Текст книги "Как перестать беспокоиться и начать жить"

Часть первая кратко: Факты о беспокойстве, которые должен знать каждый

Правило 1. Если хотите избавиться от беспокойства, поступайте, как сэр Уильям Ослер: живите в «герметичных отсеках сегодняшнего дня». Не переживайте о будущем – просто живите от восхода до заката.

Правило 2. Когда беда с большой буквы Б загонит вас в угол, воспользуйтесь чудодейственной формулой Уиллиса Х. Кэрриера:

Спросите себя: «Какой самый ужасный исход меня ожидает, если я не разберусь с проблемой?»

Мысленно приготовьтесь принять худшее, если придется.

Спокойно, на трезвую голову, ищите выходы и делайте все необходимое, чтобы избежать худшего.

Правило 3. Почаще напоминайте себе о том, какой тяжкой ношей ложится беспокойство на ваше здоровье. «Те, кто не умеет бороться с беспокойством, умирают молодыми».

Часть вторая
Техники для анализа беспокоящих вопросов

Глава четвертая
Как анализировать и разрешать беспокоящие вас проблемы

 
Есть у меня шестерка слуг,
Проворных, удалых,
И все, что вижу я вокруг, – Все знаю я от них.
 
 
Они по знаку моему Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему, Кто, Что, Когда и Где.
 

Редьярд Киплинг[15]15
  Перевод С. Я. Маршака.


[Закрыть]

Сможет ли чудодейственный рецепт Уиллиса Х. Кэрриера, описанный во второй главе первой части, избавить вас от всех проблем? Конечно же нет.

Что же тогда делать? Нужно научиться справляться с самыми разнообразными ситуациями, вооружившись техникой разбора проблем, которая состоит из трех ступеней:

1. Собрать факты.

2. Проанализировать их.

3. Выработать решение и привести его в исполнение.

Слишком очевидно, да? Пусть так, но этим методом пользовался сам Аристотель и учил ему других. К нему же следует прибегать и нам с вами, если хотим избавиться от многочисленных проблем, превращающих наши дни и ночи в сущий ад.

Разберем первое правило: собрать факты. Почему этот первый шаг настолько важен? Потому что, не зная полной и достоверной картины, мы не можем начать вдумчиво искать выход из трудного положения. Не обладая достоверными фактами, мы можем лишь в замешательстве топтаться на месте. Моя ли это мысль? Ничуть не бывало: эта идея принадлежит ныне покойному Герберту Е. Хоксу, который в течение двадцати двух лет занимал пост декана колледжа Колумбийского университета. Он помог двум сотням тысяч студентов преодолеть беспокойство. Вот что он однажды сказал мне: «Растерянность – основная причина беспокойства». Он описывал это так: «Причина половины случаев беспокойства по всему миру кроется в том, что люди пытаются принимать решения прежде, чем собрали информацию, на которой решения должны основываться. Например, если передо мной возникает проблема, которую необходимо решить в три часа в следующий вторник, я наотрез отказываюсь даже думать о принятии решения до следующего вторника. Вместо этого все силы бросаю на сбор фактов, относящихся к делу. И в это время я не беспокоюсь, не ломаю голову над решением, не ворочаюсь по ночам в постели. Просто методично собираю факты. А к наступлению вторника, если я знаю все, что должен, проблема, как правило, разрешается сама».

Я поинтересовался у Хокса, значит ли это, что он окончательно избавился от беспокойства.

«Да, – ответил он, – пожалуй, теперь могу с уверенностью сказать, что моя жизнь практически свободна от беспокойства. Я обнаружил, что стоит человеку сосредоточиться на беспристрастном сборе фактов, как все его беспокойство, как правило, тут же сгорает в костре знания».

Только вдумайтесь: «Стоит человеку сосредоточиться на беспристрастном сборе фактов, как все его беспокойство, как правило, тут же сгорает в костре знания».

