Текст книги "Квантовый лидер. Революция в мышлении и практике бизнеса"

Квантовой физике присуща крайняя неопределенность. Квантовые явления случаются сами по себе без видимых причин, что делает невозможным их прогнозирование. Нельзя знать наверняка, когда произойдет распад радиоактивного атома и по каким траекториям будут двигаться субатомные частицы из точки А в точку Б. Квантовые биты возникают из ниоткуда и столь же загадочно исчезают. Более того, эта неопределенность является необходимым условием творческого холизма квантовых систем.

Именно благодаря тому, что идентичность, координаты и возможные движения отдельно взятых квантовых объектов неоднозначны, в квантовой системе все становится на свои места, все ее составные части связаны между собой и действуют ради своего блага и блага всей системы (то есть обеспечивая устойчивость и творческий потенциал). В силу своей неопределенности квантовые объекты до тех пор, пока находятся во взаимодействии, лишены фиксированной идентичности. Это придает квантовой системе максимальную гибкость в самоопределении. Она пребывает в творческом диалоге с внешней средой. В природе любая сложная система находится на пике своих творческих способностей, когда балансирует между свободой и несвободой – балансирует на грани хаоса.

По словам Эндрю Стоуна из «Маркс энд Спенсер», понимание динамики квантовых и сложных систем изменило его подход к управлению. Один из поразивших меня примеров – то, как он проводил собрание директоров. Компания занималась разработкой глобальной политики закупок для обеспечения розничных продаж по всему миру. Стоун решил, что политику следует изложить в письменном виде и набросал один из вариантов. Когда он представил свои наработки коллегам, они сказали: «Прекрасная идея, Эндрю. Но это состояние еще не закрепилось в нас. Как программировать хаос?» В ответ Стоун всплеснул руками: «Не спрашивайте меня. Вы знаете, у меня всегда есть масса идей, которые я не знаю, как осуществить. С практической реализацией блестяще справляетесь вы!» На несколько минут комната погрузилась в тишину, затем наполнилась хохотом, после чего началось бурное обсуждение планов, схем и предложений. Идеи были у каждого [63]63
  Совещание директоров «Маркс энд Спенсер», 1997.


[Закрыть]. Благодаря неопределенности в подходе Стоуна произошло высвобождение творческого начала у его коллег. И принятый в итоге план был результатом труда всей группы, а не документом, спущенным сверху. Такой подход бросает вызов старой банальной истине, что управление – дело руководителя. В квантовой организации каждый сотрудник является потенциальным лидером.

Неопределенности и неоднозначности важное место отводится в стиле руководства многих азиатских менеджеров. На протяжении года я сотрудничала с группой японских и корейских бизнесменов в связи с созданием исследовательского института. Время от времени они сообщали о своих замыслах и предоставляли программу мероприятий. Но стоило мне подготовиться к встрече и уладить бумажные формальности, в последний момент они сообщали: «Наши планы изменились». Как и подобает западному человеку, я спрашивала: «Так когда же вы приедете? И что будет дальше?» «Не знаем», – отвечали они. Такая неопределенность продолжалась месяцами, мои же партнеры сохраняли максимальную гибкость, пока в какой-то момент – и совершенно неожиданно – все не встало на свои места, и тогда определенные ключевые события наконец состоялись. С аналогичной ситуацией я столкнулась в своей недавней работе с китайскими компаниями и неправительственными организациями. Я страдала от их непостоянства, они же сохраняли в своих делах неопределенность, пока не складывалась подходящая (наиболее благоприятная для них!) ситуация. Таких примеров затянувшихся и раздражающих переговоров между восточными и западными компаниями можно привести множество. И конкурентное преимущество, как правило, остается за той стороной, которая лучше приспособлена к ситуациям неоднозначности и умеет извлекать из них пользу.

Для того чтобы управлять хаосом и максимизировать творческие возможности, необходимо научиться успешно работать в условиях неопределенности. Квантовое лидерство предполагает, что на смену контролю приходит более тонкое, интуитивное чувство ситуации и понимание творческого потенциала, кроющегося в ее неопределенности. Сами стратегии и инфраструктуры квантовых организаций должны предусматривать наличие неопределенности и неоднозначности. А это в свою очередь требует от квантового лидера доверия – доверия к собственному характеру и интуиции, доверия к характеру, интуиции и лидерским способностям своих подчиненных, доверия к динамическим процессам, происходящим в организации. Это требует доверия к потенциалу стихийной самоорганизации, наиболее творческой реакции природы на хаос. Остановимся на этом более подробно.

