Автор книги: Дэвид Рубенштейн
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 7 (всего у книги 28 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
С тех пор железнодорожная отрасль пережила реорганизацию и модернизацию, и теперь это вполне успешный бизнес. Может быть, не лучший, но довольно хороший.
Осенью 2009 года нам уже принадлежала изрядная доля BNSF (Burlington Northern Santa Fe). Мы запланировали встречу директоров в Форт-Уэрте, и я зашел к Мэтту Роузу [СЕО BNSF]. В тот день он подписал отчет о прибылях и убытках за третий квартал 2009 года. Если вы помните, на третий квартал пришелся самый глубокий спад в экономике. Я знал, что это хорошая железная дорога с потрясающим охватом территории.
Похоже, мы могли купить ее по разумной цене. Был четверг. В пятницу я сказал, что мы заплатим 100 долларов за акцию, если директоров это заинтересует. Роуз обсудил мое предложение с ними в выходные, и в следующее воскресенье мы подписали контракт.
ДР. Если кто-то приходит и предлагает более высокую цену, вы когда-нибудь повышаете ставки или обычно не участвуете в торгах?
УБ. Не думаю, что такое когда-либо случалось. Возможно, в далеком прошлом нечто подобное было.
ДР. Во время Великой рецессии[11]11
Имеется в виду тяжелый экономический спад 2007–2009 годов. Прим. ред.
[Закрыть] многие испытывали финансовые трудности. Некоторые обращались к вам за деньгами, в том числе Goldman Sachs, Bank of America, General Electric. Все ли заключенные сделки оказались прибыльными?
УБ. Кстати, некоторым мы отказывали. Но, если мы шли на сотрудничество, все было хорошо. Если бы не мировой кризис, у этих компаний все могло бы быть иначе. Все они напоминали костяшки домино, выстроенные в ряд. Эта близость испугала людей. И этот страх только усугублял проблему. Ряд начал падать…
ДР. Сегодня мы, к счастью, не в рецессии. Экономического спада не наблюдалось уже около семи лет, а ведь он случается примерно раз в семь лет. Но никто не утверждает, что это неизбежно. Как вы думаете, перспективы экономического роста в ближайшие года два хорошие? Как вы оцениваете состояние экономики? [Интервью состоялось за четыре года до пандемии коронавируса 2020 года и ее экономических последствий.]
УБ. Я думаю, что самые везучие – дети, родившиеся сегодня в США. У Соединенных Штатов прекрасное экономическое будущее, да и у мира в целом неплохие перспективы. Я не знаю, что произойдет завтра, или через месяц, или через год, но уверен, что через десять, двадцать и тридцать лет люди в нашей стране будут жить намного лучше.
ДР. Вы часто говорили, что если бы родились где-то в другом месте, то оказались бы не таким везучим. Вы по-прежнему считаете, что лучшее место в мире для инвестиций – это Соединенные Штаты?
УБ. Это лучшее место из всех, которые я знаю. И это прекрасно. После 1776 года никому не удавалось навредить репутации Америки. Это делает страну привлекательной.
ДР. Последние несколько лет американская экономика росла примерно на два процента в год или даже меньше. Как вы думаете, темпы ее роста могут увеличиться до трех, четырех или пяти процентов?
УБ. Не в ближайшие годы. Но двухпроцентный рост, при менее чем однопроцентном приросте населения, означает, что за одно поколение, скажем за двадцать пять лет, ВВП на душу населения, возможно, достигнет 18 или 19 тысяч долларов. Доход семьи из четырех человек составит 75 тысяч долларов. Так что мы только начинаем.
Имея процветающую экономику – а у нас самая процветающая экономика в мире – и продолжая постоянно ее развивать, через двадцать лет люди будут однозначно жить намного лучше, чем сейчас.
ДР. В последние годы президенты США обращались к вам за советом. Кто бы ни был следующим президентом, скорее всего, и он обратится к вам. Что бы вы ему сказали относительно того, как добиться резкого ускорения темпов экономического роста или хотя бы немного их повысить? Есть ли что-то такое, что бы вы ему порекомендовали?
УБ. Все будет зависеть от обстоятельств на тот момент, хотя вряд ли он мне позвонит. Но я ему сказал бы две вещи.