Как же поступает большинство из нас? Если мы и интересуемся фактами – на этот счет Томас Эдисон однажды со всей серьезностью сказал: «Не существует уловки, которой бы не воспользовался человек ради того, чтобы избежать тяжкого мыслительного труда». Так вот, если и интересуемся фактами, мы с настойчивостью ищейки устремляемся за любыми сведениями, которые подтверждают наше мнение и начисто упускаем другие! Мы хотим видеть лишь факты, говорящие в пользу верности наших действий, – факты, удачно вписывающиеся в наши убеждения, чтобы и дальше можно было выдавать желаемое за действительное.

Как сказал Андре Моруа: «Все, что идет в согласии с нашими желаниями, кажется правдой. Все, что им противоречит, ввергает нас в ярость».

В таком случае, чего удивительного в том, что нам так трудно нащупывать решения каждодневных задач? Разве не превратилась бы арифметическая задачка для второго класса в практически неразрешимую головоломку, вдолби мы себе в голову, что 2 + 2 = 5? Но тем не менее, в мире полно людей, которые превращают свою жизнь и жизнь окружающих в сущий ад, с пеной у рта доказывая, что два плюс два равняется пяти или даже пятистам!

Так что же делать? Держать эмоции в стороне от принятия решений и, как завещал декан Хокс, беспристрастно собирать все имеющиеся факты.

А когда мы беспокоимся, эта задача усложняется многократно. Когда мы волнуемся, эмоции берут верх. Поделюсь с вами двумя способами, которые помогают мне отстраниться от проблем и беспристрастно собрать все факты:

1. Я представляю, что собираю сведения не для себя, а для другого человека. Так я могу отстраненно, со стороны, взглянуть на «улики». Такой подход позволяет отключить эмоции.

2. Собирая факты, относящиеся к проблеме, иногда я прикидываюсь прокурором, готовящимся защищать противоположную сторону. Другими словами, выискиваю все «улики» против себя самого – все факты, идущие вразрез с моими желаниями, доводы, которых я не хочу даже замечать.

Затем выписываю на листочек свое видение и противоположное – как правило, ответ оказывается где-то посередине.

Вот что я хочу донести: ни вы, ни я, ни Эйнштейн, ни даже Верховный суд Соединенных Штатов не настолько умен, чтобы принять решение, не владея фактами. И Томас Эдисон это прекрасно понимал. На момент смерти у него было две тысячи пятьсот записных книжек, наполненных фактами о самых разных проблемах, которыми он занимался.

Итак, первое правило для решения проблем: собрать факты. Давайте поступать так, как декан Хокс: не будем даже пытаться искать решение, не собрав перед этим все факты.

И все же сбор всех имеющихся в мире фактов не поможет нам сдвинуться с места, если мы не обдумаем и не истолкуем их.

Довольно болезненный опыт научил меня, что обдумывать собранные факты лучше, когда они выписаны на бумагу.

Более того, просто перенося их на листок и четко формулируя стоящую перед нами проблему, мы сильно приближаемся к ее решению. Чарльз Кеттеринг[16]16
  Чарльз Кеттеринг (1876–1958) – американский инженер, изобретатель, вице-президент General Motors.


[Закрыть] говорил: «Верно сформулированная задача уже наполовину решена».

А вот как это выглядит в реальной жизни. Китайцы любят приговаривать, что одна картина стоит тысячи слов, так давайте же и я нарисую вам картину, в которой покажу, как один человек применял на практике вещи, о которых я писал выше.

Хочу рассказать вам о Гейлене Литчфилде, с которым знаком несколько лет. Он один из самых успешных американских бизнесменов на Дальнем Востоке. В 1942-м, когда японцы захватили Шанхай, мистер Литчфилд был в Китае. Вот как он описывал произошедшее, когда гостил в моем доме:

«Вскоре после атаки на Перл-Харбор японцы вошли в Шанхай. В то время я работал управляющим в Азиатской страховой компании в Шанхае. К нам прислали „военного ликвидатора“ в чине адмирала и дали мне указания всячески помогать этому человеку в ликвидации наших активов. Моего мнения не спрашивали, выбора у меня не было. Я мог сотрудничать или нет. Но это „или нет“ означало верную смерть.