Таблица 3. Старая и новая парадигмы II

В ньютоновской науке ключевое значение имеют упрощение и анализ. Любую систему или объект можно разложить на более простые составные части. Все части изолируются друг от друга и анализируются на предмет их основных свойств или первичных функций. Целое рассматривается как сумма его частей, и поэтому наилучшее понимание целого достигается изучением элементов, из которых оно состоит. В этом суть практической науки: берем систему, разрываем ее на кусочки, учимся управлять составными частями и получаем власть над целым.

Одним из проявлений философии упрощения является разделение труда. Разбейте рабочий процесс на этапы и за счет этого повышайте производительность. Упрощением является и членение организации на конкурирующие подразделения. Принято считать, что подразделения достигают наибольшей эффективности каждое в своей области специализации, однако это неизбежно ведет к ньютоновской разобщенности и потере контроля над системой в целом.

Элементы ньютоновских систем в любых сочетаниях тождественны самим себе. Если сложить А и Б, получится А + Б. Деталь остается той же самой и выполняет те же функции, независимо от того, является она частью газонокосилки, автомобиля или космического корабля. Ньютоновские организации функционируют безотносительно к внешней среде, каждое подразделение следует своему курсу, каждый сотрудник выполняет ограниченный набор должностных инструкций. Компании такого рода раздроблены и рассматриваются в отрыве от среды с целью обеспечения максимального контроля. А как иначе выполнить пятилетний план, если не в вакууме? Безусловно, определенный уровень контроля необходим. Но насколько высоким он должен быть?

В новой научной парадигме первостепенную роль играют стихийность и самоорганизация. Квантовое целое больше, чем сумма его частей. Квантовая система обладает дополнительными свойствами и возможностями, помимо обусловленных ее элементами. И как целое, так и его части существуют в определенном контексте и зависят от контекста. В определенной среде и взаимоотношениях квантовый бит представляет собой одно, в других – нечто совершенно иное. Каждый бит наделен как индивидуальными (корпускулярными), так и системными (волновыми) свойствами, а системные свойства развиваются в системе контекстуально. Они стихийно появляются в конкретном контексте. Таким образом, невозможно определить характер, свойства и потенциальные возможности квантового объекта, не зная широкого контекста, в котором он существует. Задачи лидера, управляющего квантовой организацией, сами по себе возникают в широком, стихийно меняющемся контексте.

В существующей теории систем большое внимание уделяется контексту. Но несмотря на это, данная теория остается механистичной, поскольку в ее основе лежат принципы атомизма. Сами по себе элементы системы рассматриваются в отрыве от контекста. При изменении в структуре взаимосвязей они внутренне не меняются и остаются все теми же черными ящиками. Это одна из причин, почему для реализации принципов квантового мышления и квантового контекстуализма в человеческих системах необходимо применять квантовую динамику систем (см. главу 10).

Если мы возьмем квантовый объект и изолируем его от среды, в результате произойдет его упрощение. (Если использовать термины квантовой механики, нарушится его волновая функция. Множество сложных потенциальных возможностей превратятся в одну простую действительность.) Поэтому, пытаясь контролировать неопределенные свойства системы, мы уничтожаем сами эти свойства. Жесткий контроль достигается ценой потери потенциала. Чтобы потенциал системы раскрылся в полном объеме, необходимо предоставить ей свободу развиваться стихийно, пустить на самотек. Никакое вмешательство не позволяет предвидеть и реализовать стихийно возникающие возможности. Они возникают сами по себе, в ходе диалога между системой и внешней средой.

Аналогично, свойства сложных систем проявляются на грани хаоса. Это самоорганизующиеся системы – их элементы невозможно удержать вместе никакой техникой (и никаким контролем). Они обладают внутренней целостной динамикой, не поддающейся анализу. Миф о Франкенштейне говорит о том, насколько глупы попытки создать человеческий организм из частей тел. Многие ньютоновские организации представляют собой бюрократических чудовищ, с жесткой структурой, контролем по принципу «сверху вниз», спущенными сверху планами и решениями, чудовищ одержимых идеей эффективности. И подобно существу из романа Мэри Шелли, подобные организации имеют свои способы вырваться из-под контроля.

