Текст книги "Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны"

Идеи Тейлора стали распространяться от компании к компании, от одной промышленной сферы к другой и от синих воротничков к белым (был единственный лучший способ вставить бумагу в печатную машинку, лучший способ сидения за столом, а также лучший способ скрепления листов бумаги). Эти идеи просочились и в правительственные коридоры. Его философия замещения интуиции человека, выполняющего работу, продуктивностью, обусловленной редукционистскими взглядами, развитыми отдельной группой людей, наметила новые средства организации человеческих стремлений. Она стала второй половиной технических успехов промышленной инженерии.

Успех Тейлора представлял собой своеобразное закрепление «менеджмента» как дисциплины. До этого же руководящие должности были наградой за долгие годы службы, и отличались они более высокой зарплатой и менее интенсивным трудом. Главной функцией руководителя было следить за тем, чтобы все соответствовало рабочему распорядку и морали. Однако, согласно формулировке Тейлора, руководители становились как исследователями, так и архитекторами эффективности.

Эта формулировка очертила четкую грань между мыслью и действием: руководители обдумывали и планировали, а работники исполняли. От рабочих больше не ожидали того, что они будут понимать, как или почему работает то или иное. На самом деле руководители поняли, что обучать их этому или платить им премию за их профессионализм – лишнее. На целлюлозно-бумажном комбинате Тейлор столкнулся с системой, при которой работники предоставляли химику образцы жидкости из варочного котла через равные промежутки времени. Тейлор заменил химика на набор пробирок, заполненных жидкостью из варочного котла в нескольких стандартных вариациях. Работникам просто нужно было определить, какая из пробирок наиболее соответствовала образцу, и действовать исходя из этого. Как результат, дорогого, квалифицированного работника можно было заменить дешевым, необученным подростком. Разработав невероятно точные инструкции и напечатав несколько графиков, Тейлор снова смог позволить себе уволить дорогих работников, которые десятилетиями накапливали опыт, и заменить их молодыми, которые были абсолютно лояльны к централизованно разработанному процессу.

Тейлор говорил рабочим: «Вы здесь нужны, потому что вы сильны и способны выполнять механическую работу. Мы платим другим людям за то, чтобы они думали». В книге «Принципы научного менеджмента», которая впоследствии стала своеобразной Библией его движения, он называл рабочих идиотами, насмехаясь над их языком, и описывал их как «ментально пассивную массу». В одном из отрывков он писал:

[Рабочий] должен быть настолько глупым и настолько флегматичным, чтобы по своему складу ума больше походить на быка, нежели на кого-то еще. Рабочий, который лучше всего подходит для того, чтобы переносить чугунные болванки, не способен понять настоящую науку выполнения работы такого класса. Он настолько недалек, что словосочетание «процентное соотношение» для него не несет в себе никакого смысла, поэтому он должен быть обучен работе в соответствии с правилами данной науки человеком более умным, чем он сам, прежде чем добьется успеха.

Утверждение Тейлора оскорбительно и некорректно, однако он был прав, отметив, что многие люди работают неэффективно, а небольшая неэффективность, умноженная на масштаб производства, сокращает производительность. Мир стал значительно сложнее со времен обучения ремеслу и появления небольших семейных предприятий. Уровень сложности прошел ту точку, после которой местечковая импровизация и интуиция уже не смогли поддерживать значительность производственных проектов. Объем и сложность процессов производства развились до той точки, где для того, чтобы убедиться в том, что все части пазла сложились эффективно и экономно, уже были необходимы планировщики и координаторы. Рост руководителей в тех людей, чьей задачей являлось думать (и понижение работников до уровня средств исполнения задачи), казался естественно идущим процессом.

Редукционизм лег в основу этой погони за эффективностью. Подход Тейлора разобрал работу на самые простые ее элементы: укладывание кирпичей стало серией из пяти определенных движений, а обработка колеса – последовательностью из 12. Только руководителям (планировщикам и координаторам) необходимо было понимать, как это все работает. Такая система приспособила выгоды от абсолютной специализации, за которую столетиями ранее ратовали в своих произведениях Адам Смит и Давид Рикардо. Известный на весь мир сборочный конвейер Генри Форда, который в 1913 г. сократил время производства автомобиля с нескольких дней до 93 минут благодаря разделению процесса сборки на несколько определенных этапов, был естественным продолжением мысли Тейлора[4]4
  Стоит отметить, что Форд не признавал влияния на него научного подхода к управлению. Тем не менее было понятно, что оба эти подхода исходят из фундаментальной веры в эффективность.


