Текст книги "Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны"

В течение целого века школа управления была сконцентрирована на эффективности – получении наиболее близкого к желаемому результата (мы можем называть это переменной у) с наименьшими желаемыми затратами (х). На сталелитейном заводе Тейлора переменной у было количество стали, а переменной x – количество часов, в течение которых использовалось оборудование. В нашем Оперативном подразделении (по крайней мере изначально), переменной у были операции, а переменной x – люди и техника.

Проблема, как уже было сказано, заключается в том, что эффективность можно оптимизировать, только если возможно определить переменные x и у и то, как они будут изменяться в долгосрочной перспективе, чтобы создать зависимую систему, в которой будет возможна конвертация одного в другое. Если вам известно, что ваша компания в прогнозируемом будущем будет производить автомобили, то постройка сборочного конвейера, оптимизированного для сборки валов и установки подушек безопасности, а также способного конвертировать небольшое количество человеческого труда и стали в большое количество автомобилей, имеет смысл. Однако такая система становится бесполезной, когда внезапно отпадает потребность в автомобилях и вместо этого к концу недели появляется необходимость в вертолетах. Вся мировая эффективность не будет иметь никакого смысла, если она будет статичной в изменчивом мире.

Мы построили «удивительную машину» (эффективный военный конвейер), но он был слишком медленным, чересчур статичным и сверх меры специализированным (т. е. излишне эффективным), чтобы справиться с изменчивостью. Это было эквивалентом «Дельта Воркс» или линии Мажино: мощная система для чего-то определенного, прогнозируемого, но абсолютно непригодная для быстрой, эффективной реакции на неожиданное. Мы были мощными, но не гибкими.

Когда мы поняли, что АКИ нас обогнала, сделали то, что делает большинство организаций, когда чувствуют, что проигрывает в борьбе: мы стали больше работать. Мы стали использовать значительные ресурсы, привлекли больше людей и даже постарались прийти к максимальной эффективности внутри существующей модели действий. Подобно надоедливым туристам, которые пытаются сделать все для того, чтобы их поняли в чужой стране, продолжая при этом говорить на своем языке все громче и громче, мы поднимали громкость настолько, что ни к чему хорошему это не приводило.

Если бы присутствие АКИ в Багдаде было постоянным и если бы их передвижения ограничивались скоростью танков или пехоты, то у нас была бы возможность разработать великолепный план по уничтожению боевиков, защищая при этом наши позиции и эффективно вводя в бой и выводя из него технику и людей. Это была бы, пускай и сложная, пускай и опасная, математическая задача. Как в ситуации с мировыми войнами: чем больше эффективности мы могли бы добавить в решение, тем быстрее конфликт подошел бы к завершению.

Однако такой определенности, увы, не существовало. Такие хорошо просчитанные планы никуда не годятся, когда скандал со сжиганием Корана в одном городе производит фурор в интернет-чатах, и уже через день в другом месте возникает ячейка безжалостных радикалов и использует тактику, с которой мы никогда не сталкивались. Или когда разведка в Мосуле сообщает о планируемых атаках на гражданское население в Басре, если подразделение SEAL той же ночью не начнет рейд, на планирование которого, не говоря уже о его согласовании с Вашингтоном, нет времени. Мгновенное соединение всех этих точек потребовало бы от нашего Оперативного подразделения такой гибкости, которой у нас просто не было.

У Питера Друкера по этому поводу было привлекательное высказывание: «Быть эффективным – значит делать все правильно, а быть результативным – значит совершать правильный поступок». Если у вас достаточно данных относительно того, что в будущем будет «правильным поступком», то эффективность станет разумной заменой результативности. Однако в непредсказуемом вихре корреляция между эффективностью и результативностью исчезает. Оперативное подразделение создало системы, которые очень хорошо справлялись с тем, чтобы делать все правильно, но были недостаточно гибкими для того, чтобы давать возможность совершать правильные поступки.

По совету Тейлора мы работали над тем, чтобы получить как можно больше у с наименьшим x (у – операции, а x – люди и техника), однако эффективная конверсия переменной x в переменную у была не тем, что нам было нужно. Нам было необходимо совершить правильный поступок в правильном месте с определенной скоростью и бесконечной точностью таким образом, чтобы мы могли получить возможности, которые могли исчезнуть уже через несколько минут. В итоге нам нужна была система, которая без знания наперед, что потребуется, могла бы мгновенно адаптироваться к вызовам, система, которая, вместо того чтобы конвертировать известную переменную x в известную переменную у, была бы способна обеспечить неизвестный результат при непредсказуемых входных данных.