Таблица 4. Старая и новая парадигмы III

Нынешний сдвиг в управленческом мышлении обращен к сетевым организациям, основанным на знаниях. Знание (в отличие от информации) всегда контекстуально. Чем шире контекст наших знаний, тем больше в них смысла и тем больше возможностей они предоставляют. Также растет осознание того, что организации – или их структурные подразделения – неразрывно связаны с внешней средой. Это снова возвращает нас к образу рыбы и воды. Так же как квантовые и хаотические физические системы, возможные сценарии развития творческих организаций реализуются исключительно в ходе свободного (то есть лишенного жесткого контроля) диалога с широкой экономической, политической, социальной и экологической средой. Для этого опять же требуется доверие – доверие к стихийно проявляющимся свойствам сложных систем. Необходимым условием доверия являются инфраструктуры, способные обеспечить такую стихийность, позволяющие организации обращаться к собственному коллективному интеллекту – той ее части, которая больше суммы всех ее элементов. В дальнейшем речь об этом пойдет в связи с диалоговыми структурами.

Старая научная парадигма зиждется на принципе «либо – либо». Имея в своей основе Аристотелеву логику, согласно которой высказывание либо истинно, либо ложно, ньютоновская наука утверждает, что объект является либо волной, либо частицей, частица существует либо здесь, либо там, либо сейчас, либо потом. Ньютоновские физические системы линейны. Они предполагают единственный прямой путь из точки А в точку Б. Из школьного курса геометрии мы все помним, что кратчайшее расстояние между двумя точками – прямая линия.

Логика «либо – либо» и линейность являются неотъемлемой частью западной парадигмы. По мнению историков науки, современная наука не случайно зародилась в монотеистических странах Запада. Наша культура – культура единого Бога, единственной возможной истины, единственного пути. Мы восхищаемся лидерами, которые «знают, чего хотят», «следуют намеченному курсу» и четко понимают, к чему стремиться. Мы аплодируем молодым студентам и спортсменам, которые «полностью посвящают себя своему делу». В образовании, политике, военной стратегии и бизнесе мы ищем наилучший способ достижения поставленных целей. Мы готовы отстаивать его в споре, идти за него на войну и убивать за него. В теории научного менеджмента Фредерик Тейлор утверждает, что среди всех вариантов стратегии для компании лишь один является наиболее оптимальным. И весь смысл дискуссий, мозговых штурмов и стратегических совещаний сводится к поиску этого оптимального пути, чтобы затем неукоснительно его придерживаться.

Конечно, в ряде случаев решительность и определенность в выборе курса действительно составляет преимущество. С точки зрения нашей культуры, ориентированной на решение проблем и достижение целей, в этом нет ничего, кроме плюсов. Но все мы знаем, как легко такой взгляд приводит к ограниченности мышления и излишней самоуверенности. И мы говорим о «слепом идеализме», о людях, которые «за деревьями не видят леса». Часто на ум приходит образ лошади, «закусившей удила». Здравый смысл подсказывает, что иногда уместны осторожность, непредубежденность и даже доля здоровой неуверенности, однако философии западной культуры, западной науки и западного менеджмента не свойственно поддерживать эти качества.

В ньютоновских организациях, как политических, так и коммерческих, имеет место постоянный и, видимо, неразрешимый конфликт между индивидом (частица) и группой (волна). Как поддерживать инициативность и творческие способности в индивиде, одновременно укрепляя сотрудничество и командный дух внутри группы? Западный либеральный индивидуализм атомистичен. Он выдвигает на передний план интересы личности и недоверие к коллективу. Французский философ XVIII века Жан-Жак Руссо, а вслед за ним Маркс ставили во главу угла групповые, коллективные интересы. Оба с недоверием относились к индивиду и выступали за ограничение его прав. Хорошо известно, что в азиатских странах права человека, как правило, не защищены, а индивидуальное творчество ограничено. Но своим умением работать в команде, посвящать себя общему благу и пользоваться коллективной энергией и коллективным разумом азиаты легко заткнут за пояс западное общество. В некоторых отраслях экономики эта особенность является важным конкурентным преимуществом. Квантовые организации или квантовые общества стремятся установить равноправные отношения и творческое равновесие между потребностями и правами индивида и нуждами, ценностями и видением системы как единого целого.

