Текст книги "Квантовый лидер. Революция в мышлении и практике бизнеса"

Представления о первоисточнике творения и нашем предназначении содержатся в иудейской Каббале. Согласно этому учению, еще до появления нашей вселенной был другой мир, наполненный световой сущностью Божества. Но света в нем стало настолько много, что этот мир перестал вмещать его и лопнул. И тогда фрагменты его света («божественные искры») разлетелись по нашему миру. Цель человечества – собрать все эти осколки и воссоздать из них священный сосуд. А для этого нам нужно налаживать отношения друг с другом, тем самым соединяя разрозненные фрагменты в исполненное смысла единое целое.

Об этом же повествует и современная физика. Согласно квантовой теории, до нашего вакуума существовал другой вакуум, который пришел в состояние сингулярности и больше не мог сдерживаться. Он разразился Большим Взрывом, породив нынешний вакуум и став отправной точкой для формирования вселенной. Наш мир также несет в себе фрагменты изначального света, и эти фрагменты развиваются по направлению все большего усложнения, все большей целостности и все большей осмысленности. Как утверждает Дэвид Бом, это имманентное чувство космической направленности прописано в телеологических законах физики, в динамике движения самой вселенной [18]18
  David Bohm, “A New Theory of the Relationship of Mind and Matter,” Philosophical Psychology 3, no. 2 (1990): 271–86.


[Закрыть].

В квантовой лаборатории от выбора приборов зависит результат эксперимента, то, что обнаружит ученый: последовательность волн или поток частиц. Согласно принципу неопределенности Гейзенберга, ответ, который мы получим на заданный вопрос, определяется самим вопросом.

Этот принцип действует как в лаборатории, так и в жизни. То, как раскроется бесконечный скрытый потенциал, заложенный в конкретном человеке, взаимодействии или ситуации, зависит полностью от нас. Размышляя, принимая решения, экспериментируя и совершая поступки, мы создаем смысл, а следовательно, и существование. Тем самым мы участвуем в процессе развития вселенной. Мы здесь для созидания реальности. Своей жизнью и работой, своим лидерством мы формируем мир. Мы здесь, чтобы брать на себя обязательства. В «Бхагавадгите» сказано:

Что бы ни делал выдающийся человек, простые люди ему подражают. Великий человек подает пример всем людям мира [19]19
  Бхагавадгита. Пер. и комментарии Парамахансы Йогананды. – М.: София, 2008.


[Закрыть].

Говард Лутник – генеральный директор и президент международной компании «Кантор Фицджеральд» (Cantor Fitzgerald), специализирующейся на торговле ценными бумагами. До теракта 11 сентября 2001 года компания базировалась в США и ее штат составлял 688 сотрудников. Все они работали в «башнях-близнецах», и все погибли, когда башни обрушились. Сам Лутник чудом избежал трагедии, но не смог уйти от кошмара. «Я чувствовал, что все потеряно, со всем покончено, – сказал он в интервью Пирсу Моргану для канала «Си-Эн-Эн» через десять лет после катастрофы. – Казалось, мне только и остается, что переехать с семьей в Колорадо и вести тихую жизнь пенсионера. О зарабатывании денег уже не было речи. Они больше не имели для меня никакого значения. Я не мог жить ради них» [20]20
  Говард Лутник в телевизионном интервью Пирсу Моргану, «Си-Эн-Эн», 9 сентября 2011.


[Закрыть]. Но одно обстоятельство заставило бизнесмена пересмотреть свое решение.

«Я вспомнил, – продолжает он, – о семьях этих 688 работников и подумал: “Что с ними теперь будет? Кто позаботится о них?”». В финансовом отношении компания «Кантор Фицджеральд» погибла. Средств не было даже на то, чтобы заплатить сотрудникам в европейских отделениях компании. И тогда Лутник позвонил в штаб-квартиру в Лондоне. И попросил персонал в течение месяца работать по двадцать четыре часа семь дней в неделю без оплаты, чтобы возродить фирму. Если они пойдут на это, то 25 % всех будущих доходов пойдут на поддержку семей их погибших американских коллег, пообещал руководитель. «Я обрел смысл, – говорит он. – Я буду восстанавливать компанию не только ради денег» [21]21
  Там же.