Во-первых, я сказал бы, что у нас в руках самая жирная золотая гусыня, которую когда-либо видел мир. Наша экономическая система помогает человеку полностью раскрыть свой потенциал, что позволяет людям моего района жить лучше, чем Джон Рокфеллер – старший, самый богатый человек в мире в день моего рождения. В этом определенно что-то есть. И мы не должны все испортить для начала.
Во-вторых, в такой богатой стране любой, кто хочет и готов работать сорок часов в неделю, должен жить достойно. Это не значит, что нужно всех уравнять. Мы хотим, чтобы золотая гусыня несла все больше и больше яиц и чтобы они были справедливо распределены, то есть таким образом, чтобы любой работающий сорок часов в неделю обеспечивал достойную жизнь себе и своей семье.
ДР. Я подозреваю, что ваш секретарь прославился на весь мир, поскольку вы сказали, что он платит больше налогов, чем вы.
УБ. Если считать налоги с заработной платы, то да.
ДР. Но вы хотите это изменить.
УБ. Да. Несколько лет назад кто-то из Белого дома – но не президент – позвонил и сказал, что ознакомился с моими взглядами на налогообложение. Этот человек спросил: «Вы не возражаете, если какой-нибудь налог будет назван в вашу честь?» Я ответил: «Ну если все болезни уже разобрали, то пусть будет налог».
Но я действительно считаю, что любой, кто зарабатывает миллионы долларов в год, должен платить совокупный налог на заработную плату и прибыль по ставке не менее 30 процентов. В моем офисе столько платят все, кроме меня.
ДР. Ничего себе! Ведь ваш отец был консервативным конгрессменом-республиканцем.
УБ. Очень консервативным.
ДР. А вы либеральный демократ?
УБ. Наверное, я либерал в социальных вопросах. Я не поддержал бы либеральное крыло демократов, но и не был бы радикальным консерватором.
ДР. Как вы думаете, вы стали демократом потому, что ваш отец был убежденным республиканцем, а вы живете в очень консервативном штате?
УБ. Гражданские права превыше всего. Я не задумывался об этом в двенадцать или четырнадцать лет и пошел в «Элис Дил» [неполную среднюю школу], а всего в нескольких сотнях метров от меня была школа для темнокожих детей. Мне просто не приходило в голову, насколько сильно жизнь других людей отличается от моей. Когда я больше узнал о мире, то решил, что в нем много несправедливых вещей, и демократы, казалось, прилагали чуть больше усилий для их устранения.
ДР. Сегодня вами восхищаются практически все, кто имеет дело с бизнесом, – благодаря вашему инвестиционному опыту, созданной компании, вашей честности и чувству юмора. Какую память о себе вы хотели бы оставить?
УБ. На самом деле я хотел бы быть самым старым человеком из когда-либо живших на земле. Мне нравится преподавать. Я неплохой преподаватель, и каждый год ко мне приезжают много студентов. Мне это нравится. И вот в чем суть годового отчета – это способ обучения.
ДР. Есть ли в вашем списке желаний что-то, что вы хотели бы сделать, но еще не делали? Какое место вы хотели бы посетить, где до сих пор не были?
УБ. Такого нет. Знаете, если я хочу что-нибудь сделать, я это делаю. Деньги не имеют для меня ценности. Для меня главная ценность – время. Но в деньгах – с точки зрения поездок, покупки еще одного дома, или лодки, или чего-то еще в этом роде – для меня нет никакой пользы. Все это очень ценно для других людей, поэтому я и присоединился к «Клятве дарения».
ДР. Что мотивирует вас по-прежнему руководить компанией, когда большинство людей вашего возраста играют в шаффлборд или отдыхают?
УБ. Обычно они целую неделю планируют стрижку. Я же каждый день делаю то, что люблю, вместе с теми, кого люблю. Нет ничего лучше.
ДР. Значит, вы рассчитываете продолжать заниматься этим вечно?
УБ. До тех пор, пока у меня будет все в порядке с головой.
ДР. Вашего преемника здесь, скорее всего, выберут уже после того, как вы отойдете от дел. У вас есть какие-то предположения относительно того, кто им станет?
УБ. Преемника выберут члены совета директоров Berkshire Hathaway. Совет директоров прекрасно знает, что делать на следующее утро, если ночью я вдруг умру.
