатель, я с удовольствием перехожу к изложению моих взглядов на стратегию конфликта. Откровенно говоря, не существует другой такой области, в которой стратегия и принятие решений зашли бы во взаимных заигрываниях столь далеко.

Часть II
Стратегия конфликта

Глава 7
Переговоры и теория игр

Внесли мы Бонапарта пепел

В Дом инвалидов, и – привет!

Один из нас тотчас заметил,

Что пепельницы-то и нет.

Тристан Бернар

Производство богатств основано скорее на сотрудничестве, чем на конфликте. Но стремление к сотрудничеству не отменяет расхождения интересов. Поэтому необходимо уметь стратегически мыслить даже тогда, когда существует объективное расхождение интересов, которое невозможно обойти. В этих случаях принято говорить о стратегии конфликта, любопытные формулы которого дает нам теория игр.

Расхождение интересов вынуждает стратега находить переговорный путь между конфликтом и сотрудничеством. В части II этой книги мы поговорим о благотворных попытках сближения между стратегией, переговорами, конфликтом и сотрудничеством.

В 1960 г. доктор Ньюком, специалист по теоретической физике, работавший в Ливерморской национальной ядерной лаборатории имени Э. Лоуренса при Калифорнийском университете, сформулировал новый парадокс – не такой тревожный, как логические парадоксы, пошатнувшие здание математической науки, зато очень поучительный. Его особенность в том, что он проводит четкое разграничение между двумя противоположными философскими подходами. Парадокс Ньюкома, выглядящий как игра ума, предоставляет способ вовлечь в философскую орбиту даже тех, кто страдает ярко выраженной аллергией на философию. А также тех, кто к ней равнодушен, что диагностируется как гипераллергия.

Парадокс Ньюкома основан на общении с воображаемым Существом, наделенным способностью предвидеть человеческий выбор с поразительной точностью. Вам известно, что это Существо в прошлом много раз предсказывало, какой именно выбор вы сделаете, и, насколько вы помните, ни разу не ошиблось. Вам также известно, что это Существо часто делало верные предсказания другим людям в описанной ниже ситуации.

Существо предлагает вам сыграть в следующую игру. Оно показывает вам две коробки и говорит, что в коробке № 1 лежит тысяча евро, а в коробке № 2 – либо миллион евро, либо ничего. Вам предлагается сделать выбор: забрать либо обе коробки, либо только вторую коробку. Существо объясняет вам, что, если вы склонитесь к первому варианту и возьмете обе коробки, то вторая из них точно будет пустой, то есть вы получите всего тысячу евро. Если вы согласитесь взять только коробку № 2, в ней окажется миллион.

Теперь проследим за последовательностью событий. Существо предвидит, какой выбор вы сделаете, и в зависимости от этого кладет или не кладет в коробку № 2 миллион евро, после чего объясняет вам правила игры, и вы в нее включаетесь.

Вам предстоит сделать выбор: взять содержимое коробки № 1 или содержимое коробок № 1 и № 2. Разумеется, этот выбор дает пищу для размышлений.

Рассуждение 1. Я могу полностью доверять способности Существа предвидеть, какой выбор я сделаю. Следовательно, если я выбираю обе коробки, это означает, что Существо, заранее зная об этом, оставило вторую коробку пустой. Если же я, напротив, решу взять только содержимое второй коробки, это будет означать, что Существо, также зная об этом, положило в нее миллион евро. Отсюда вывод: разумнее всего выбрать коробку № 2. В чем же тогда проблема?

Рассуждение 2. В тот момент, когда я делаю выбор, обе коробки уже наполнены. Очевидно, что в двух коробках или тысяча евро, или и тысяча, и миллион. А потому очевидно, что, делая выбор в пользу двух коробок, я получу выигрыш больше, чем если бы выбрал только вторую коробку. Отсюда почти неоспоримый вывод: надо брать обе коробки. В чем проблема?

Рассуждение ошибочно, тут же заявят сторонники первого варианта. Существо почти наверняка предвидело, что я выберу, и оставило вторую коробку пустой.

Ничего подобного, возражают сторонники второго варианта. Существо предвидело то, что произойдет, и миллион или лежит, или не лежит в коробке. Не имеет никакого значения, что вы решите, потому что деньги уже были или не были положены в коробку за час, за день или за неделю до того, как вы сделали свой выбор. Если они уже там, они не исчезнут в зависимости от вашего решения, а если их там нет, они не появятся. Вы допускаете ошибку, путая местами причину и следствие, то есть допуская, что миллион евро появится или исчезнет из коробки в результате вашего решения. Но деньги были (или не были) помещены в коробку до того, как вы его приняли. В любом случае брать только коробку № 2 глупо; если она полна, то, помимо миллиона евро, вы получите еще тысячу из первой коробки; если пуста, с вами все равно останется тысяча евро, что уже не так плохо.

Очевидно, что этот спор по существу ведется между реалистами и идеалистами.

Сила рассуждения 2 состоит в том, что оно абсолютно реалистично. Действительно, из него следует, что реальность существует независимо от моего разумения и независимо от того, какое я приму решение. Реальность воплощена в содержимом (не поддающемся наблюдению) двух коробок. Поскольку причинно-следственные связи не работают в обратном времени, рассуждение представляется неоспоримым. Во всяком случае, с реалистической точки зрения.

Сторонники рассуждения 1 не всегда осознают свой разрыв с реальностью. Они действуют как идеалисты и принимают на веру исходную гипотезу о том, что Существо способно делать точные предсказания; по их мнению, результат предопределен не выбором игрока, а предсказанием Существа о том, каким будет этот выбор. Если предсказание верно, все происходит так, как будто Существо навязало игроку решение. Идея Существа подчиняет себе реальные факты, почему мы и называем этот подход философией идеализма.

