Текст книги "Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны"

Управленческие решения Фредерика Тейлора однозначно были разработаны для решения осложненных проблем, но не сложных. Фабрика Midvale Steel Works могла бы быть какофоническим цирком из вертящегося оборудования и железа, раскаленного добела, однако машины работали по четко отработанной схеме, а управленческие структуры, созданные Тейлором, были организационными аналогами его механических устройств: задания шли от одного работника к другому, из одного угла цеха в другой. Изменение было линейным. Проблемы с одной машиной не могли органически распространиться на другие. И, напротив, отдельное нововведение не могло стать «вирусным» и за один день сделать владельцев фабрики миллиардерами. Компании пробивали себе дорогу к успеху либо переставали существовать через какое-то количество времени.

Предсказуемость среды позволила Тейлору разбить осложненные процессы на серии отдельных повторяющихся действий и, если взять больший масштаб, разбить организации на независимые отделы. Благодаря тому, что завтра будут производиться все те же восемь марок целлюлозы, что и сегодня, ему удалось свести все описание процесса изготовления бумаги до простого графика, а благодаря тому, что те же машины могут работать с тем же напором воды, как и раньше, ему удалось дать рабочим точные инструкции. Мир производства, в котором практически все можно измерить и механизировать (и где отдельные переменные могут быть изолированы, проверены и оптимизированы), мог положиться на данную модель. Несмотря на всю осложненность процессов, почти все они могли быть просчитаны, спрогнозированы и почти все их можно было контролировать. Планируемая эффективность стала «кровью» для «правильного подхода к управлению». Все остальное, от технологического проекта до организационной структуры и поведения руководства, было естественным продолжением данной цели.

Чем ближе мы подбирались к среде сложности «многие многим», тем более осложненными были подготовленные нами решения: одаренные руководители разработали сложные протоколы и организационные иерархии, чтобы покрыть все вероятности. Основное мнение относительно того, что любую проблему можно полностью разобрать, никогда не уходило на второй план. Каждый, кто работал в бизнесе или в правительстве в течение нескольких десятилетий, может признаться в том, что практически бесконечно появляются новые правила и бюрократии становится все больше. Нигде это не было так видно, как в Пентагоне, где рост Министерства обороны выражался в постоянно увеличивающемся количестве наборов кодексов и процедур.

В Ираке мы применяли осложненные решения, чтобы решить сложную проблему. В течение десятилетий нам удавалось применять линейный подход раньше, чем менялась внешняя среда, и как результат мы верили в то, что делаем что-то иное, нежели другие организации. На самом деле мы были столь же бюрократичны, как и остальные. Просто мы были более эффективны в нашем подходе. Эффективность обусловливала совершенство нашей «удивительной машины», а также бесперебойную работу нашего антитеррористического конвейера. Однако в 2004 г. мы перестали успевать за миром. К тому времени, когда мы только продвигали наш план от его создания к воплощению в жизнь, поле боя, для которого он был создан, менялось. К тому времени, когда план можно было внедрить, он (каким бы гениальным ни был изначально) часто был не годен. Мы не могли предсказать, где враг нанесет удар, а также, когда удар был нанесен, не могли отреагировать на него достаточно быстро.

Прочертить четкую грань между осложненным и сложным, может быть, и возможно, но очень сложно. Различные сферы, относящиеся к сложности, используют разные методы их классификации[11]11
  Некоторые классификации «сложного» включают системы, которые автоматически подстраиваются под реакцию на разрушение (так называемые гибкие системы), которые мы рассмотрим позже.


[Закрыть]. Для наших целей самым необходимым критерием является возможность прогнозировать, однако точно определить, когда все становится непредсказуемым, достаточно трудно. Все, что мы обсуждали, до какого-то момента предсказуемо: мы можем с относительной точностью спрогнозировать ливень в определенном городе на следующий день, но не через полгода. Мы вполне можем ожидать того, что инфляция в этом месяце приведет к повышению цен в магазинах, но не того, что она обусловит рецессию в этом году.