[Закрыть].

Военные стратеги опирались на многие из стратегий Тейлора (разделение процессов планирования и исполнения, стандартизация, а также акцент на эффективность) еще задолго до его рождения. Однако идеи Тейлора вдохновили многих военачальников на поиск новых способов создания более эффективных вооруженных сил. Незадолго до Первой мировой войны европейские армии разрабатывали сложные планы мобилизации и размещения своих огромных подразделений, которые строились на четко спланированных по времени перемещениях, которые можно было отследить. Главные стратеги, планировавшие все в духе редукционизма, превратили наступление в определенное количество футов и дюймов, на которые должна продвигаться каждая команда за час. Те, кто находился ниже в цепи командования, должны были получать приказы, похожие на инструкции в карточках Тейлора. Историк А. Дж. П. Тейлор назвал этот подход фразой, которая впоследствии стала крылатой: «война по расписанию».

Когда Америка вступила в Первую мировую войну, страна обратилась к редукционистским системам, чтобы увеличить производство стрелкового оружия, бомб, а также обучение новичков в армии до беспрецедентных масштабов. Историк Самюел Хабер писал: «эффективность стала патриотическим долгом. Борьба Тейлора за непрерывное производство разумна». Когда всего 20 лет спустя началась Вторая мировая война, редукционистские системы заставили необразованных испольщиков за несколько месяцев стать сварщиками и кораблестроителями. Год спустя после атаки на Перл-Харбор американский «демократический арсенал» производил военную технику (включая корабль SS Frederick W. Taylor водоизмещением в 7000 тонн) в масштабах, которые потрясли мир. К 1945 г. американские фабрики выпустили 310 тыс. самолетов, 124 тыс. кораблей, 60 973 танка (против 19 326 у Германии) и умопомрачительное количество грузовиков, винтовок, униформы и боеприпасов. Питер Друкер, светило в области современного менеджмента, говорил, что без инноваций, введенных Тейлором, Америке не удалось бы выйти победителем в войне с нацизмом.

Для Тейлора эффективность была чем-то большим, нежели просто набор бизнес-практик: это была «ментальная революция», которую он применил к мирскому (он упорно экспериментировал над тем, как наиболее эффективно приготовить яичницу), к чему-то обыденному (он был заядлым игроком в теннис и потратил годы на то, чтобы выбрать оптимальный угол ракетки, после чего выиграл отборочные игры на Открытый чемпионат США), а также к геополитике. По его словам, те же принципы [научного подхода к управлению] могут также применяться ко всем социальным сферам: к управлению домашним хозяйством, фермами, бизнесом наших ремесленников (как крупным, так и мелким), нашими церквами, благотворительными учреждениями, университетами, а также государственными органами.

Как на внутреннем фронте, так и на войне, государство принимало активное участие в продвижении идей Тейлора. В 1910 г., когда группа влиятельных железнодорожных компаний обратилась к государству с просьбой поднять процентную ставку, Верховный суд постановил, что в этом нет необходимости: если железнодорожные компании возьмут на вооружение идеи Тейлора относительно научного подхода к управлению, они смогут экономить до 1 млн долларов в день, а это больше, чем они получили бы от увеличения процентной ставки. Адвокат, который представлял в деле интересы «потребителя», Луис Брандейс (его позже назначили в Верховный суд), писал: «Из всех социальных и экономических движений, с которыми я когда-либо был связан, ничто не могло, по моему мнению, сравниться с [научным подходом к управлению] в важности и оптимизме».

Историк Гленн Портер говорил: «Научный подход к управлению нацепил на себя одеяния эдакой нецерковной религии. Тейлор был Мессией, а его последователи, которые распространили его Слово, были (и есть) его “адептами”». В 1910-х гг. эти адепты проникли на фабрики, комбинаты и заводы по всей Америка, ознаменовав собой приход новой эры хорошо спланированной оптимизации. Роберт Кент писал: «Ни одна группа крестоносцев не смогла бы бороться с большей энергией, большей верой, чем люди в этом движении, которые в то далекое время сражались за научный подход к управлению».

Эти служители сократили все области до аккуратных наборов «научных принципов». Ученые-социологи Лютер Гулик и Линделл Урвик определили, что ответственность государственного руководства заключается в планировании, организации, управлении персоналом, координации, отчетности и составлении бюджета.