[Закрыть].

Фирма «Кантор Фицджеральд» возрождена и процветает, а Говард Лутник выработал новую парадигму бизнеса. Он назвал ее «филантропическим капитализмом». Это такой капитализм, при котором главной задачей является зарабатывание денег ради высшей цели, ради того, чего можно добиться в мире при помощи денег. В беседе с Пирсом Морганом о финансовом кризисе, который в 2011 году все еще представлял угрозу для мировой экономики, предприниматель высказал мнение, что преуспевающим бизнесменам стоило бы достать деньги из-под матраса и вложить их в создание рабочих мест. «В этом и заключается смысл бизнеса, – сказал он. – Не в зарабатывании денег, а в создании рабочих мест» [22]22
  Там же.


[Закрыть]. Лутник обрел смысл своей работы – и смысл бизнеса в целом – в служении. Не знаю, читал ли он «Бхагавадгиту», но ему могли бы принадлежать слова Кришны:

Без привязанности всегда сознательно совершай благие материальные дела и духовные действия. Выполняя все действия без привязанности, человек достигает высшей цели [23]23
  Бхагавадгита.


[Закрыть].

Подобно элементарной субатомной частице, которая внезапно появляется из паров в туманной камере Вильсона и исчезает, оставляя за собой след-трек, каждый из нас возникает как возбуждение квантового вакуума, оставляет след в мире и возвращается в вакуум. Таков в общих чертах наш путь. На этом пути каждый должен, как писал Джеймс Джойс в «Портрете художника в юности», вдали от родного дома и друзей понять, «что такое сердце и что оно чувствует». Каждому из нас предстоит «в миллионный раз познать неподдельность опыта и выковать в кузнице [своей] души несотворенное сознание [своего] народа» [24]24
  Джойс, Дж. Портрет художника в юности / Пер. с англ. М. Богословской-Бобровой. – М.: Терра, 1997.


[Закрыть].

В ходе нашего странствия мы должны обрести мудрость. Нам необходимо познать сложности, тонкости и неизбежные противоречия жизни, ее трагедии и потери, научиться сострадать, и в первую очередь самим себе. Нужно учиться ждать от других и от себя большего, чем мы способны совершить, и уметь прощать им (и себе) неудачи. Мы должны справляться с жизненными проблемами, развивать в себе терпение, стойкость и гибкость, упражняться в смирении наряду с великодушием. А прежде всего мы обязаны найти свое предназначение и, по выражению дона Хуана, свое «место» [25]25
  Кастанеда, К. Учение дона Хуана / Пер. с англ. М. Добровольского. – М.: София, 2014.


[Закрыть] – центр своей силы.

Поэт и драматург Арчибальд Маклиш определяет потенциального квантового лидера как «героя пьесы» [26]26
  Archibald MacLeish, Act Five and Other Poems(London: Bodley Head, 1950), p. 114.


[Закрыть]:

 
Кто станет героем пьесы?
И на какой камень, трон, пьедестал он взойдет,
Какой волей и властью, каким словом воспользуется,
Чтобы вернуть миру покой,
Уравновесить вечность на вращающейся оси
И снова сделать нас людьми:
Сделать нас цельными? [27]27
  Там же.


[Закрыть]
 

Особенности мышления и деятельности квантового лидера мы рассмотрим в последующих главах.

2
Три уровня подлинного преобразования

В настоящее время благодаря открытиям в области естественных наук и психологии нам известно, каким образом изменяются физические и живые системы. Многие из происходящих преобразований являются общими для всех систем, некоторые присущи только живым системам и лишь немногие – исключительно человеческим существам в силу нашего интеллекта, сложности и психологических особенностей. У человеческой личности есть три уровня: умственный, эмоциональный и духовный – тот глубинный слой нашего «я», который соотносится с проблемами смысла и ценностей. Очень важно еще раз напомнить и подчеркнуть, что в термин духовный на страницах данной книги я не вкладываю никакого религиозного содержания. Индивид может принадлежать к любой конфессии или ни к одной из них, он может и вовсе быть атеистом, но при этом иметь духовные потребности, ценности и взгляды.