Полезным может быть составление событий по масштабу времени: для наших целей мы можем воспринимать феномен как сложность, проявляющуюся в заданный момент времени, если существует настолько много взаимосвязей, что нельзя точно спрогнозировать результаты, основываясь на входных данных. Согласно этому, определение погоды может быть сложным во временном отрезке в день, но не в месяц. Именно поэтому важно не только то, что все становится более взаимосвязанным, но и то, что процессы стали происходить быстрее. В совокупности две эти переменных означают, что интерактивную сложность, которая до этого занимала многие месяцы, скажем, разговоров и обмена письмами, теперь можно сократить до нескольких часов взрывной кампании в социальных сетях.

Никогда нельзя знать результаты войны в самом ее начале (иначе нам не пришлось бы воевать), и никто из тех, кто работал в компании Ford в 1915 г., не мог предсказать, как будут выглядеть автомобили и само их производство в 1950 г. Однако, говоря о более близких временах, большинство процессов, имевших место в прошлом веке, были предсказуемы: войска врага могли пройти только определенное расстояние за одни сутки, а автомобиль конкурента мог выйти на рынок только через установленное время. Военному мышлению всегда приходилось обеспечивать непредсказуемость (или так называемое движение – отклонение реальности от плана), однако тогда стратеги могли с относительной точностью предсказывать события, в наше же время это не представляется возможным. В Ираке каждый день приносил нам новую долю непредсказуемости всей войны. Взрывы смертников казались тактически непредсказуемыми, и любой человек с доступом в Интернет, чистящими средствами и шариковыми подшипниками мог практически мгновенно стать угрозой. Наблюдение и разработка планов на случай возникновения непредвиденных ситуаций для противостояния 15 вражеским субмаринам – это одно, а разработка таких же планов для населения в 30 млн человек – это практически невозможно (не говоря уже о том, что это потенциально неэтично). Как и с крыльями бабочки Лоренца, было практически невозможно сказать, какие события приведут к тем или иным результатам.

Это и есть новый мир, в котором все мы живем. Одновременно происходит слишком много событий, чтобы их отслеживать (даже для тех, у кого есть такие возможности, например доступные нашему Оперативному подразделению). А с учетом того, что отдельные личности и небольшие группы могут общаться с миллионами людей, нельзя быть уверенными в том, какие из этих событий станут угрозой.

Такие события, как распространение протеста Тарека аль-Тайиба Буазизи через YouTube, хакерская атака на Associated Press, а также ставшая очень популярной песня Дэйва Кэрролла (включая сюда целую кучу «вирусных» дестабилизирующих событий, которые характеризуют нашу жизнь), были невообразимы еще 30 лет назад. Даже само по себе слово «вирусный» намекает на то, что сегодняшняя среда больше похожа на организм или экосистему: это вид взаимосвязанной системы, пересекающиеся пути которой позволяют феномену распространяться. Эта среда очень сильно отличается от линейной связи отдельных элементов, работавшей в цеху у Тейлора по принципу «одно с другим» и являвшейся скорее осложненной. Нелинейные изменения, которые раньше происходили за несколько месяцев, теперь случаются за время, которое требуется для ввода 140 символов.

В Ираке передовые технологии практически обеспечили нам святой Грааль для проведения специальных операций: они предоставили нам практически идеальную «информацию о ситуации» или COP (общей картине операции). Эта война была первой, в которой мы смогли наблюдать за ходом всех наших действий в реальном времени. Трансляции с беспилотных воздушных средств (БПЛА или дронов) давали нам видео с операций в реальном времени, а микрофоны, которые были у участников операций, передавали аудио. Мы наслаждались тем, что у нас была возможность получать данные о населении, экономической активности, экспорте нефти, а также взглядах (через опросы); мы были связаны с партнерскими организациями в реальном времени. Технология, которая называлась Blue Force Tracker, отслеживала все наши транспортные средства через GPS, и таким образом на наших картах отображалась точное положение наших подразделений. Несмотря на то, что все это обилие информации доказало свою ценность, оно никогда не было слишком полезным с точки зрения прогнозирования. В более простом мире такое количество данных, которое было у нас, имело бы очень высокую ценность с точки зрения прогнозирования, однако слишком сложная реальность свидетельствовала о том, что, как только речь начинает идти о прогнозировании, мы начинаем гоняться за собственным хвостом и не можем его догнать.