Так же, как и системы защиты от наводнений, которые могут быть мощными, но негибкими (и первое здесь зачастую обусловливается последним), системы управления могут быть эффективными, но не адаптивными. В 2004 г. у нас не было затруднений с эффективностью, но была проблема с адаптивностью.

Как и голландским инженерам, нашему Оперативному подразделению было необходимо вернуться к мудрости, потерянной в погоне за эффективностью: те, кто попал под сокращения, согласно теории редукционизма, несомненно, имели большую способность к адаптации, чем заменившие их необученные работники, которым просто нужно было следовать инструкциям, написанным на карточках. У них было понимание контекста, общей картины, а не отдельных ее частей. Однако мы не могли просто вернуться к прошлому. Нам была необходима не только гибкость, но и преимущества масштаба, которые сопровождают эффективность. Нам было нужно приобрести способность адаптироваться, сохранив при этом наши традиционно сильные стороны. И это было действительно сложно: многие практики, которые доказали высокую эффективность, напрямую ограничивали нашу способность адаптироваться.

Уровни воинских званий являются важным компонентом любого большого боевого подразделения. Звания используются для распределения власти и ответственности соразмерно способностям и опыту. Руководители, имеющие высокие звания, должны обладать навыками и проницательностью, чтобы правильно разместить войска, а также иметь возможность позаботиться о своих солдатах. В больших армиях наглядность звания всегда была необходима, чтобы понимать порядок, необходимый для управления на поле боя тысячами только что нанятых или призванных на военную службу фермеров и лавочников. Даже во время стоянки лагерем или совершения марш-бросков такие лидеры, как Фридрих Великий из Пруссии, применяли страшные наказания за проступки, в том числе повешение для солдат, уличенных в мародерстве. Фридрих знал, что для того, чтобы армия не превратилась в неуправляемую и опасную толпу, которая убивала бы, грабила и насиловала всех, кто попадается на пути, ему нужны были хорошие офицеры.

Уважение к руководителям необходимо и очень востребовано. Солдат учат принимать строевую стойку, когда к ним обращается старший сержант или кто-то из командного состава, а фразы «Да, старший сержант» или «Да, сэр» отражают ожидаемое различие в рангах. В сражении отказ выполнять приказ или сомнение в нем может привести к катастрофе. Однако в то же самое время жесткая иерархия и абсолютная власть офицеров замедляет исполнение приказов и возможность быстрой адаптации солдат, находящихся ближе всех к полю боя. Когда подчиненному нужно тратить время на получение подробных указаний от офицера, который находится далеко, чтобы отреагировать на быстро меняющуюся ситуацию, цена поддержания традиционного порядка и дисциплины становится слишком высокой.

Оперативность и взаимосвязанность сделали нашу среду в Ираке несовместимой с вертикальной и горизонтальной иерархиями, которые управляли вооруженными силами на протяжении столетий. Расстояние, которое должна была пройти информация, а также «окна», через которые должны были пройти решения, делали даже самое эффективное воплощение нашей системы недопустимо медленным. Порядок командования, который раньше гарантировал надежность, теперь ограничивал скорость. Ведомственное разделение и согласования, которые обеспечивали сохранность информации, стали препятствовать обмену, который был необходим для борьбы с врагом, обладавшим гибкостью. Конкурентная внутренняя культура, позволявшая нам быть внимательными, теперь делала нас бесполезными, а правила и ограничения, которые ранее предотвращали возникновение несчастных случаев, теперь мешали развиваться креативности.

Жесткая иерархия, существовавшая в рамках нашего Оперативного подразделения, была продуктом военной истории и культуры, а поиск способов изменения направления информационного потока (чтобы командиры прислушивались к тому, что говорят подчиненные) стал одним из вызовов, на которые было необходимо реагировать. Как бы там ни было, но наиболее сложным было сломать вертикальные стены, разделявшие подразделения нашего предприятия. Взаимосвязанность означала, что разобщенность более не являлась точным отражением среды: события, происходившие повсюду, теперь были связаны со всеми. Выделение отдельных институциональных единиц может сработать только при условии, что их оперативные центры никак не связаны. Держать разведчиков-диверсантов и спецназ отдельно друг от друга было хорошо до тех пор, пока проблемы, которые они решали, не были связаны. Летать по миру небольшой командой, чтобы в последний момент спасти заложника, можно и без межфункционального сотрудничества: то, как взаимодействуют команды (перевозка спасенных мирных жителей или смена воздушного транспорта), может быть спрогнозировано и спланировано такими командирами, как я. Это и была та ментальность, которая управляла Оперативным подразделением на протяжении двух десятилетий, однако она больше не работала.