Умственный аспект человеческой личности отвечает за то, что мы привыкли ассоциировать с точным мышлением, способностью решать проблемы, следовать правилам и достигать цели. Но сам выбор проблем, целей и правил осуществляется на эмоциональном и духовном планах – в соответствии с нашими устремлениями, амбициями, ассоциациями и на основе взглядов и сокровенных ценностей. Устремления, амбиции и ассоциации имеют очевидное культурное и эмоциональное происхождение: общепринятые ценности, воздействие со стороны коллектива, личные взаимоотношения, детские впечатления и т. п. Однако новейшие открытия глубинной психологии свидетельствуют о том, что в основе всего этого лежит поиск смысла жизни, наши взгляды и глубинные ценности – словом, духовная сторона личности.

Поскольку организации состоят из людей, они также обладают умственным, эмоциональным и духовным измерениями. Умственную сторону организации составляют ее внешние мыслительные процессы, ее организационная модель, рассуждение, в ходе которого расставляются приоритеты и достигаются цели. В ньютоновских организациях с их акцентом на правилах и эффективности умственный аспект имеет раздробленный вид. В таких компаниях задаются вопросом: «Каков наилучший способ (наименее затратный, наиболее эффективный) выполнить работу Х?» Намного реже руководство спрашивает себя: «Стоит ли вообще выполнять эту работу? В чем ее смысл для нас? В чем ее смысл для наших сотрудников, наших клиентов, более широкой общественности? Не лучше было бы вместо работы Х заняться работой Y?» А это вопросы уже не просто умственного порядка. В организациях, как и в человеке, проблема расстановки приоритетов и выбора целей лежит в эмоциональной и духовной плоскости. Она проистекает из основополагающих взглядов организации.

Для подлинных перемен как в человеческой личности, так и в организации необходим фундаментальный сдвиг на каждом из трех уровней – и эти перемены должны отразиться на личностном, культурном и структурном уровнях компании. Проводить преобразования на одном уровне не эффективно, хотя именно на это и направлено большинство существующих программ. Одни обращаются к умственному измерению, другие к эмоциональному, третьи – к духовному. Основной упор, как правило, делается на смене индивидуальных подходов и практик, либо на реформировании корпоративной культуры, либо на перестройке структуры организации. В результате преждевременные изменения на одном уровне при отставании на других выводят людей и организации из равновесия. Чтобы система эволюционировала и процветала, развитие должно быть равномерным, а преобразования должны затрагивать все уровни.

Личность человека не состоит из набора ящичков с надписями «Ум», «Сердце», «Дух». Так же и организация не представляет собой ряд подразделений, обозначенных как «Разработка продукции», «Маркетинг», «Финансы» и т. д. И в том, и в другом случае мы видим ньютоновский подход, основанный на представлении о мире как о конструкции, состоящей из обособленных атомистических деталей. Фрейд перенес эту модель в психологию, Фредерик Тейлор ввел ее в менеджмент. Они оба, каждый в своей области, стали основоположниками подхода, согласно которому осуществлять изменения или проводить преобразования можно по частям, работая над каждым элементом системы по отдельности.

В наши дни природу вещей следует понимать более глубоко. Все науки XXI века отличаются холистическим, то есть целостным подходом. Целое больше, чем сумма его частей. Согласно современной научной парадигме, мир не состоит из отдельных, обособленных частей, но представляет собой единую сложносплетенную систему. Изменения в одном, казалось бы, изолированном элементе затрагивают целое. Как показывает квантовая физика, вселенная в действительности состоит из паттернов динамической энергии, самоорганизующихся волновых закономерностей, подобных множеству водоворотов, границы которых переплетаются друг с другом. Если бы мы могли заглянуть в окуляр квантового микроскопа, открывшаяся нам картина напоминала бы череду захлестывающих друг друга морских волн. Из теории хаоса нам известно о знаменитом «эффекте бабочки»: в физической системе мира все настолько тесно взаимосвязано, что порхание бабочки в Пекине способно вызвать торнадо в Канзасе. На уровне нашей повседневной реальности такая целостность мира наиболее наглядно проявляется в сложных и взаимосвязанных факторах, усугубляющих глобальный экологический кризис. Данные идеи учитываются как новейшими направлениями психологической мысли, так и передовыми подходами в менеджменте. Всё это осознают и некоторые современные экономисты. Системы, которые кажутся независимыми друг от друга, отнюдь не огорожены высокими стенами. Не существует жестких границ, разделяющих различные области человеческой личности. Умственное, эмоциональное и духовное измерения нашего «я» переплетены, каждое из них подпитывает остальные и подпитывается от них. То же самое справедливо и в отношении подразделений организации.