Метеорологи, предсказывающие погоду, возможно, думают, что прогнозы можно будет улучшить, если они просто будут иметь больше информации об эффекте бабочки. Историк Джеймс Глик объяснил несостоятельность данной цели. Даже если бы мы смогли покрыть всю поверхность Земли сенсорной сеткой, ячейки которой располагались на расстоянии одного фута друг от друга, и если бы каждый из этих сенсоров давал безупречно точные показания, мы все равно не знали бы, пойдет дождь через месяц или нет, поскольку небольшие расстояния между каждым из этих сенсоров обладают незначительными отклонениями, которые могут стать причиной больших последствий. Наши титанические усилия в лучшем случае обусловили бы еле заметные улучшения в возможности прогнозирования. Это относится и к информации, которую мы получали в Оперативном подразделении в режиме реального времени, это был мощный инструмент, однако он не позволил нам прогнозировать атаки террористов.

Мы много слышим о чудесах «большого количества данных», что, конечно, сильно продвинуло нас в понимании мира. Ритейлеры теперь могут отслеживать, кто, что и где покупает. Социологи могут отфильтровывать огромное количество политической, экономической и общественной информации в поисках определенных схем. У этой технологии огромный потенциал, однако, как это произошло с Blue Force Tracker и остальными инструментами в Ираке, вряд ли она обеспечит возможность эффективного долгосрочного прогнозирования. Записи с большим количеством информации прекрасно могут объяснить, как произошли сложные феномены, а также как они могут происходить, однако они не могут дать нам понять, где и когда они произойдут. Например, данные по распространению вируса могут дать нам информацию о схемах заражения, действующих в нашем взаимосвязанном мире, но это иное, нежели точно знать, где произойдет следующая вспышка, кто именно заболеет и где они после этого окажутся. Понимание не всегда означает то же, что и прогнозирование.

Данные могут с высокой точностью определить «средние» результаты: сколько времени в день тратит на Facebook человек определенного возраста или даже, основываясь на привычках того или иного человека, можно узнать, чем он или она, скорее всего, будет заниматься. Друг, работающий в компании, которая как раз использует большие объемы данных, чтобы генерировать такие выводы, как-то пошутил, что может предугадать, что я буду есть на обед. Однако он, конечно же, не мог. Он лишь мог сказать, что я, возможно, буду есть на обед, а когда основной признак сложности настолько мал, случайные отклонения могут иметь огромное влияние.

Данные, возможно, позволили властям Туниса определить, что, скорее всего, сделает Буазизи в тот день, когда он сжег себя, но это никак не было связано с точным предсказанием того, что он сделает на самом деле, или с теми событиями, которые последуют за этим поступком. Если вы хотите выследить сотню, тысячу или десять тысяч таких Буазизи, то неизбежно, что по меньшей мере какая-то часть выпадет из ожиданий, а это приведет к бесполезности планов, основанных на «ожидаемых результатах». И благодаря непредсказуемому вихрю взаимосвязанной, сложной и нелинейной среды, когда Буазизи выпал из этих ожиданий, эффект был экспоненциальным.

Большое количество данных нас не спасет, поскольку тот же технологический прорыв, который принес эти горы информации, а также дал технические ресурсы для ее обработки, в то же время создал изменчивые сети передачи информации и медиаплатформы, которые захватывают аспекты общества, раньше похожие на кометы, и превращают их в холодные фронты. Мы перешли от относительно предсказуемых вещей с недостаточной информацией к непредсказуемым вещам с огромным количеством информации.

Как и большинство организаций, наше Оперативное подразделение в 2004 г. практически не понимало этого. То есть мы все еще пытались сделать лучший прогноз и лучший план, поскольку это было тем, что мы называли «правильным подходом к управлению».

Гражданские организации сталкиваются с той же проблемой. Практики управления не могут помочь компаниям справиться с изменчивостью. Это обусловливается все более коротким жизненным циклом компаний: 50 лет назад ожидалось, что компания, входящая в список Fortune 500, должна просуществовать по меньшей мере 65 лет. Теперь же это ожидание снизилось до 15 и менее лет, и оно все еще продолжает снижаться. Список Fortune 500 2011 г. включал всего 67 компаний, которые появились в списке 1955 г., что означает, что только 13,4 % компаний Fortune 500 от 1955 г. все еще держатся в списке 56 лет спустя. Остальные компании (78 %) просто не смогли удержаться в этом списке: одни обанкротились, другие были поглощены, третьи приватизированы либо просто вылетели из списка. Текучка была такой, что тот, кто прочтет список от 1955 г., не узнает названий компаний, которые в нем присутствуют.