Чтобы победить АКИ, нам было необходимо измениться и стать таким подразделением, которого до этого не было на вооружении Соединенных Штатов. Для этого изменения не было предусмотрено инструкций, и нам пришлось производить его в ходе войны. Мы часто говорили, что занимаемся «изменением конструкции самолета прямо во время полета».

Инструкций не было, но были наметки. Мы смотрели, как они принимали отчетливую форму на наших досках. Альтернативы нашим линейным и блок-схемам уже были разработаны и проверены Абу Мусабом аз-Заркави.

АКИ не заботилась об эффективности. Эта организация экспериментальным путем разработала военную структуру, которая не была эффективной, но была адаптируемой: эта сеть, в отличие от нашей командной структуры, могла сократиться, расшириться и принять необходимую форму. Между нашими подразделениями была дистанция (как географическая, так и информационная), создавшая «мертвые зоны», в которых мог поселиться враг, а также стыки, в которые могли превратиться эти «мертвые зоны». АКИ научилась жить и действовать внутри пробелов нашей системы.

АКИ наблюдала за нами в самом начале войны и обучалась, а нам теперь пришлось проглотить свою гордость и начать учиться у них. Эти беспорядочные схемы на досках были не нарушением в работе системы, а наброском будущей организационной схемы адаптивных команд. Вскоре то, что было на наших досках, породило фразу: «Для победы над сетью нам нужна сеть». Это стало первым шагом абсолютно другого разговора.

• Прогнозирование не является единственным средством борьбы с угрозами: развивая гибкость, обучаясь способности менять конфигурацию, чтобы противостоять неизвестности, можно разработать наиболее эффективный способ ответа сложной среде.

• Поскольку погоня за эффективностью может ограничить способность к изменению, Оперативному подразделению пришлось перестать воспринимать эффективность как основную идею управления. Для борьбы с постоянно изменяющейся угрозой в сложных условиях нам пришлось погнаться за адаптивностью.

• Наш враг, АКИ, казалось, достиг адаптивности при помощи своей сетевой структуры, которая могла органически изменяться, проявляя при этом ошеломительную гибкость. Мы поняли, что для победы нашему Оперативному подразделению необходимо было стать настоящей сетью.

Часть II
Один из многих

В 1989 г. Международная федерация баскетбола (FIBA) отменила правило, запрещавшее профессиональным игрокам из NBA принимать участие в Олимпийских играх. Американская мужская баскетбольная команда, которая уже могла похвастаться одним из олимпийских рекордов, превратилась из великой в легендарную. Первая команда, получившая такое звание, в 1992 г. разгромила всех своих соперников на площадках Барселоны. Наибольшее количество полученных золотых медалей равнялось 32. Их главный тренер Чак Дэйли не взял ни одного тайм-аута за весь турнир. Десять из 12 игроков позже заняли место в списке 50 величайших игроков в истории NBA. Патрик Юинг писал: «Это выглядело так, будто [американская команда, состоявшая из игроков, не входивших в NBA], проиграв в 1988 г., заслала разведчиков-диверсантов… Мы были элитным подразделением». Эта команда была известна как «Команда мечты».

Это задало тон на годы вперед. За «Командой мечты II», которая стала чемпионом мира в 1994 г., следовала «Команда мечты III», завоевавшая этот титул в 1996 г. Обе получили золото и так и не были побеждены. Игроки противоборствующих команд перед играми часто просили сфотографироваться со своими американскими героями и взять у них автографы. Это были отношения учителя и ученика, а не отношения между конкурентами.

В 2004 г. в команде, состоявшей из ветеранов и восходящих звезд, отметились такие игроки, как Леброн Джеймс, Дуэйн Уэйд, Кармело Энтони, Тим Данкан, а также Аллен Айверсон. Массимо Буллери, итальянец, игравший против них в товарищеском матче, говорил: «Я вышел на поле и сказал себе: “Это просто сон. Не может быть, чтобы я играл против своих идолов ”».