Западная культура всегда отличалась склонностью раскладывать все по полочкам. Эта тенденция восходит к атомистическим взглядам древних греков. Кроме того, на Западе существует традиционное заблуждение, что душа и ум отделены от тела, духовное – от физического. Такой дуализм присутствует в учениях как древнегреческих философов, так и христианской церкви. В XVII веке французский мыслитель Рене Декарт придал этой идее современное звучание, сказав: «Сущность моя состоит лишь в том, что я – мыслящая вещь. И хотя, быть может (а как я скажу позднее, наверняка), я обладаю телом, теснейшим образом со мной сопряженным, все же, поскольку, с одной стороны, у меня есть ясная и отчетливая идея себя самого как вещи только мыслящей и не протяженной, а с другой – отчетливая идея тела как вещи исключительно протяженной, но не мыслящей, я убежден, что я поистине отличен от моего тела и могу существовать без него» [28]28
  Декарт, Р. Размышления о первой философии / Пер. с лат. С. Я. Шейнман-Топштейн // Сочинения в двух томах. – М.: Мысль, 1994. – Т. 2.


[Закрыть].

Исаак Ньютон положил это разделение в основу новой физики, исключив из новых законов природы все умственные, психологические аспекты. Механистическая культура, порожденная данной физической парадигмой, все еще господствует в мышлении большинства из нас, и мы применяем категории ньютоновской механики к человеческим существам и человеческим организациям.

Фрейд стремился открыть законы динамики, которым подчиняется психика, и настаивал, что поведение человека целиком и полностью определяется этими законами и влиянием детских впечатлений. Адам Смит искал законы и принципы функционирования рыночной экономики и утверждал, что с их помощью можно предсказывать и контролировать динамику рынка. В теории менеджмента британский инженер Фредерик Тейлор придерживался мнения, что любая организация действует в соответствии с определенными фундаментальными законами и принципами, им же подчиняются и люди – участники этой организации. Стоит выявить законы, лежащие в основе функционирования вашей компании, и вы сможете предсказывать и контролировать и динамику рынков, и поведение сотрудников, и производственные процессы. Говоря языком современных компьютерных технологий, все эти аспекты возможно программировать.

Железные законы, контроль, прогнозирование, программирование. Эти слова неразрывно связаны с ньютоновской физикой и механистической культурой. Они же являются ключевыми и для ньютоновского менеджмента. Но насколько точно они отражают положение вещей в современном мире и потребности современных компаний? Как прогнозировать и контролировать сложные процессы? Как программировать хаос? Где те железные законы, что гарантированно определяют поведение (а следовательно, и творческий потенциал и продуктивность) так называемого интеллектуального капитала? Как измерить и количественно оценить личностные характеристики и побуждения и сугубо человеческие способности тех индивидов, которые являются для компаний «главным активом», «конкурентным преимуществом»?

И все же человеческие существа обладают некоторыми качествами механизма. Наши мышцы функционируют почти как машины, и как раз им на смену и пришли технологии индустриальной революции. Механистические черты есть у ума – те его аспекты, которые действительно программируются. Наше рациональное мышление, связанное правилами, ориентированное на решение проблем и достижение целей, работает почти как программа на персональном компьютере. И именно эти аспекты ума в настоящее время массово заменяются компьютерами.

Мир бизнеса больше не нуждается в человеческих «мыслящих машинах». Кремниевые микросхемы дешевле, быстрее и надежнее. В свою очередь, «интеллектуальный капитал», который стремятся развивать современные компании, обладает теми человеческими характеристиками, какие не способна воспроизвести машина, – теми особыми качествами человека, что не подлежат программированию.