Корпоративный стратег и профессор Роберт Грант отмечал:

«В последней четверти ХХ в. неустойчивость, постоянные изменения валютных курсов, революция в области микроэлектроники, а также возникновение новых индустриальных стран обозначили конец послевоенной экономической стабильности. Поскольку экономические и рыночные прогнозы создали основу для стратегического планирования, невозможность прогнозирования спроса, цен, валютных курсов, а также процентных ставок представляла собой вызов для компаний с точки зрения возможности планирования».

Также идеолог школы управления Гэри Хэмел пишет, что сейчас компании находятся в «экосистемах» и «ценностных сетях», через которые практически ничего нельзя контролировать, что практически не дает им возможности для прогнозирования или планирования собственного будущего. В таких условиях ритуал стратегического планирования, который предполагает, что «будущее будет более или менее похоже на настоящее», больше мешает, чем помогает. Это было именно то, что мы находили в организационных структурах (планирование процедур и организационная структура и культура, жестко закрепленная в понятии о мастерстве прогнозирования), и именно это и управляло Оперативным подразделением. Наши сложные решения бились о скалы новой сложной среды. Неизбежный результат данного подхода, возможно, наилучшим образом был описан Генри Минцбергом, автором книги «Взлет и падение стратегического планирования»: «Если кого-то отправить в незнакомые воды, поставив его на заранее определенный курс, то этот кто-то точно врежется в айсберг».

• Технологические изменения последних десятилетий привели к тому, что мир стал более взаимосвязанным и приобрел больший темп. Этот мир породил термин «сложность».

• Сложность образует совершенно новую ситуацию, нежели осложненные вызовы прошлого. Осложненные проблемы требовали больших усилий, однако их решение можно было прогнозировать. Сложность же означает, что, несмотря на возросшие возможности в области отслеживания и измерения, мир во многом стал намного менее предсказуемым.

• Эта непредсказуемость абсолютно несовместима с редукционистскими моделями управления и прогнозирования. Новая среда требует нового подхода.

Глава 4
Правильный поступок

С тем, что АКИ была успешна, спорить не приходилось. Эта организация уходила от большинства «айсбергов» и (что более примечательно), даже когда «врезалась» в один из них, не тонула: она просто заделывала пробоину и строила более совершенный «корабль». Это была та способность, которая интриговала и обескураживала нас больше всего.

Как ей удавалось быть настолько успешной, было понятно еще меньше. Сеть АКИ была органична и ассоциативна, это была какая-то общность, которую мы не могли понять. Сети, которые мы рисовали на досках, не указывали на наличие «четкой» структуры, а без нее, как следовало из логики, организация должна была рассыпаться на части. Но она не рассыпалась. Она была децентрализована, но связана. Масштаб таких атак, как атака на водоочистительную станцию 30 сентября, требовал наличия хорошо скоординированных указаний, четкого расчета, а также возможностей обмена информацией, которые мы могли видеть лишь в наиболее дисциплинированных военных подразделениях. Их смертоносные миссии далеко ушли от того, что можно было достичь распространением руководств и наличием интернет-пропаганды, направленной на небольшую группу адептов.

Даже когда АКИ метастазами расползлась по Ираку, вырастая в численности и охвате, она каким-то образом умудрилась сохранить гибкость. В первой фазе нашей борьбы наше Оперативное подразделение сфокусировалось на охоте на бывших сподвижников Саддама Хусейна. Большая часть действий происходила на территории между Багдадом и Тикритом, где у членов правительства Саддама и его высокопоставленных офицеров по плодородным берегам Тигра было жилье. (На одной из таких ферм на окраине Тикрита в декабре 2003 г. мы захватили Саддама). Применяя наши лучшие способы проведения ночных рейдов (наша отшлифованная стратегия «одного лучшего пути» для захвата плохих парней), мы достаточно быстро отработали саддамовских функционеров: использовали навыки быстрого захвата; «смещали» свои атаки с настоящих целей и заходили с тыла, чтобы максимизировать эффект неожиданности; использовали тактику «городской войны», когда входили в дома, зачищая комнату за комнатой, этаж за этажом.