Однако в стартовой игре (которая сейчас считается одним из самых больших разочарований в истории атлетики) они проиграли команде из Пуэрто-Рико. CNN говорил об этом так: «Они были унижены… мелкими сошками». Они проиграли команде с острова с населением в 4 млн человек со счетом 92:73, и этот разрыв стал самым большим в американской истории участия в международных соревнованиях по баскетболу (включая те, в которых участие игроков из NBA было запрещено). После этого Соединенные Штаты с совсем небольшим отрывом победили Австралию и Грецию и проиграли Литве, едва дотянув до полуфинала. Затем они проиграли Аргентине, прежде чем обогнали Испанию и выиграли матч за третье место. До 2004 г. Соединенные Штаты проиграли только две игры за всю историю участия в Олимпийских играх, а только за 2004 г. они проиграли трижды. На церемонии награждения Буллери (итальянский защитник) смотрел на них с пьедестала серебряных медалистов, Аргентина тогда получила золото.

То, что было позором для Америки, стало доказательством для тренеров всего мира, которые потратили годы, говоря, что «в команде не может быть “Я”». Это событие доказало, что команда может быть как чем-то гораздо меньшим, так и чем-то гораздо большим, чем просто сумма ее участников.

Глава 5
От группы к команде

28 декабря 1978 г. рейс 173 компании United Airlines вылетел из аэропорта им. Джона Ф. Кеннеди в Нью-Йорке в Портленд, штат Орегон. У него была транзитная посадка в Денвере. Самолет DC-8 с четырьмя двигателями, который мог преодолевать большие дистанции и имел узкий фюзеляж, был гораздо элегантнее, нежели большинство пассажирских авиалайнеров. Он напоминал стальную ручку с крыльями. Этому экземпляру было всего десять лет, и он был только что после техосмотра, т. е. он был в расцвете своего срока службы.

Перед взлетом восемь членов экипажа произвели стандартную проверку безопасности: они осмотрели шасси, проверили давление в гидравлических системах, а также аварийные огни. Капитан Мэлберн А. МакБрум работал в United уже более 15 лет и налетал свыше 27 тыс. часов без единой аварии, 5000 из которых он провел в кабине DC-8.

Самолет приземлился в Денвере со 181 пассажиром на борту по графику и без каких-либо сложностей. Его вес на взлетной полосе составлял 248 627 фунтов. Когда в 14:47 он взлетел, то стал сбрасывать примерно по пятой части этого веса, поскольку начал сжигать 46 700 фунтов топлива, которые он нес в трех баках. Этого топлива было достаточно для полета плюс резервное топливо на дополнительные, предписанные Федеральным управлением гражданской авиации США 45 минут, а также на предписанные компанией 20 минут. Вместе взятые четыре двигателя JT3D производства Pratt & Whitney, находившиеся под крыльями этого самолета, потребляли 13 209 фунтов топлива (это вес небольшого школьного автобуса) в час.

В 17:00 самолет практически долетел до Портленда, где для посадки наблюдались идеальные условия: видимость составляла 30 миль, ветра почти не было, незначительная облачность и прохладный воздух. МакБрум сообщил по радио о своем приближении диспетчеру: «Направляемся к полосе 28. Площадка в зоне видимости».

После этого стали появляться небольшие проблемы: лампочка индикатора не загоралась. Поршень на правом шасси выдвинулся, поскольку шасси было выпущено для посадки, и повредил систему индикации. В результате индикатор не загорелся даже тогда, когда шасси было полностью выпущено и заблокировано.

Поршень проскользнул, и шасси было выпущено гораздо быстрее, чем обычно, а члены экипажа потом в интервью сказали, что «услышали глухой стук… и смещение вправо». Экипаж самолета сообщил в диспетчерскую о своей проблеме и состоянии, в котором самолет войдет в зону посадки, чтобы впоследствии произвести диагностику. С учетом спектра вещей, которые могли пойти не так, это практически не было проблемой. Визуальные осмотры проводятся с целью подтверждения того, что шасси выпустятся, а если нет, то даже при самом плохом раскладе самолет может затушить свою скорость о взлетно-посадочную полосу, повредить крыло, но гарантированно пассажиры останутся целыми и невредимыми. Капитан в отставке, поднявшийся на борт и разговаривавший с экипажем в кабине, шутил: «Меньше трех недель в отставке… Вам бы лучше вытащить меня отсюда». МакБрум ответил: «Главное, необходимо помнить, что не нужно волноваться».