Компьютеры лишены эмоций. Они не страдают и не разочаровываются; не смеются над шутками, не пишут стихов; им определенно чужды духовные потребности и озарения. Информационная система компании не способна сомневаться, мыслить нестандартно, анализировать неудачи и вырабатывать новые подходы к решению проблем. А это то, что связывает человеческую личность с ее миром, живого сотрудника – с его творческим потенциалом. Компьютер не является личностью. У человека мышление неотделимо от эмоций и духа – от этих более сложных аспектов личности зависят наше творчество и наша неповторимая индивидуальность. То же касается способности человека иметь взгляды, мечтать и наполнять проекты личностным смыслом.

Мировоззрение неотделимо от духовного интеллекта, и в равной степени наше умение взаимодействовать с неоднозначными, неясными и сложными процессами тесно связано с совместной работой эмоциональной и духовной составляющих разума. Наше старание, стремление к совершенству, самоотдача и желание служить – все это имеет прямое отношение к духовному интеллекту. И организациям следует уделить внимание этим качествам – и поддерживать их, – если они хотят добиться раскрытия творческого потенциала и плодотворной работы своих сотрудников.

Парадоксально, но на развитие именно этих качеств эмоционального и духовного интеллекта направлено большинство программ преобразований. Во всяком случае, они ставят задачей получение от работников, наделенных этими качествами, конкретных результатов. Большинство руководителей компаний хотели бы иметь такую рабочую силу, или хотя бы команду администрации, которая смогла бы быстро принимать решения, нестандартно мыслить, извлекать преимущества из сложных процессов и ситуаций, брать на себя ответственность и целиком посвящать себя фирме. Вот почему они готовы платить «агентам изменений» – консультантам, которые специализируются на проведении преобразований.

Однако большинство таких специалистов сами придерживаются механистического подхода и даже не понимают, в чем смысл подлинной трансформации, не говоря уж о том, что для этого требуется. Большинство специалистов не знают, с чего начать, и поэтому ограничиваются планами сокращения штата, «реструктуризации», введением «словаря перемен», в который входят понятия «мировоззрение», «ценности» и «лидерство». Они проводят двухдневные семинары по развитию «творческих способностей» и «широты взглядов». Но эти консультанты не перестраивают «старую комнату» – они действуют в рамках существующей культуры и структуры. А в ньютоновских организациях не бывает структур, которые служили бы благоприятной средой для эмоционального интеллекта, и тем более для раскрытия творческих способностей и духовной составляющей разума. Ньютоновские организации лишены потенциала, необходимого для коренных преобразований.

Многие из тех, кто задумывается о проблемах, стоящих перед современными руководителями и лидерами, понимают, что где-то кроется загвоздка. Консультанты и гуру предлагают одно новшество за другим и тем самым невольно способствуют укреплению механистических взглядов на поведение человека, которые основаны на устаревших естественных науках и их методах. Отсюда бесконечные попытки проанализировать и оценить мотивацию и личностные особенности сотрудников, как будто их можно прогнозировать; и широко распространенное представление о том, что существуют поддающиеся измерению критерии (и, соответственно, практические методы) развития человеческих и лидерских качеств, навыков консультирования и творческой индивидуальности. Что можно предложить гендиректору за его деньги? Например, двухдневный или двухнедельный семинар по проведению преобразований, которые ничего не меняют.

Консультанты и тренинг-менеджеры, которые занимаются развитием индивидуальных и личностных качеств, хорошо знакомы со знаменитой «пирамидой потребностей» Маслоу и используют ее в работе как схему человеческой психики. Это одна из наиболее распространенных моделей ранжирования личностных приоритетов, в которой все побуждения индивида сведены в одну таблицу; и она приводится практически во всех учебных пособиях и буклетах курсов по управлению преобразованиями.

Распределенные между ярусами пирамиды, человеческие потребности подразделяются на две группы: «базовые» (выживание, безопасность и защищенность) и «высшие», или «потребности роста» (чувство принадлежности к группе, самоуважение и самоактуализация). Под самоактуализацией Маслоу понимает потребность в смысле жизни, сокровенное стремление ощущать, что жизнь и работа посвящены некоей высшей цели, духовное измерение личности. Потребовались годы психологических изысканий, прежде чем деловой мир проложил тропу к этой пирамиде [29]29
  Маслоу, А. Мотивация и личность / Пер. с англ. А. М. Татлыбаевой. – СПб.: Евразия, 1999.