Когда война перешла с уничтожения Саддама на противостояние АКИ, которая и организовала восстание, мы стали применять ту же тактику, однако это было уже куда сложнее. Несмотря на то, что центр гравитации АКИ находился далеко от роскошных районов, в которых мы захватывали людей Саддама, они наблюдали за нами. Они знали, что мы предпочитаем ночные операции дневным, поскольку имеем преимущество ночного видения, поэтому покидали свои базы на закате, исчезая и проводя ночи в близлежащих полях. Они видели, как мы нападаем на дома и зачищаем их, поэтому стали размещать пулеметы в «бойницах» в верхних частях лестниц и ждали, лежа там. Они знали, что для сбора разведданных нам нужны были их лидеры, поэтому многие из них засыпали с надетыми жилетами со взрывчаткой.

Было совершенно неважно, что они проигрывали в перестрелках, что у них были наскоро состряпанные операции и насчитывалось меньше профессиональных воинов. Также неважно было и то, что у них не было ни одного способа ведения операции, который они могли бы использовать везде, как это делали мы. АКИ могла просто подстраиваться и выживать.

Мы были сильнее, эффективнее, защищеннее, а АКИ была гибкой и выносливой. В сложной окружающей обстановке гибкость часто означает успех, а даже самые хорошо разработанные решения порой могут быть незначительными и контрпродуктивными.

Ученый Брайан Уокер и писатель Дэвид Солт в своей посвященной этому книге описывали гибкость как «возможность системы поглощать возмущение, сохраняя основную функцию и структуру». В сложном мире возмущения неизбежны, что делает способность поглощения ударов еще более важной. В результате гибкость все больше изучается в курсе разных дисциплин, начиная с психологии и заканчивая гидрологией. Несколько примеров данной концепции бросаются в глаза больше, чем изменение голландцами подхода к воде.

В последний день января 1953 г. из-за штормового ветра в Северном море и полнолуния образовалась ливневая волна, затопившая низины Восточной Англии и Шотландии. С другой стороны Северного моря, на юго-западной оконечности Нидерландов, где река Рейн впадает в переплетение устьев и где находятся острова, расположенные на низменности, волна захлестнула дамбы и обрушилась на метко названную провинцию Зеландия (Морская земля). Вода затопила дома, школы и больницы, унеся с собой более 1800 жизней. Для этой маленькой развитой, процветающей и экономной в отношении воды страны это стало настоящим бедствием.

Вода значила для Нидерландов все: от открыточного вида каналов Амстердама до известной на весь мир политики. Наследие требовало от них совместной работы, чтобы осушить большие участки земли. Определение того, как будет идти вода, было для голландцев чем-то вроде инстинкта, который им очень помогал в прошлом. Правительство отреагировало на трагедию в стиле «больше никогда». Голландцы тысячелетиями занимались строительством стен для защиты от моря, но теперь они задумали возвести стену, которая была бы толще, прочнее и длиннее, чем те, которые когда-либо были построены в мире.

Проект «Дельта Воркс», завершенный в 1997 г., был огромным строительным проектом, рассчитанным на 40 лет. Он соединяет в единую систему плотины, волноломы, шлюзы и эффективно сокращает береговую линию, которую необходимо оснастить дамбами. Американское общество инженеров гражданского строительства назвало «Дельта Воркс» одним из «семи чудес современного мира». Если бы такая система существовала в 1953 г., она защитила бы Зеландию от наводнения. Однако, как и в случае с линией Мажино, мощной защиты от уже известной угрозы не всегда достаточно. В сложных системах угрозой может стать все что угодно.