Тейлор же предлагал свои идеи как всеобщую панацею. «Мне кажется, – писал он, – что наилучшей мерой совершенства, которого добился человек в масштабе цивилизации, является его продуктивность». Он верил, что его «ментальная революция» приведет к замене войны миром, борьбы и противостояния здоровым дружеским сотрудничеством, движения в разных направлениях движением в одном; в то, что она поспособствует замене подозрительности взаимным доверием, а также становлению дружбы, но не вражды.

Биограф и историк Роберт Канигел писал, что «к концу 1920-х гг. могло показаться, что надо всем современным обществом господствовала одна-единственная идея относительно управления: траты – это плохо, эффективность – величайший дар, и избежать одного, достигнув другого, – это лучший подход, внедрение которого – работа экспертов». Журналист Ида Тарбелл же сказала следующее: «Никто в истории американской промышленности не внес большего вклада в истинное сотрудничество и построение справедливых человеческих отношений, чем Фредерик Уинслоу Тейлор. Он – один из нескольких креативных гениев нашего времени».

Десятилетия спустя звезда Тейлора потухла. Его отношение к рабочим стало открыто порицаться, как и его концепция личности как деталей одной системы, которой необходимо управлять. В 1960-х гг. «Теория Х» и «Теория Y» профессора МТИ (Массачусетский технологический институт. – Примеч. ред.) Дугласа МакГрегора, которые касались управления человеческими ресурсами, предлагали известную критику принципов, обозначенных Тейлором: с точки зрения МакГрегора, подход Тейлора (теория Х) рассматривал людей как абсолютно ленивых существ, которые требуют финансового поощрения и за которыми нужно неустанно наблюдать, иначе они перестанут работать, тогда как собственный подход МакГрегора (теория Y) рассматривал людей как существ, способных к самомотивации и самоконтролю, и стоял за то, что руководители достигнут больших результатов, если будут относиться к своим подчиненным с уважением.

Так или иначе, фундаментальное убеждение Тейлора (что эффективное предприятие создается только благодаря направлению всей работы на повышение эффективности и что задачей руководителя является разобрать все процессы на мелкие детали и найти единственный «лучший способ») все еще практически нельзя оспорить. Вопрос отношения к труду – это спор о применении необходимых средств для достижения определенного результата. Сегодня мы, возможно, уже отступаем от серьезных последствий, вызванных механизированными войнами и попытками автоматизации сборочных линий, однако принципы, поддерживающие данные системы, все еще действуют в организациях всех мастей, а точнее, в их подходах к управлению и руководству. Мы все еще верим в то, что найдем единственный лучший способ того, как делать те или иные вещи. Мы все еще воспринимаем руководителей организаций как планировщиков, синхронизаторов и координаторов, как эдаких шахматных стратегов, которые в ответе за прогнозирование взаимосвязанного перемещения войск, внедрения маркетинговых инициатив или глобальных цепочек поставок.

Структуры наших организаций отражают этот идеал. Неважно, какой теорией вдохновлены органиграммы – теорией X («ленивые работники») или теорией Y («мотивированные работники»), в большинстве организаций, состоящих из множества людей, структура схожа: несколько специализированных вертикальных колонок (подразделения и отделы) и горизонтальные уровни, обозначающие уровни руководства с наиболее важными членами, которые без преувеличения находятся наверху. Это единственный уровень, который затрагивает все колонки. Мы представляем себе, что наверху находятся люди, которые принимают стратегические решения. Внизу же, как мы думаем, находятся люди, исполняющие принятое решение. Эффективность, сила и логика, которые мы склонны видеть в такой структуре, являются естественным продолжением отделения планирования от исполнения. Редукционизм положил начало современному стилю управления во всем, начиная с концепции лидерства до самой формы наших организаций.

Система редукционистского планирования Тейлора, естественно, опиралась на новое поколение четких и аккуратных иерархий. На каждом из уровней руководителям приходилось бы исследовать цели, разбивать их на отдельные задачи и распределять их по отдельным пакетам.