[Закрыть].

Первыми в борьбу за признание базовых потребностей работников в выживании и защищенности – меры техники безопасности, надлежащая оплата труда, перерывы для отдыха и т. п. – вступили профсоюзы (сами по себе ярко выраженные ньютоновские организации). Данные потребности в той или иной форме присущи всем живым организмам, не только человеку, и лишь в незначительной степени отражают человеческое измерение организации. Это достижение было необходимым, но недостаточным. Только позднее усилиями Движения за человеческие отношения и благодаря его программам преобразований были актуализированы потребности более высокого порядка: потребность индивида в самоуважении, в благоприятных взаимоотношениях с коллегами, в психологическом консультировании на производстве и т. п.

Рис. 1. «Пирамида потребностей» Абрахама Маслоу

Некоторые из перечисленных мер сделали условия труда более терпимыми, а кому-то позволили даже получать удовольствие от работы, однако всего этого недостаточно для сущностных изменений. Да, теперь люди могут иногда улыбаться друг другу, оставлять детей в предоставленных начальством яслях, давать выход переживаниям в беседе с психологом. Но организация по-прежнему остается местом, связанным с повышенным стрессом; человек на работе, как правило, чувствует себя одиноким, отношения между начальником и подчиненным основаны на страхе, а риск не вознаграждается должным образом. В перспективе долгосрочного успеха для компании, по сути, ничего не изменилось. Мышление по-прежнему лишено подвижности, эксперименты слишком осторожны, негибкая организационная модель сдерживает человеческий потенциал, а организация в целом продолжает сопротивляться переменам.

Только совсем недавно последняя категория системы Маслоу – потребность в самоактуализации – попала в поле зрения деловых кругов. О ней стали задумываться те немногие, кто начал осознавать, что бизнес нуждается в более глубоком, духовном измерении и что от смысла, взглядов и ценностей зависит раскрытие инициативных и творческих возможностей и, в конечном счете, выживание компании. Это люди, нуждающиеся в новой, более сложной психологической модели, которая связывала бы умственную, эмоциональную и духовную составляющие интеллекта сотрудников. И они стремятся понять, как на основе нового видения изменить приоритеты, структуру и лидерство организации.

Пирамида Маслоу хороша. По крайней мере, она показывает, что человеческое существо имеет ряд потребностей и одна из них – потребность в смысле. Однако эта модель перевернута и излишне иерархична. Она не отвечает задаче поиска новой организационной психологии. В основание пирамиды Маслоу поместил базовые потребности в безопасности и защищенности (т. е. материальные категории), тем самым подчеркнув, что они являются необходимым условием выживания. На вершину он поставил самоактуализацию (обретение смысла) как конечную цель в жизни успешного человека – хорошо, если вы ее достигнете, но это лишь приятная мелочь. Между ними распределены все остальные нужды. Данное ранжирование приоритетов отражает наиболее важные ориентиры западной корпоративной культуры (краткосрочное повышение биржевой стоимости компании), а они в свою очередь свидетельствуют о материалистическом уклоне западной культуры в целом. Кроме того, данная система дробит потребности и раскладывает их по иерархическим полочкам. В результате создается ложное представление о том, что одни потребности выше других и психологические, личностные, социальные и духовные потребности отделимы друг от друга. Человек по своей природе существо более целостное. То же самое можно сказать об организациях, которые в полной мере задействуют человеческий потенциал, извлекая пользу из перемен и сложных процессов.

В своих книгах о духовном интеллекте и духовном капитале я утверждаю, что пирамиду Маслоу следует перевернуть [30]30
  Danah Zohar and Ian Marshall, Spiritual Capital: Wealth We Can Live By(San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2004), p. 17.


[Закрыть]. Первоочередная потребность – потребность в смысле. Существует бессчетное количество примеров, когда люди ради смысла, моральных принципов и высоких идеалов жертвуют комфортом, дружбой, пищей и даже самой жизнью. В мире бизнеса известно огромное число случаев, когда сотрудники соглашались на удлинение рабочего дня и сокращение оплаты труда, если они понимали, что это необходимо для общего блага или достижения важной для них цели. Сказанное справедливо и в отношении руководителей компаний, когда те идут на значительное снижение заработной платы с целью превращения коммерческой компании в благотворительную и неправительственную организацию. Люди, пережившие в годы Второй мировой войны плен и заключение в концлагере, в последующей жизни руководствовались прежде всего глубоко укоренившимися убеждениями и ценностями [31]31
  Франкл, В. Человек в поисках смысла / Пер. М. Маркус.