ДР. И то верно. Но что все-таки доставляет вам наибольшее удовольствие в жизни, помимо проведения подобных интервью: анализировать новые компании, инвестировать деньги, делать пожертвования? Что вас больше всего радует? Ваши внуки?
УБ. Все вышеперечисленное. Но правда в том, что я смотрю на Berkshire Hathaway примерно так, как художник на холст, с той лишь разницей, что в моем случае у холста нет границ. У Berkshire нет конца. Это игра, в которую можно играть вечно. Если бы я был профессиональным игроком в гольф – хотя мне никто и никогда не предлагал им стать, – или футболистом, или кем-то еще в этом роде, то у этих занятий, как известно, есть физические ограничения. В моем деле ничего подобного нет. Со временем я собрал вокруг себя замечательных людей. Многие из них стали моими близкими друзьями. Они облегчают мне жизнь.
ДР. Значит, вы счастливы от того, что делаете, не желаете для себя ничего другого и все еще каждый день идете на работу пританцовывая?
УБ. Совершенно верно. Абсолютно.
ДР. Что бы вы посоветовали напоследок молодому инвестору, стремящемуся достичь таких же высот?
УБ. Ищите работу, которую хотели бы сохранить, если бы у вас не было необходимости работать. Жизнь дается только один раз. Не хотите же вы брести по ней в полусне. Зарабатываете вы х или 120 процентов от х, в большинстве случаев не так важно, как то, женитесь ли вы на подходящей девушке и найдете ли то, чем хотели бы заниматься, если бы не нуждались в деньгах. Я проработал на своем месте более пятидесяти лет. Мне повезло, что я рано нашел занятие, которое меня заводит.
Но не соглашайтесь на что попало, если можете [этого избежать]. Не беспокойтесь о том, чтобы заработать как можно больше денег на этой неделе или в следующем месяце. Когда я предложил Бену Грэму работать на него, то сказал: «Я готов работать бесплатно». Ищите работу, которая вас заводит. Найдите свою страсть.
Созидание
Фил Найт
Кен Гриффин
Роберт Смит
Джейми Даймон
Мэрилин Хьюсон
Фил Найт
Сооснователь и почетный председатель компании Nike
Голливуд изображает лидера высоким и красивым, с волевым подбородком. Очень часто настоящие выдающиеся лидеры выглядят с точностью до наоборот. В первую очередь они должны захотеть стать лидерами. Но внешность у них бывает самая разная.
В 1964 году, реализуя идею, предложенную им еще в бытность студентом Стэнфордской школы бизнеса, Фил Найт начал импортировать произведенные в Японии кроссовки. Этот бизнес, страдавший от нехватки персонала и финансирования, в итоге и послужил основой создания Nike – крупнейшей, наиболее прибыльной и самой известной в мире компании по производству спортивной обуви.
Несколько лет назад Фил, довольно сдержанный и даже застенчивый для основателя и СЕО компании, написал книгу «Продавец обуви»[12]12
Найт Ф. Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем. М.: Эксмо, 2017. Прим. ред.
[Закрыть] о своих первых днях в Nike. Если учесть его характер и манеру поведения, то никого не удивит, что в книге он объясняет успех Nike удачей и правильным выбором момента, а также помощью и лидерством других. Но у Фила Найта как лидера были видение, драйв и дисциплина, для того чтобы занять доминирующее положение в мире спортивной одежды. Он ушел с поста СЕО Nike в ноябре 2004 года, а с поста председателя совета директоров – в июне 2016-го, но остался почетным председателем компании, крупнейшим акционером и вдохновителем. Я познакомился с ним как с одним из членов правления Брукингского института и как с любителем истории.
Фил регулярно в течение многих лет посещал собрания совета директоров Брукингса, неизменно в обуви Nike и темных солнцезащитных очках, из-за чего иногда было трудно понять, сосредоточен он на беседе или просто прикрыл глаза. Подозреваю, что в основном он думает о том, как превратить Nike, страсть своей жизни, в компанию, продукты которой носит каждый человек на земле.