Новая наука XX века коренным образом отличается от старой парадигмы «либо – либо». Квантовый объект одновременно является и частицей, и волной, он находится и здесь, и там, и сейчас, и потом. Он представляет собой одновременно и источник действия, пребывающий в конкретной точке пространства в определенный момент времени, и волны потенциальных возможностей, находящиеся повсюду, – взаимосвязанные элементы разных систем. Корпускулярный аспект объекта – его «здесь и сейчас», его насущность. Волновой же аспект – весь заключенный в нем потенциал.

Как мы уже знаем, в квантовых системах взаимосвязи создают новые возможности. Квантовое целое В больше чем сумма его частей А + Б. Каждый квантовый «индивид» несет в себе потенциальные возможности для всей группы. Квантовая организация стремится обратить это обстоятельство себе на пользу. Она создает инфраструктуры, которые исключили устаревшую дихотомию между индивидом и группой и позволили индивиду раскрыться и как личность, и как участник творческого коллектива. Управление в такой организации не может осуществляться исключительно по принципу «сверху вниз», необходимо по меньшей мере прислушиваться к восходящим творческим импульсам, учитывать способности группы к стихийной самоорганизации.

В квантовой теории есть образ, символизирующий дуализм реальности. Это кот Шрёдингера – по сути, символ новой науки. Кот Шрёдингера находится в непрозрачной коробке, оснащенной зловещим приспособлением – радиоактивным источником, – которое подает либо пищу, либо яд (см. рис. 4). Здравый смысл говорит нам, что если кот получит пищу, то он будет жив, а если яд – умрет. Однако радиоактивные источники имеют квантовую природу, а кот Шрёдингера – квантовый кот, находящийся одновременно в разных местах. Так что кот получает и пищу, и яд, он и жив, и мертв. (Пока мы не заглянем внутрь коробки, но о том, что будет дальше, мы поговорим позднее.)

Рис. 4. Кот Шрёдингера

История о квантовом коте также метафорически описывает путь развития квантовых систем. Когда квантовому биту нужно попасть из точки А в точку Б, он не движется по одной конкретной траектории. Вместо этого он устремляется по бесконечному множеству путей, которые называются виртуальными переходами. Каждый из виртуальных переходов представляет собой кратчайший путь из точки А в точку Б, «пробный шар в будущее». На самом деле в квантовой реальности нет строго определенной точки Б. Это всего лишь часть одного из сценариев будущего, которому пока только предстоит реализоваться. Таким образом, будущее определяется бесконечным числом возможных путей из точки А в неопределенную, неоднозначную точку Б в ходе их взаимного влияния (диалога). Это дает возможность всей системе творчески взаимодействовать с собственным неопределенным будущим. В конце точка Б появится, и один из путей из А в Б окажется «верным».

Квантовые системы с их множеством путей из точки А в точку Б напоминают мне идею, лежащую в основе «сценарного планирования» компании «Шелл». Сценарное планирование представляет собой стратегический инструмент, который позволяет руководителю воссоздать в уме множество вариантов развития конкретной ситуации и выработать для каждого наиболее оптимальную стратегию. Предполагается, что таким образом у «Шелл» в любых обстоятельствах будет план действий. Этот подход блестяще себя показал во время нефтяного кризиса 1970-х годов. Один из сценариев предусматривал, что арабские страны прекратят поставку нефти. «Шелл» оказалась единственной нефтяной компанией, у которой был разработан план для этого «невозможного» сценария. В итоге она получила прибыль, тогда как другие понесли значительные убытки [64]64
  Art Kleiner, “The Man Who Saw the Future,” Strategy + Business, February 12, 2003, http://www.strategy-business.com/article/8220?gko=0d07f (accessed May 23, 2016).


[Закрыть].