Мы больше не говорим секретаршам, каким образом скреплять страницы документов, но мы читаем целые кучи онлайн-статей на тему «пять способов сделать свой день более эффективным» или «семь советов, как увеличить свою продуктивность». Мы верим в то, что сокращенная сумма этих «самых продуктивных» дней приведет к улучшению общего результата. Мы обожаем идею о «лучшем способе». Историки приписывают тейлоризму истоки развития современного сознания, реструктуризацию простого свободного времени в организованную систему отдыха, а также подход к управлению федеральной бюрократией, поборником которой была администрация Рейгана. Критик Кристофер Лаш утверждал, что тейлоризм стал своего рода «новым воплощением американской мечты».

Ученик Тейлора в 1940-х гг. утверждал, что, несмотря на все усилия, вложенные в их «крестовый поход», он и его коллеги «не могли и мечтать, что меньше чем за четверть века принципы научного подхода к управлению настолько сильно врастут в жизнь фабрик и заводов, что их будут принимать как должное, что заводы будут работать согласно принципам научного подхода к управлению, даже не осознавая этого, что так будут работать даже те заводы, которые вовсе не слышали о Тейлоре». Питер Друкер утверждал, что Тейлор больше, нежели Карл Маркс, заслуживает место в Пантеоне современного интеллектуального наследия, вместе с Дарвином и Фрейдом.

Тейлор изменил не только способ организации нашего мира, но и то, как мы думаем о способах решения той или иной проблемы. Историк Джереми Рифкин верит, что, «возможно, [Тейлор] повлиял на личную и общественную жизнь каждого человека, жившего в ХХ в., сильнее, чем любой другой человек».

Если бы можно было изъять Тейлора из череды событий предыдущего века, привезти в Ирак в этом веке и устроить ему экскурсию по нашему Оперативному подразделению, то он был бы рад увиденному. Оперативные подразделения вводятся в бой и выводятся из него, как часы. В ночь смены подразделений сотни людей прибывают на фронт, те, кого они заменяют, уезжают на следующий день, и все эти движения происходят без сокращения способности продолжить миссию. Вертолеты и другие летательные аппараты летают буквально до последней минуты, пока им не потребуется обслуживание, и бойцы возвращаются в Соединенные Штаты на том же транспортнике, который буквально за несколько часов до этого привез на поле боя другую команду на только что отремонтированных вертолетах. Пилоты пересаживаются из одной кабины в другую без промедления. Оружие и персональное снаряжение оперативников укомплектовано в четкой последовательности и стоит в коридоре между казармой и точкой отправки на миссию, что дает им возможность в любую минуту быть готовыми к отправке и создает общую площадь для пополнения припасов для всей команды. Все в нашей системе, от основного снаряжения до размещения принадлежностей каждого оперативника, буквально кричало об эффективности и точности. Это была, как мы часто говорили, «удивительная машина» – конвейер борьбы с терроризмом.

Педантичная синхронизация Вооруженных сил прошла долгий путь, прежде чем стать совершенной: примером может стать непростительный провал операции «Орлиный коготь» в 1980 г. Это была попытка спасти заложников, которых держали в посольстве США в Тегеране. На первом этапе мучительно сложной операции, когда нужно было добраться до заложников, которых удерживали в оккупированном посольстве уже на протяжении пяти месяцев, зачистить территорию и вытащить их, оперативников ждал провал. В отдаленной части иранской пустыни вертолет ВМС США, управляемый морским пилотом, столкнулся с самолетом ВВС США, который вез спецподразделение, что привело к провалу миссии еще до ее начала, поскольку это произошло за 200 миль от цели. Уже после Холлоуэйская комиссия, назначенная Объединенным комитетом начальников штабов с целью расследования причин провала операции, рекомендовала создать Объединенное оперативное подразделение для координации и планирования специальных операций, проводимых американцами. Это было похоже на взгляд «больше никогда». Нам нужно было новое руководство: новый уровень архитекторов процесса, которые могли бы действовать в духе редукционизма для обеспечения точной работы системы, как это было в цеху Тейлора в Midvale. Наше Оперативное подразделение, под командование которого попали различные виды войск, и стало этим результатом.

Когда в 2003 г. я принял командование, Оперативное подразделение было по уши втянуто во всемирную борьбу с терроризмом (GWOT). Операции охватывали Африку, Средний Восток, Переднюю Азию, однако самые большие силы были сконцентрированы в Ираке. После первого вторжения нашей главной задачей стало выслеживание бывших лидеров павшего режима Саддама Хусейна, которые стали известны благодаря раскрытой в марте 2003 г. «колоде карт» – коллекции карточек размером с обычную игральную, где были фотографии и имена 55 лидеров баасизма, которых было необходимо захватить.