Итак, я выполнял то, что приказывали, ведь другого выбора не было, однако один пакет ценных бумаг, стоимостью 750 000 долларов, я не включил в список, который подал адмиралу. И поступил я так потому, что те бумаги принадлежали нашему гонконгскому филиалу и к шанхайским активам они никакого отношения не имели. И все же я боялся, что окажусь в беде, если японцы об этом узнают. Вскоре именно так и вышло.

Когда правда вскрылась, меня в офисе не было, зато все видел главный бухгалтер. Он рассказал, что японский адмирал впал в дичайшую ярость: топал ногами и выкрикивал ужасные проклятия, называл меня вором и предателем! Я ослушался приказа японской армии! Я прекрасно знал, что это означает. Меня бросят в Бриджхаус!

Бриджхаус! Камера пыток японского гестапо! У меня были друзья, которые покончили с собой, только бы не попасть в эту тюрьму. У меня были и другие друзья, которые умерли в ее стенах после десяти дней допросов и пыток. И вот Бриджхаус уже маячит передо мной!

Как я поступил? О случившемся я узнал днем в воскресенье и, по идее, должен был быть в ужасе. И не владей я определенной техникой для решения проблем, был бы напуган до смерти. Многие годы до этого всякий раз, когда мной овладевало беспокойство, я садился за печатную машинку и печатал два вопроса и ответы на них:

1. Что меня тревожит?

2. Что делать?

Раньше я пытался отвечать на эти вопросы мысленно, но уже давно перестал так делать. Практика показала, что разум проясняется, именно когда я записываю вопросы и ответы. Поэтому в то воскресенье, в полдень, я вошел в свою комнату шанхайского отделения Ассоциации молодых христиан, сел за печатную машинку и воспользовался проверенным методом:

1. Что меня тревожит?

Я боюсь, что завтра меня бросят в Бриджхаус.

Затем я напечатал второй вопрос:

2. Что делать?

Спустя несколько часов напряженных размышлений на листочке появились четыре варианта действий и их вероятные последствия.

1. Попытаться объяснить все японскому адмиралу. Но он не владеет английским. Придется говорить через переводчика, и он может опять разозлиться. В таком случае моя смерть более вероятна, ведь жестокому вояке проще запереть меня в Бриджхаусе, чем пытаться разговаривать.

2. Попробовать сбежать. Невозможно. За мной наблюдают круглыми сутками. Я должен отмечаться, когда выхожу и вхожу в свою комнату. При попытке побега меня, скорее всего, поймают и пристрелят.

3. Остаться в комнате и больше не появляться в конторе. Но тогда японский адмирал заподозрит неладное, пошлет солдат, меня, скорее всего, бросят в Бриджхаус и не дадут ни слова сказать в свою защиту.

4. В понедельник утром как ни в чем ни бывало выйти на работу. Возможно, адмирал будет настолько занят другими делами, что даже и не вспомнит о моем поступке. А даже если и вспомнит, возможно, к тому времени уже остынет и не станет меня допрашивать – тогда я спасен. А если все же станет расспрашивать, у меня по крайней мере будет возможность все объяснить. Итак, прийти в контору в понедельник, будто ничего не произошло, дает мне целых две возможности избежать заключения.

Стоило тщательно обдумать все варианты и выбрать четвертый, как мне тут же полегчало.

Следующим утром я вошел в офис: японский адмирал сидел на своем месте с сигаретой во рту. Как обычно яростно зыркнул на меня и ничего не сказал. Шесть недель спустя, слава богу, он вернулся в Токио, и моей тревоге пришел конец.