Фил обычно не дает длинных интервью, но я убедил его это сделать в марте 2017 года, пообещав прийти в кроссовках Nike. На самом деле я и так носил кроссовки Nike с брендом Майкла Джордана, купленные много лет назад в надежде стать лучшим баскетболистом. Увы, пока этого не случилось, но надежда умирает последней.
Хотя Фил не склонен приписывать успех Nike исключительно собственным усилиям, он ясно дает понять, что лидеры – это люди, которые, независимо от происхождения, образования, внешности или интеллекта, действительно способны тяжело и упорно трудиться ради успеха начинания. В отношении Фила это очень важно. Определенно, он не только имел видение глобальной компании по производству спортивной обуви и одежды, но и с готовностью трудился долгие часы, периодически терпел неудачи и кризисы, чтобы воплотить его в жизнь, а в последние годы – передать управление опытным менеджерам, которые смогут и дальше развивать и укреплять компанию.
Дэвид Рубенштейн (ДР). Когда вы основали Nike, вы ничего не знали о дизайне обуви, мало разбирались в управлении и почти не имели денег. Сегодня рыночная капитализация компании составляет около 100 миллиардов долларов, выручка – 40 миллиардов долларов, а численность сотрудников – 74 тысячи. Тогда, когда вы основывали Nike в начале 1960-х годов, могли хотя бы частично предположить, что она станет тем, чем стала?
Фил Найт (ФН). Иногда, слыша этот вопрос, я говорю: «Мы действуем точно по плану». Но я не собираюсь корчить из себя умника. Это было путешествие, конечный пункт которого не мог предвидеть никто.
Когда мы начинали, общий объем продаж брендовой спортивной обуви в США составлял около 2 миллиардов долларов. В прошлом году мы заработали 9 миллиардов долларов. По сравнению с первым годом работы мы увеличили нашу долю рынка на 450 процентов. Мы воспользовались всеобщим интересом к бегу, переросшим в интерес к бегу трусцой, за которым последовал бум фитнеса, и сумели извлечь из всего этого пользу.
ДР. От чего, по вашему мнению, компания больше выиграла – от того, что стала хорошей маркетинговой или хорошей технологической компанией? Другими словами, что более выгодно – лучший продукт, лучший маркетинг или некая их комбинация?
ФН. Мы маркетинговая компания, и продукт – наш важнейший маркетинговый инструмент.
ДР. Какой набор навыков, по вашему мнению, вы в это привнесли? Что в большей степени необходимо – могучий интеллект, большой драйв, выдающееся лидерство?
ФН. Все перечисленное. Но если надо выбрать что-то одно, то я отдам предпочтение умению оценивать людей. В своей книге [мемуары Найта «Продавец обуви»] я хотел показать – надеюсь, мне это удалось, – насколько ценными были для меня первые партнеры: коллеги по работе, товарищи по команде. Они просто потрясающие.
ДР. Должен признаться: до того как прочитал вашу книгу, даже не знал, что такое фанат обуви. Кто это такой?
ФН. Если вкратце, то фанат обуви – это человек, который действительно любит обувь. Я тоже был фанатом обуви, будучи бегуном. Там нет такой задачи, как забросить мяч; все, что вас действительно волнует, – это обувь. Она стала для меня важнейшей вещью в мире и остается таковой до сих пор.
ДР. Вы из Орегона. Ваш отец был редактором газеты. Когда вы как-то раз захотели подработать летом, он сказал, что не возьмет вас на работу. Почему?
ФН. Ну он очень хорошо меня знал. В то время в Портленде выходили две ведущие газеты. Он издавал газету Journal и не хотел меня нанимать. Поэтому я перешел улицу и заглянул в редакцию Oregonian, написал заявление о приеме на работу и получил ее. Я проработал там три лета.
ДР. В старшей школе вы были спортсменом и занимались бегом. Вы были суперзвездой или рядовым спортсменом?
ФН. Мои результаты были чуть выше средних, но я определенно не тянул на суперзвезду.
ДР. Однако вы сумели получить стипендию для учебы в Орегонском университете?
ФН. Нет, не сумел. Я поступил на общих основаниях.
ДР. Насколько я помню, лучшее показанное вами время в забеге на милю было 4 минуты 10 секунд.
ФН. [На самом деле] 4:13, но в общем примерно так.
ДР. О, 4:13. Я дал вам три секунды форы.