Нам остается сделать несколько замечаний. Во-первых, ситуация, предложенная доктором Ньюкомом с целью посеять смятение в умах, сама по себе идеалистична, поскольку от предположения о существовании некоего почти всезнающего Существа явственно веет ирреальностью.

Во-вторых, можно предположить, что Существо задумается, с кем именно оно играет: с реалистом или с идеалистом. Со своей стороны, игрок, осознавший это, тоже задастся вопросом: за кого меня принимает Существо – за реалиста или за идеалиста? Я знаю, что оно знает, что я знаю, и т. д. Перед нами с неизбежностью возникает бесконечная игра зеркал. Перед тем как спросить себя, реалист я или идеалист, Существо должно задать себе метавопрос: догадался ли игрок, что оно, Существо, задает себе этот вопрос? Но этот вопрос вынуждает перейти к метаметавопросу и т. д. Отсюда вывод: у Существа нет рациональной методики, позволяющей узнать, какое решение примет игрок. Это подчеркивает идеалистический характер парадокса и повышает степень ирреальности всезнающего Существа.

Еще один важный момент – доказательство. Как говорилось выше, не существует способа доказать, что Существо никогда не ошибается. Поэтому нельзя доказать, что мне не удастся его обмануть. Следовательно, решение базируется на акте веры; принять решение значит заключить пари. Это напоминает нам, что любое решение базируется на акте веры, потому что в момент принятия решения у нас нет и не может быть доказательств, что мы достигнем поставленной цели. А любой акт веры, как говорил Паскаль, и есть пари.

Различие между рассуждениями 1 и 2 можно также понять, отталкиваясь от разного значения использованных слов. Так, в предложении: «Если Бруно – отец Габриэля, то Габриэль – сын Бруно», импликация «если… то…» обозначает, что оба члена силлогизма связаны вневременным логическим соотношением. Но в предложении: «Если вы нажмете на эту кнопку, зазвенит звонок» импликация «если… то…» обозначает каузальную, то есть причинно-следственную связь, а все каузальные связи существуют во времени – в том смысле, что между причиной и следствием всегда есть временной лаг, пусть даже микроскопический.

Вероятно, что сторонники рассуждения 1 (призывающие взять только коробку № 2) основывают свое решение на вневременном соотношении «если… то…»: «Если я выберу только коробку № 2, то в ней будет лежать миллион евро». Сторонники рассуждения № 2 (предлагающие взять обе коробки), напротив, исходят в своем выборе из причинно-следственного соотношения «если… то…», привязанного к времени: «Если Существо уже реализовало свое предсказание, то оно или положило, или не положило в коробку № 2 миллион евро; в обоих случаях я получу на тысячу евро больше, если возьму содержимое обеих коробок». Вторая позиция основывается на каузальной и временной последовательности: сначала Существо делает предсказание, затем помещает или не помещает деньги в коробку № 2, наконец, игрок делает свой выбор. Если смотреть на ситуацию под этим углом, то игрок выбирает первый или второй вариант после того, как Существо сделало свое предсказание и приняло то или иное решение: у игрока нет ни малейшей возможности апостериори повлиять на событие, которое уже совершилось.

Какой смысл мы вкладываем в слова? Каждый из нас слышит их по-своему, поскольку «человек есть мера всех вещей». В том, как мы понимаем слова и какой выбор делаем – взять обе коробки или только коробку № 2, – проявляется наше философское мировоззрение, даже если иногда мы сами себе не отдаем в том отчета.

Хороший переговорщик не обязательно располагает полем для маневра.

Для успеха переговоров необходимо поставить себя в такое положение, при котором ничто не заставит вас прогнуться. Чтобы стало понятнее, о чем речь, приведем несколько примеров.

Допустим, имеет место трудовой конфликт. Профсоюз требует увеличения зарплаты на 200 евро, тогда как работодатель соглашается повысить ее всего на 100 евро. Профсоюзные деятели могут попытаться убедить работников, что руководство в состоянии выполнить их требование, а если этого не произойдет, то только потому, что профсоюз даст слабину. Цель этого маневра – доказать работодателю, что, не добившись прибавки в 200 евро, профсоюзные деятели потеряют доверие со стороны работников. Тем самым эти деятели сознательно сужают себе поле для маневра и ставят руководство перед угрозой забастовки, которую уже не смогут предотвратить, хотя сами же ее и спровоцировали.

Еще один пример. В Японии бастующие железнодорожные рабочие садятся на рельсы и блокируют движение поездов. Контрмера в данном случае выглядит следующим образом. Машинист пускает локомотив на медленный ход, покидает его и пешком идет вдоль путей, чтобы позже снова забраться в него. Бастующие понимают: локомотив не остановится перед ними, потому что остановить его некому. Если бы машинист управлял движением локомотива, он был бы в слабой позиции: ведь он мог бы остановить поезд, чтобы не раздавить бастующих, и им это прекрасно известно. Покидая локомотив, машинист лишает себя поля для маневра: он уже не может пойти на уступки. Бастующим ничего не остается, как побыстрее убраться с путей. Правда, они могут пойти на контрконтрмеру: приковать себя к путям и выбросить ключи от замка, причем сделать это до того, как машинист покинет локомотив, то есть заранее предупредить его о том, что у них нет возможности уйти. Разумеется, машинист заинтересован в том, чтобы избежать этого знания.

Каждому известно: шантажу и похищениям подвергаются скорее богатые, чем бедные. Это происходит потому, что у них есть поле для маневра – деньги на выкуп, – что и ставит их в слабую позицию.