Сначала все это казалось не представляющим никакой трудности: у нас практически не было проблем с тем, чтобы собрать пузатых, постоянно курящих людей, которые, возможно, были верными псами одиозного диктатора. Однако мятеж Заркави (а это уже другой вид угрозы) разрастался в размерах и семимильными шагами шел к совершенству. В 2003 г. еще не было понятно, что АКИ была, в первую очередь, агентурной сетью мятежников, однако грохот терактов уже чувствовался, как отдаленные раскаты грома в летний день: надвигался шторм. Наше планирование и редукционистская точность могли быть прекрасным организационным решением в XX в., но мы воевали уже в новой эре.

К ранней весне 2004 г. мы поняли, что в Ираке все будет иначе. Войска для проведения специальных операций были созданы, чтобы проводить уникальные с точки зрения профессионализма операции в небольших количествах, которые выполнялись с точностью рапиры в ходе четко спланированных рейдов. Эти операции стали основным символом эффективности, они выполнялись четко и должны были осуществляться нечасто. Однако из-за растущей сложности битвы стало ясно, что удивительная широта распространения и гибкость, присущая АКИ, повышали зависимость от уровня тактической гибкости, которую могли предоставить только Оперативные подразделения специального назначения. Достижение успеха в большой миссии в Ираке требовало от нас принятия на себя масштабной роли, а также беспрецедентно высокого темпа, которому не было конца.

Новым был не только масштаб битвы, но и инструменты. Развитие новых информационных технологий, высокоточного оружия, систем GPS и ночного видения и остальных продуктов технологического прогресса шло вперед одновременно с тем, как мы вели войну. Высаживаясь из замаскированных вертолетов, которые могли с ювелирной точностью обнаружить нужную крышу дома в море других строений, оперативники общались с пилотами, которые управляли беспилотниками, обеспечивавшими постоянный видеоконтроль, по гарнитурам, и после захвата цели собирали биометрические данные для подтверждения личности цели.

Процесс управления нашими операциями в Ираке был последовательностью действий, известной как F3EA (Find – Fix – Finish – Exploit – Analyze): обнаружить – закрепить – отработать – использовать – проанализировать. Эта концепция была простой и настолько же старой, как и сама война. Во-первых, цель необходимо было обнаружить, затем нужно закрепить ее позицию, чтобы было понятно, где она находится в конкретный момент времени, потом шла отработка цели, удаление угрозы с поля боя, и далее цель необходимо было использовать для получения разведывательных данных (обыск помещения, допрос захваченного человека) и, наконец, надлежит проанализировать данные разведки. После этого цикл начинался заново. Он происходил из похожих процессов наметки целей и принятия решений (таких как, например, петля OODA: наблюдай – ориентируй – решай – оценивай, ассоциирующаяся с пилотами истребителей), которые были необходимы для повышения эффективности операций путем постоянной оптимизации точки зрения на ситуацию.

Сначала нам было необходимо привыкнуть к темпу и масштабу этой битвы. Мы традиционно выполняли операции в довольно медленном темпе, нанося случайные, великолепно спланированные, хирургически точные удары, но теперь нам пришлось проводить операции практически каждый день, часто проводя несколько рейдов одновременно. Мы быстро набрали скорость. Этот тип работы не был чем-то фундаментально новым: то же самое, только в большем масштабе. Уже через несколько месяцев мы выстроили нашу «удивительную машину».

Однако были предупреждающие знаки. Нас просили принять на себя новую роль, используя при этом неизвестное оборудование в среде, которую мы не полностью понимали[5]5
  Оценка масштаба того, о чем никто ничего не знает, как увидит позднее читатель, будет являться основополагающей темой данной книги. В 2004 г. мы все еще не понимали этой максимы.


[Закрыть]. Будучи эффективными в таком масштабе, о котором те, кто бросил нам вызов, не могли и мечтать, мы начинали осознавать, что новый мир не просто начинал постепенно отличаться от старого, он начал отличаться настолько, что прежней эффективности можно было достичь, лишь разработав еще более сложный набор точных инструкций, которые давались бы сверху. Наша эффективная система давала нам крепкий фундамент, но не могла принести нам победу.

Этот новый мир требовал полной смены правил игры. Чтобы победить, нам необходимо было отвергнуть многие из уроков, которые преподнесли нам тысячелетия военной практики и целый век оптимизированной эффективности.