ФН. Верно.
ДР. Допустим, я предложу вам сегодня выбор – либо создать Nike, либо пробежать милю за 3 минуты 56 секунд. Что вы предпочтете?
ФН. Милю за 3 минуты 56 секунд или создать Nike? Я выбираю Nike. Но я задумался.
ДР. После года службы в армии вы несколько лет состояли в резерве, а затем поступили в Стэнфордскую бизнес-школу. Почему вы выбрали Стэнфорд?
ФН. Ну это была и есть хорошая школа, и меня приняли.
ДР. Вас приняли. И вы изучали курс по предпринимательству.
ФН. Профессор оказался очень увлеченным и вдохновляющим преподавателем. Он попросил нас написать курсовую работу, от которой во многом зависела оценка за весь курс. Он рекомендовал выбрать либо уже существующий в районе Залива малый бизнес, либо создать собственный с нуля, причем просил обязательно писать о том, что мы точно знаем.
Большинство моих однокурсников писали о каком-то проекте в области электронных систем, что было выше моего понимания. Но я вспомнил, как мой старый тренер по легкой атлетике экспериментировал со спортивной обувью, а я, будучи его подопытным кроликом, знал о процессе не понаслышке. В то время я просто не видел смысла в производстве кроссовок в Германии, доминировавшей на мировых рынках. Я предположил: «Их следует выпускать в Японии. Возможно, эта страна сможет сделать с немецкой обувью то же, что сделала с немецкими камерами». Такова была исходная гипотеза. Я очень усердно работал над курсовой, и профессору она понравилась.
ДР. Вы получили за нее пятерку?
ФН. Да.
ДР. Итак, вы окончили учебу. Однако, несмотря на блестящую курсовую, вас не наняла ни одна обувная компания. Тогда еще не существовало большого мира венчурного капитала в Кремниевой долине, поэтому вас не пригласили туда на работу. Вы вернулись домой и стали бухгалтером. Вам действительно было интересно работать бухгалтером?
ФН. Я не планировал работать бухгалтером следующие пятьдесят лет и поговорил со многими людьми о своих профессиональных перспективах. Я окончил Стэнфорд по специальности «Финансы», но мне сказали: «На самом деле такой профессии не существует. Вы должны получить сертификат CPA – вот это отличное образование, которое сразу позволит вам зарабатывать». Я так и поступил.
ДР. Но до этого вы самостоятельно отправились в кругосветное путешествие.
ФН. Вообще-то мы отправились вдвоем, но моего спутника завлекла в свои сети девушка на Гавайях. У меня не было такой проблемы, поэтому дальше я поехал один.
ДР. Разве, будучи в Японии, вы не сделали остановку, чтобы заехать к производителю обуви?
ФН. Часть идеи, вдохновившей меня на написание курсовой, как раз и подразумевала обращение к японским производителям обуви с просьбой о поставках продукции в Соединенные Штаты. Я позвонил только одному, и он пришел в восторг. Так все и началось.
ДР. Вы вернулись, и японцы начали поставлять вам обувь, точнее, вашей компании, которую вы назвали Blue Ribbon. Откуда взялось это название?
ФН. Меня спросили: «Как называется ваша компания?» Пришлось что-то придумать.
ДР. Итак, вы назвали ее Blue Ribbon. Японцы начали присылать вам обувь, а вашей задачей было ее продать. Насколько я понимаю, у вас был зеленый Valiant, вы загружали обувь в багажник, объезжали стадионы, на которых проводились соревнования по легкой атлетике, и продавали ее.
ФН. Именно так мы и действовали.
ДР. Вы мечтали в то время о создании великой глобальной компании?
ФН. Я думал, что это начало и мы будем расти. Но никто не ожидал, что рост будет таким масштабным.
ДР. В какой-то момент они [японская компания] начали воспринимать вас как конкурента, поэтому вы решили основать собственную компанию под названием Nike. Вам нужен был логотип, и кто-то придумал эту галочку. Вы заплатили за нее 35 долларов?
ФН. Это была студентка-график из Портлендского университета, нуждавшаяся в деньгах. Мы сказали: «Мы будем платить вам 2 доллара в час, чтобы вы попрактиковались в разработке логотипов». Она потратила на это семнадцать с половиной часов.