Самолет выполнил разворот и вошел в зону посадки. Экипаж подробно обсуждал неисправность, сверяясь с толстым справочником, в котором содержались инструкции относительно того, что нужно делать в таких ситуациях. Атмосфера была суматошной, вопросы летали в воздухе туда-сюда, и многие из них игнорировались. МакБрум держал под рукой план действий в непредвиденных обстоятельствах, т. е. план жесткой посадки.

Члены команды спорили о значительности различных измерений и показателей. Они определили, что шасси было выпущено, но в то же время выразили свою обеспокоенность тем, что некоторые антиблокировочные функции, а также пневматическая подвеска могли быть повреждены. Стюарды проинформировали пассажиров о том, что посадка, возможно, будет жесткой, подготовили их к тому, чтобы они приняли безопасную позу, и удостоверились в том, что каждый из пассажиров знал, как использовать аварийные выходы в случае, если самолет не сможет подрулить к телетрапу. Капитан жонглировал сообщениями своей команде, диспетчерской вышке, а также компании-производителю самолета.

После проверки основных пунктов в своем чек-листе команда приступила к поиску других возможных проблем. Бортинженер напомнил членам экипажа, что после приземления «последний, кто покидает самолет, должен отключить батарею внешнего питания». Капитан в отставке на несколько минут исчез, чтобы взять с собой запасной фонарик на случай, если на земле у них не будет электричества.

Самолет попытался сесть во второй раз в 17:48, но там был другой самолет, поэтому борт 173 уступил ему. В кабине пилота капитан и бортинженер обсуждали размещение и относительные сферы компетенции каждого из стюардов. Несколько минут спустя они связались с вышкой: в небе опять был другой самолет, и МакБрум снова дал другому самолету дорогу.

Они совершили еще один круг, экипаж погрузился в глубокую дискуссию о том, что им нужно будет сделать на взлетно-посадочной полосе. Капитан сказал, что после приземления он позвонит в отдел технического обслуживания в Сан-Франциско, чтобы предоставить отчет о произошедшем. Затем они должны были убедиться в том, что на вышке знают об их планах и у них будет возможность спокойно выйти из самолета и избежать толпы зевак. Капитан МакБрум спросил своего первого помощника: «Рок, почему бы тебе не убрать все книги в свою сумку?» Этот вопрос он задал, чтобы не устраивать в кабине беспорядок.

МакБрум попросил бортинженера проверить, как чувствуют себя пассажиры в салоне. Стюарды к тому времени уже несколько раз сделали это, но капитан считал, что еще один ободряющий голос не повредит. Он сказал: «Я не хочу их торопить. [Я сяду] где-то в течение 10 минут или около того». «Они относительно спокойны», – отчитался бортинженер.

В 18:02 капитан МакБрум сообщил вышке: «Мы хотели бы сесть в течение пяти минут… мы хотели бы, чтобы вы предоставили оборудование, имеющаяся у нас индикация показывает, что шасси выпущено и заблокировано, люди на борту готовы к эвакуации, если она потребуется».

После этого МакБрум понял, что они забыли проверить предупреждающий сигнал шасси, они проверили автомат защиты цепи, и МакБрум послал отставного капитана в салон подбодрить пассажиров в последний раз. В 18:06 старший стюард вошел в кабину. «Ну, что же, – сказал он, – я думаю, мы готовы». МакБрум еще раз связался с вышкой: «Хорошо, сейчас будем заходить на посадку, приземлимся примерно через пять минут». Он был уверен, что команда подготовилась настолько тщательно, насколько это вообще возможно.

НЕСМОТРЯ НА ТЕХНИЧЕСКОЕ ПРЕВОСХОДСТВО, СТОРОНА НАПОЛЕОНА ПРОИГРАЛА: 19 КОРАБЛЕЙ БЫЛИ ЗАХВАЧЕНЫ БРИТАНЦАМИ, А СТОРОНА НЕЛЬСОНА ПРИ ЭТОМ НЕ ПОТЕРЯЛА НИ ОДНОГО КОРАБЛЯ.

На самом деле случилось так, что они потратили на подготовку 70 минут, т. е. на пять минут больше, чем у них было резервных запасов топлива. МакБрум был настолько сконцентрирован на смягчении жесткой посадки, что упустил из виду самый базовый и важный инструмент наблюдения – датчик топлива.

Как только МакБрум вошел в визуальный контакт со взлетно-посадочной полосой и опустил штурвал вниз, первый помощник сказал ему: «Мне кажется, ты только что потерял четвертый [двигатель], друг».