В 1993 и 1995 гг. таяние снега в Швейцарских Альпах и ливни в низовьях обусловили подъем уровня воды в Рейне, которая хлынула из Швейцарии в Германию, а оттуда в Нидерланды. Как и немецкие танки, которые прошли по какой-то части этой земли за полвека до этого, вода обошла искусно построенные защитные сооружения. На этот раз потоп пришел с другой стороны. Несмотря на то, что это не было настолько катастрофично, как в 1953 г., Зеландия была под водой, 250 тыс. человек были эвакуированы, а ущерб составил сотни миллионов долларов.

СОЛДАТЫ НАУЧИЛИСЬ СТРУКТУРИРОВАТЬ ЭМОЦИИ ВОЙНЫ, ВОСПРИНИМАТЬ СМЕРТЬ НЕВИННЫХ ЛЮДЕЙ КАК «СОПУТСТВУЮЩИЙ УЩЕРБ», ДОПУСКАТЬ, ЧТО ЖЕСТОКОСТЬ, ПРИСУЩАЯ ПОЛЮ БОЯ, ЯВЛЯЕТСЯ НЕИЗБЕЖНЫМ ШАГОМ В ПОГОНЕ ЗА СВЕТЛЫМ БУДУЩИМ.

Так же, как и в ситуации с распространением жабы ага на территории Австралии, проблема частично заключалась в человеческом факторе: люди тысячи лет «улучшали» русла рек, усиливая их и ограждая дамбами для защиты окружающей земли от возможных бедствий. Такой тип прогнозирования работает в осложненных средах, но в сложных он может стать опасным. В то время как постройка высоких плотин и дамб сократила риски возникновения небольших паводков, риск больших, более разрушительных потопов возрос, поскольку из-за них русла рек стали уже, что привело к тому что вода стала подниматься выше, а течь быстрее. В то же время, из-за оседания почвы земля за дамбами опускалась, а люди все чаще перебирались жить в поймы рек, из-за чего их значение в качестве сдерживающего фактора динамики рек терялось. Голландский департамент водных ресурсов подсчитал, что в наши дни наводнение в Зеландии могло бы причинить ущерб примерно 4 млн человек. Тяга к оптимизации создала угрозу нового типа.

Однако на этот раз голландцы использовали другой подход. «Вод-ное пространство» – новый план по управлению водными ресурсами в регионе, который приходит на смену столетиям, потраченным на командование природными явлениями и контроль за ними. Этот план включает такие меры, как создание новых обходных путей и уменьшение дамб таким образом, чтобы фермерские угодья у рек служили поймами для неизбежных паводков. Данные меры помогут снизить уровень воды в Рейне, Маасе и Ваале и помогут Нидерландам избежать наводнения.

По словам одного журналиста, это «радикальная, даже еретическая мера для страны, где дамбы сооружались на протяжении более тысячелетий». Однако эксперт из главного агентства по приливным волнам говорит: «Если вы боретесь с природой, она обязательно ответит. Воде нужно пространство». План «Водное пространство» допускает, что наводнений невозможно избежать, и ставит своей целью изменение менталитета голландцев со стремления к защите Нидерландов от наводнений на развитие гибкости поведения при наводнениях.

Люди в Нидерландах приходят к пониманию того, что «старый подход больше не работает». Иные страны и компании сейчас также следуют тренду, отступая от прогнозирования и уступая место гибкости.

«Идеи гибкости» – это зарождающаяся сфера, в которой люди пытаются разработать новые способы взаимодействия с новыми вызовами сложности. В парадигме гибкости руководители осознают, что они неизбежно столкнутся с непредсказуемыми угрозами, и вместо того, чтобы разрабатывать новые системы защиты от ударов, они создают системы, целью которых является взаимодействие с ними или даже получение прибыли от них. Гибкие системы – это системы, которые можно противопоставить непредсказуемым угрозам и, если необходимо, снова собрать в единое целое. Инвестор и писатель Нассим Талеб описал схожую концепцию термином «нехрупкие системы». Хрупкие системы, как он утверждает, – это те системы, которые могут быть повреждены каким-либо потрясениям, мощные системы – те, которые могут перенести удар, а нехрупкие системы – те, которые, как иммунная система, могут получить преимущество от удара.