ДР. Ух ты, 35 долларов. Неплохо!
ФН. Это история со счастливым концом.
ДР. Вы подарили ей акции.
ФН. Когда мы стали открытой акционерной компанией, то подарили ей пятьсот акций. Она не продала ни одной, и сейчас ее пакет стоит более миллиона долларов.
ДР. Ого! Очень неплохо. Итак, вы основали собственную компанию после того, как распрощались с японской компанией Tiger. Вы действительно разрабатывали дизайн обуви самостоятельно? Именно вы придумывали, как она будет выглядеть?
ФН. Этот вопрос напоминает мне историю о том, как Джона Кеннеди спросили, как он стал героем. Он ответил: «Очень просто: они потопили мой катер». По сути, Tiger предъявила нам ультиматум, в котором говорилось: «Либо продайте нам 51 процент своей компании по балансовой стоимости, либо мы создадим свою сеть дистрибьюторов, что бы ни говорилось в этой бумажке». Это натолкнуло нас на мысль, что, наверное, лучше сменить производителей. Мы торопились, и да, я сделал первые туфли в нашем токийском офисе в течение выходных.
ДР. Если у вас действительно лучшая обувь, сможете ли вы бегать быстрее? Или это не имеет большого значения?
ФН. Я думаю, что обувь – это ключ к успеху. Мы по-прежнему считаем, что в беге на милю вес обуви имеет большое значение, и чем она легче, тем лучше. Например, если вы попытаетесь пробежать милю в классических туфлях, то не покажете той скорости, как в бутсах весом чуть более 100 граммов. Раньше, когда я бегал за Орегонский университет, у нас было много парусиновых кроссовок. Ты пробегаешь шесть миль, возвращаешься и обнаруживаешь, что твои ноги в крови. Так что это действительно важно.
ДР. Когда вы основали Nike, на рынке спортивной обуви доминировали немецкие компании Adidas и Puma. Как они отреагировали на ваше появление? Не пытались ли выдавить вас из бизнеса?
ФН. Они не особо беспокоились, пока не стало слишком поздно. Мы застали их врасплох.
ДР. Стив Префонтейн, легендарная звезда легкой атлетики, был бегуном из Орегонского университета. Вы подружились с ним. Как вы уговорили его надеть кроссовки вашей компании?
ФН. Мы очень-очень-очень долго работали над этим. Он носил Adidas всю свою жизнь, но учился в Юджине. У нас там был небольшой офис, и парень, который руководил им, стал практически его братом. В итоге он убедил его перейти на Nike. Он был нашим первым действительно выдающимся легкоатлетом.
ДР. Вы решили привлечь и других. Насколько это сложно? Вы платите им за то, чтобы они носили вашу обувь, или она им так нравится, что они носят ее бесплатно?
ФН. Она им всем так нравится, что они ее носят.
ДР. В самом деле?
ФН. Нет. Очевидно, что если они хороши в своем деле, то потребуют от нас или любого другого поставщика обуви плату за рекламные услуги. Помимо Пре [Стива Префонтейна], сразу приходит на ум Майкл Джонсон на Олимпийских играх 1996 года в Атланте. На нем были золотые кроссовки нашей компании, и это пошло нам на пользу.
ДР. Затем появился человек по имени Тайгер Вудс, и вы подписали с ним договор на относительно раннем этапе его профессиональной карьеры. Трудно было убедить его сделать это?
ФН. С Тайгером Вудсом мы были знакомы давно. Он выиграл три чемпионата США среди юниоров, а затем три чемпионата США среди любителей – и все в течение примерно шести лет, в возрасте от пятнадцати до двадцати лет. Иногда он играл в районе Портленда, и мы всегда приглашали его с отцом на обед. На то, чтобы подписать с ним договор, ушло около трех лет.
ДР. И после этого он носил исключительно вашу обувь. Кроме того, вы начали производить снаряжение для гольфа, но затем вышли из этого бизнеса. Это из-за желания сосредоточиться исключительно на обуви?
ФН. Причина очень проста. Мы двадцать лет теряли деньги на производстве мячей и снаряжения для гольфа и в конце концов поняли, что и в следующем году ничего не изменится.