Когда организация полностью сосредоточена на «единственном лучшем пути» из точки А в точку Б, она направляет все свои ресурсы и всю свою энергию на реализацию стратегии, которая может оказаться не лучшей или вовсе ошибочной. Если в качестве цели выбрана строго определенная точка Б, то эта точка – максимум, чего можно добиться. И напротив, именно игра с неопределенными целями и средствами наделяет квантовые системы творческим потенциалом. Инфраструктуры организации, способные обеспечить такой подход, значительно повышают ее творческую гибкость и позволяют извлекать пользу из неопределенных условий внешней среды.

Квантовые и хаотические системы нелинейны. Развитие квантовых систем представляет собой череду квантовых скачков – резких переходов из одного состояния в другое, а промежуточными звеньями являются исключительно пробные шары потенциальной возможности. В хаотической системе малейшее воздействие может вызвать мощное возмущение. В линейной же системе следствие прямо пропорционально причине. Незначительная причина практически не дает следствия. Знаменитый «эффект бабочки» показывает, насколько несправедливо это утверждение для хаотических систем: порхание бабочки в Пекине способно вызвать разрушительный торнадо в Канзасе. И квантовая физика, и теория хаоса демонстрируют, что не существует такого импульса или возмущения, которым можно было бы пренебречь без опасных последствий. Все элементы системы одинаково значимы. Технологи с ужасом обнаружили, что малейший дефект мелкой детали подчас становится причиной нарушения всего производственного процесса. Консультанты, сотрудничающие с компаниями, были очень удивлены тем, как много знают вахтеры и разносчицы чая, не говоря о секретарях, – сотрудники, на которых обычно не обращают внимания, считая их должность малозначимой.

И квантовые пробные шары, брошенные в будущее, и хаотическая нелинейность ассоциируются у меня с человеческим воображением и детской игрой. В воображении мы не ограничиваем себя каким-либо одним возможным сценарием. Как правило, одновременно продумываем три или четыре варианта развития событий. Поэтому воображение и является составной частью творческого процесса. Дети в своих играх редко ставят перед собой конкретную цель, и их мало заботит, насколько разыгрываемое действо соответствует действительности. Они свободно экспериментируют в самых разных направлениях и тем самым являются в большей степени творческими личностями, чем взрослые. Взрослея, мы утрачиваем способность играть. Мы боимся делать что-либо понарошку, теперь у нас «реальные» цели, практические решения. В школе мы учим детей концентрироваться, сужать круг возможных вариантов, концентрироваться на конкретных учебных задачах (как правило, экзаменах). В организациях мы хотим, чтобы сотрудники и менеджеры «сосредоточились на работе». Нам нравится, когда директора приходят на совещания с планами, отчетами и программными заявлениями.

Однажды мне довелось присутствовать на совещании топ-менеджеров отделения «Маркс энд Спенсер», специализирующегося на женской одежде. В нем принимали участие пять директоров вместе с непосредственным руководителем – Эндрю Стоуном. Совещание началось с того, что один из директоров признался, что никто не подготовил официального отчета. «Я знаю, – ответил Стоун, – что вы этого не любите. Тогда давайте просто обменяемся свежими идеями и впечатлениями о новых коллекциях». И на протяжении двух часов четверо мужчин и одна женщина общались. Они передавали друг другу модели бюстгальтеров, с гордостью демонстрировали новые рубашки, примеряли забавные шляпы. Эти взрослые люди стали похожи на детей, которые играют с извлеченными из сундука сокровищами, – с таким удовольствием они предавались своему занятию. В них не было ни капли притворства. В тот период отдел женской одежды был самым прибыльным подразделением «Маркс энд Спенсер» [65]65
  Совещание директоров «Маркс энд Спенсер».


[Закрыть]. Творческая игра его руководства всколыхнула рынок.

Жесты и мимика, стиль одежды, интонации, личные предпочтения, метафоры – все это элементы игрового общения, коммуникации в духе неопределенности. По сути, каждый участник совещания одновременно передает сразу несколько сообщений, тем самым способствуя раскрытию смыслов и возможностей. Все это богатство аспектов теряется в электронной переписке, шелестящих факсах, сухом тоне официальных отчетов. Оно утрачивается, когда люди на встрече стремятся придать себе деловой и строгий вид. Лидеры, чье управление основано на страхе и жестком подчинении, лишают своих сотрудников игрового потенциала. И сами его лишаются. «Просто погрузись с головой в свое дело и посмотри, что получится» – эти слова можно смело предложить в качестве девиза квантовой организации.