МакБрум запросил у вышки немедленную посадку. Затем, они потеряли еще один двигатель, и из рабочих двигателей остались только два. В 18:11 они вынуждены были применить план действий в чрезвычайной ситуации.

Капитан: Там, эй, есть что-то типа шоссе вдоль берега реки на случай, если нам не хватит места.

Первый помощник: Ладно.

Двумя минутами позднее они потеряли два последних двигателя и выпустили шоссе из зоны досягаемости.

Капитан: Так, передаю сигнал бедствия.

Капитан вышке: Вышка Портленда, рейс United 173 терпит бедствие, мы (двигатели загорелись)… Мы снижаемся… Мы не сможем попасть в аэропорт.

Вышка: United один. United один?

В 18:15 тихоокеанского стандартного времени 201 927 фунтов железа снесли два дома и десятки деревьев в пригороде Портленда, проехав по земле 1500 футов, прежде чем остановиться. Благодаря отсутствию топлива дома не загорелись, а внутри, к счастью, никого не было, однако восемь пассажиров, стюард и бортинженер погибли, а 24 человека получили серьезные ранения.

Сравните трагедию рейса 173 и историю борта 1549 компании US Airways: капитан Чесли Салленбергер в 2009 г. посадил самолет на реку Гудзон. Вскоре после того как борт взлетел из аэропорта Ла-Гуардиа, в оба двигателя попала стая канадских гусей, у которых был период миграции, что привело к немедленному отказу двигателей. Всего 2000 футов над землей, у экипажа было лишь несколько мгновений для реакции. Все экстренные чек-листы и техническая подготовка, разработанные для того, чтобы бороться с отказами двигателя, основывались на том, что это может произойти на крейсерской высоте свыше 20 тыс. футов. Событие выхода из строя на небольшой высоте было беспрецедентным.

Меньше чем за 4 минуты экипажу удалось развернуть самолет, подготовить пассажиров к жесткой посадке и приводнить аэробус А320 на Гудзон. Все выжили.

Самолет компании United, выполнявший рейс 173, потерпел крушение несмотря на то, что у членов экипажа был час, который они могли продержаться на резервном топливе, у лайнера не было серьезных технических повреждений и имелись четкие инструкции на случай отказа шасси. Рейс 1549 US Airways же закончился благополучно: были спасены жизни всем пассажирам и экипажу через считанные минуты после того, как члены экипажа столкнулись с беспрецедентной, критической проблемой, к которой они никак не были подготовлены.

Между обстоятельствами и отдельными людьми на этих двух самолетах существовало бесчисленное количество отличий, которые могли бы привести к различным результатам, и некоторые из этих отличий были неподконтрольны человеку. Одно четкое различие по меньшей мере было рукотворным и, как оказалось, очень схожим с проблемами, с которыми сталкивалось наше подразделение. В 1978 г. экипажи самолетов делились на группы: Мэлберн МакБрум наблюдал и распределял обязанности, задачи и отдавал приказы в системе, разработанной с целью увеличения эффективности. В случае кризисной ситуации каждый член экипажа обращался к нему и ждал указаний. К 2009 г. эффективные экипажи самолетов должны были функционировать как команды: Салленбергер был талантливым пилотом, который хорошо владел собой в кризисных ситуациях, однако, если бы ему пришлось разрабатывать и отдавать каждому члену команды отдельные очередные инструкции в течение тех нескольких минут, в которые нужно было действовать, то, возможно, рейс 1549 не смог бы сделать того, что сделал. Структурные и функциональные различия групп и команд несут в себе серьезные последствия для возможности адаптации.

Каждый, кто когда-либо занимался спортом или смотрел спортивные матчи, знает, что инстинктивная, кооперативная адаптивность необходима командам, которые хотят получать хорошие результаты. Наше Оперативное подразделение, конечно же, имело об этом представление: на макроуровне мы были жесткими и громоздкими, но наши подразделения (команды разведчиков-диверсантов, десантники, а также армейский спецназ) имели мировую славу одних из самых адаптивных команд в мире.

Как мы поняли позднее, мистическая гибкость сети АКИ была основана на многих тех же самых особенностях, которыми обладали наши подразделения (и команды во многих других областях). Понимание того, что делало команды, входящие в состав нашего подразделения, адаптивными и каким образом это что-то отличалось от культуры и структуры нашего Оперативного подразделения в целом, возможно, было ключом к нашему преобразованию.