ДР. Какое-то время вы выпускали повседневную одежду. Были также попытки заняться производством комплектов для аэробики. Вы решили сделать спортивную обувь повседневной. Это тоже сработало?
ФН. Да, спортивная одежда, повседневная обувь и одежда по-прежнему составляют значительную часть нашего бизнеса.
ДР. Другими словами, она не только для спортсменов. Какое-то время вы уже занимаетесь созданием обуви для повседневной носки. Вам нравится, когда люди надевают вашу обувь под костюм. [Показываю, что надел к костюму кроссовки Nike.]
ФН. Вы отлично выглядите.
ДР. Вы когда-нибудь носили что-нибудь, кроме обуви Nike?
ФН. Нет.
ДР. Значит, когда вы надеваете смокинг или что-то в этом роде, вы тоже носите обувь Nike?
ФН. Я ношу черные кроссовки Nike.
ДР. Тогда позвольте мне задать вопрос о баскетболе. Вы сотрудничали с баскетболистом по имени Майкл Джордан. Вы ведь слышали о таком?
ФН. Конечно.
ДР. Трудно было заключить с ним контракт? Почему модель, которую он носил, завоевала такую популярность, став самой успешной в мире спорта?
ФН. Заключить с ним контракт было трудно, потому что этого хотели все. Мы победили конкурентов, мы выиграли эту войну.
ДР. Сыграла роль ваша личность?
ФН. Естественно.
ДР. Не деньги, а именно личность?
ФН. Нет, мы предложили неплохие деньги. Хороших игроков у нас было много, а вот выдающихся – не было. Мы считали, что у Джордана есть шанс стать таким. Он оказался намного лучше, чем мы могли себе представить, но да, когда он надел кроссовки Nike, мы разработали для них эффектный дизайн. Они выполнены в красно-черно-белой гамме – в трех основных цветах. И конечно же, он был очень интересным игроком. Он прыгал, двигался с невероятной быстротой, забрасывал мяч в корзину. Причем все это делал просто отлично, да к тому же был красив и хорошо говорил. Кроссовки выглядели очень необычно.
Тогда комиссар НБА Дэвид Стерн оказал нам огромную услугу, запретив носить наши кроссовки в НБА. Мы тут же выпустили большую рекламу с надписью: «Запрещено НБА». После этого каждый подросток захотел такие кроссовки.
ДР. Майкл Джордан уже более двух десятилетий не выступает в НБА, тем не менее эти баскетбольные кроссовки все еще остаются самыми продаваемыми. В чем причина?
ФН. Когда Майкл Джордан ушел из баскетбола, мы продавали продукцию Jordan на сумму около 700 миллионов долларов. Сегодня это бренд, и его продажи превышают 3 миллиарда долларов. Некоторые дети действительно знают, кем он был и что он великий спортсмен, но некоторые даже не догадываются, кто это такой. Он просто стал брендом, выросшим из рекламной кампании.
ДР. Можете ли вы в этих кроссовках прыгнуть выше, чем обычно? Если бы я их надел, мне это все равно не удалось бы.
ФН. А мне кажется, вы прыгнули бы выше.
ДР. Что, по вашему мнению, было кульминацией вашей карьеры – когда компания стала публичной или когда достигла высот, которые занимает сейчас? Что бы вы назвали высшей точкой вашей карьеры или вашим самым приятным воспоминанием?
ФН. Я просто смотрю на Nike как на свое произведение искусства, если хотите. Вся картина имеет значение.
ДР. Давайте поговорим о лидерстве. Независимо от того, родились вы с задатками лидера, унаследовали их или, возможно, стали лидером благодаря образованию, что, как вы думаете, делает лидера великим?
ФН. Голливуд изображает лидера высоким и красивым, с волевым подбородком. Очень часто настоящие выдающиеся лидеры выглядят с точностью до наоборот. В первую очередь они должны захотеть стать лидерами. Но внешность у них бывает самая разная.
ДР. Вы известны тем, что всегда носите солнцезащитные очки. Я ценю, что вы их сняли на время нашего интервью. Вы их носите, потому что застенчивы от природы, или просто не хотите, чтобы вас узнавали?
ФН. Я ношу контактные линзы, и от них солнце кажется более ярким. Да и будущее такое яркое, что приходится постоянно носить очки.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