[Закрыть]. Производительность труда на автомобильных заводах возросла, когда каждый автомобиль стал полностью изготавливаться малыми коллективами, так что все сотрудники осознавали цель своей работы и испытывали чувство удовлетворения при виде результата.

Также верно и то, что потребность в смысле неотделима от потребностей «более низкого порядка» – в защищенности, материальном благополучии, дружеском общении и самоуважении. Все уровни личности взаимопроникают. Человеческое «я» – динамическая система, и все наши нужды поддерживают друг друга в динамике. То же можно сказать и об организациях. Потребность компании в прибыли нельзя отделить ни от ее стремления повысить самооценку сотрудников, ни от идейных поисков. В организациях слишком многое идет не так как раз вследствие непонимания целостного в своей основе, системного аспекта их функционирования. В этом заключается основной посыл квантовой динамики систем.

На протяжении всей книги вместо пирамиды Маслоу я буду использовать схему, состоящую из пересекающихся концентрических кругов (см. рис. 2). В центре я поместила духовные потребности (воззрения, ценности, смысл) и тем самым подчеркиваю, что они лежат в основе всех остальных и наполняют их своим содержанием. Но вместе с тем я стремилась отразить динамическое взаимодействие между различными потребностями и аспектами – или измерениями – человеческой личности и внутренними структурами организаций. На протяжении всей книги я делаю акцент на том, что все коренные преобразования в конечном счете носят духовный характер – духовный в самом широком смысле, как то, что берет начало на уровне размышлений, смыслов и ценностей. Сказанное справедливо в отношении как индивидов, так и организаций. И особенно это касается творческого мышления, исходящего из духовной составляющей личности, независимо от того, направлено оно на конкретные предметы, организационную структуру предприятия или долгосрочные цели и стратегии.

Если говорить на языке делового мира, духовный уровень компании составляют ее основополагающее видение и ключевые ценности. Под видением мы понимаем не «наши планы на следующие пять лет» или «каким образом мы намереваемся достичь поставленных целей». Это нечто более существенное. Видение компании – это общее (и зачастую неосознаваемое) чувство идентичности, это ее устремления, то, как она воспринимает себя в окружающем мире, ее главные мотивирующие ценности и долгосрочные стратегии. Когда я работала с менеджерами «Шелл Ойл» (Shell Oil), я спросила, как они видят свою компанию: как нефтяную или энергетическую?

Ответ на этот вопрос имеет фундаментальное значение для видения организации. Между двумя вариантами большая разница, и каждый из них предполагает свой перечень долгосрочных целей и перспектив, свои стратегии исследования и развития, свой взгляд на роль «Шелл» в экономике, а также свое представление о собственной идентичности и предназначении (а следовательно, и степень лояльности) у сотрудников компании. Если «Шелл» или любой другой компании нужна программа преобразований, которая действительно работает, то начинать нужно именно на этом уровне. Нужно добраться до самых основ мышления (и существования), способных охватить данный уровень и произвести на нем необходимые изменения. И нужно за счет надлежащего руководства и инфраструктуры обеспечить постоянную возможность обратиться к данному уровню видения. Компания, как и индивид, должна всегда иметь открытый доступ к своему духовному ядру. Только начиная с этого уровня можно изменить действующие исходные посылки, модели лидерства и корпоративную структуру.

Рис. 2. Слои личности

О том, как этого добиться, речь будет идти на протяжении всех последующих глав книги. Они посвящены различным типам мышления, доступным человеку, и тем глубинным уровням, где берут начало коренные преобразования и, соответственно, подлинное творчество. Мы исследуем сложное устройство и потенциал человеческого мозга (и сопутствующей ему личности) и порассуждаем о том, как это совершенное творение природы может быть использовано для переосмысления и перестройки наших организаций.

Мозг человека, с его строением, потенциалом и мыслительным процессом, является самой наглядной моделью творческого мышления в компании.