Несмотря на то что популярность концепции в последние годы возросла, многие техники, помогающие системам быть гибкими, не новы. В инфраструктуре среды они часто обозначают возвращение к бережному сосуществованию с природой, которое определило многое в истории человечества. Идеологи гибкости утверждают, что люди непреднамеренно ослабили многие из систем, которые их окружают. Стремление людей к специализации, эффективности и исполнению потребностей в неестественном прогнозировании, как и изменение русла Рейна, создало новые угрозы и причинило ущерб их способности оправиться от удара.

Как в своей книге «Устойчивость мышления» специалисты по вопросам окружающей среды Дэвид Солт и Брайан Уокер писали:

Люди – величайшие оптимизаторы. Мы смотрим на мир вокруг нас, на корову, дом или портфель акций и спрашиваем себя: «Как можно сделать так, чтобы получить с этого наибольшую прибыль?» Наша тактика заключается в том, чтобы разбить то, чем мы хотим управлять, на мелкие части и понять, как работает каждая из частей, а также что нужно вложить для того, чтобы получить наилучший результат. [Но] чем больше мы пытаемся оптимизировать под определенную цель элементы сложной системы взаимодействия человека и природы, тем менее гибкой становится система. Тяга к эффективному оптимальному результату обусловливает ситуацию, при которой система становится более уязвимой к ударам и волнениям.

Идеи гибкости противоположны высокомерной попытке спрогнозировать все. Они основаны на желании «знать то, чего мы не знаем», а также «ожидать то, чего мы не ожидаем» – старые клише, которые часто являются пустыми словами, однако ими часто пренебрегают в угоду оптимизации.

Большую часть времени нашим главным инстинктом является защита себя от прогнозируемой угрозы путем предсказания ее и концентрации против нее силы. Джон Дойл, профессор машиностроения Калифорнийского технологического института, описывает системы такого типа как «мощно-хрупкие»: рукотворные инженерные сооружения, такие как «Дельта Воркс», масштабные и хорошо разработанные, но при этом куда более простые, механические и статичные, чем среда, которую они пытаются регулировать. Их мощный ответ на угрозу делает их хрупкими и негибкими.

Эндрю Золли, идеолог гибкости и писатель, в качестве примера мощности систем использовал египетские пирамиды. Факт того, что они все еще стоят, доказывает, что пирамиды – очень мощная система: они успешно сопротивлялись всему, что предусмотрели архитекторы, когда планировали их (ветру, дождю, а также всем другим факторам, ухудшающим их состояние, которые только можно было предугадать). Однако если на них воздействует непредвиденный фактор, например бомба, то структура не сможет собраться заново. А вот коралловый риф переживает ураганы, не будучи при этом мощной системой. Он является гибкой системой. Штормы уничтожают определенное количество кораллов, но если риф сохраняет нормальный размер, то он через какое-то небольшое количество времени регенерируется. (Единственной причиной, почему коралловые рифы сейчас исчезают, является ущерб, который наносят люди, и, в отличие от периодических штормов, этот ущерб причиняется быстро и безжалостно, из-за чего коралловые рифы не успевают набрать для восстановления критическую массу, которая является признаком гибкости. Даже гибкую систему можно сломать, если на нее воздействует слишком много факторов за слишком короткое время).

Мощность обусловливается усилением составных частей системы (пирамиды). Гибкость же является результатом связывания этих элементов, что позволяет им изменить конфигурацию или адаптироваться к изменениям или повреждениям (коралловый риф). Наш подход к многим средам (от производственного цеха до поля боя) сконцентрирован на построении и упрочнении мощных структур для противостояния определенным предполагаемым угрозам. Однако все эти среды, как мы отмечали в предыдущей главе, очень восприимчивы к непредвиденным и непрогнозируемым обстоятельствам. Для того чтобы пережить их, нам необходимо стать мощными и гибкими одновременно.

Идеи гибкости можно применить во многих сферах, в которых люди ищут путь вперед, сталкиваясь с неопределенностью. Главная мысль заключается в переключении нашего внимания с прогнозирования на переработку структуры. Смиряясь (понимая неизбежность возникновения сюрпризов и чего-то неизвестного) и концентрируясь на системах, которые могут выживать и даже получать выгоду от неизвестного, мы сможем победить изменчивость. Как утверждает Золли, «если мы не можем контролировать приливы изменений, то нам необходимо научиться строить лучшие корабли».