Как я уже говорил, тот воскресный полдень, когда я напечатал на машинке все варианты действий и вероятные исходы каждого и спокойно принял решение, спас мне жизнь. Не сделай я этого, наломал бы дров и суетливыми действиями подписал бы себе смертный приговор. Не обдумай я проблему, не прими взвешенное решение, я бы все воскресенье сходил с ума от беспокойства. Не спал бы всю ночь и пришел бы на работу затравленным и усталым – и одного этого могло бы быть достаточно, чтобы у японского адмирала появились сомнения, и он начал действовать.

Опыт снова показал, насколько важно принять решение. А зацикленность на одной цели и беспрерывные блуждания по кругу приводят людей к нервным срывам и превращают их жизни в сущий ад. Оказалось, что пятьдесят процентов моих беспокойств испаряются, стоит мне принять четкое, обдуманное решение. А еще сорок процентов исчезают, стоит только начать действовать согласно принятому плану.

Итак, примерно от девяноста процентов беспокойств я избавляюсь при помощи следующих четырех шагов.

1. Четко описываю то, что меня беспокоит.

2. Выписываю то, как могу поступить.

3. Решаю, что делать.

4. Тут же принимаюсь за исполнение принятого решения».

Гейлен Литчфилд занял должность директора Дальневосточного отделения Starr, Park and Freeman, Inc. – корпорации, предоставляющей услуги по страхованию и представлению финансовых интересов. Так он стал одним из самых важных американских бизнесменов в Азии. Он признался, что достиг таких высот по большей части благодаря описанной выше методике анализа препятствий и их преодоления.

Почему его метод настолько хорош? Он состоит из конкретных выполнимых шагов и направлен на саму суть проблемы. Более того, в нем используется важнейшее и незаменимое третье правило: действуй. Пока мы не приведем принятое решение в исполнение, все поиски фактов и тщательный анализ – это не более чем слова на ветру, бесполезная трата сил.

Уильям Джеймс сказал: «Как только решение принято, а для его исполнения нужно сделать лишь шаг, начисто избавьте себя от всякой ответственности и заботьтесь лишь о благополучном исходе». В этом случае Уильям Джеймс, без сомнения, использовал слово «заботьтесь» в качестве синонима «тревожьтесь». Вот каков его посыл: приняв выверенное решение, основанное на фактах, смело принимайтесь за его исполнение. Не останавливайтесь, чтобы передумать. Даже не думайте останавливаться, не сомневайтесь и не пытайтесь все переиграть. Не поддавайтесь сомнениям, ведь они породят еще больше сомнений и тревог. Не оглядывайтесь.

Однажды я поинтересовался у Уэйта Филлипса, одного из самых крупных нефтяных промышленников из Оклахомы, как он принимает решения. Он ответил: «Я обнаружил, что существует предел, дальше которого размышления о какой-либо проблеме порождают лишь беспокойство и сумятицу. После определенного момента дальнейшие рассуждения и анализ приносят уже вред. Обдумав собранные сведения, мы просто обязаны выстроить план действий, привести его в исполнение и не оглядываться».

Почему бы и вам не воспользоваться техникой Гейлена Литчфилда прямо сейчас?

И вот первый вопрос: «Что меня беспокоит?» (Пожалуйста, впишите ответ в специально отведенное поле ниже.)

Второй вопрос: «Что делать?» (Пожалуйста, впишите ответ в специально отведенное поле ниже.)

Третий вопрос: «Какие возможны варианты действий?»

Четвертый вопрос: «Когда я начну действовать?»

Глава пятая
Как беспокоиться по поводу работы в два раза меньше

Если вы деловой человек, то, вероятнее всего, говорите себе: «Какое глупое название для главы. Вот уже девятнадцать лет я управляю собственным делом, и уж кому как не мне знать ответы на этот вопрос. Чушь какая – какой-то незнакомец будет рассказывать мне о том, как беспокоиться о деле вполовину меньше!»

И будете правы – встреть я такой же заголовок несколько лет назад, подумал бы так же. Очень многообещающие слова, но, как известно, обещания практически ничего не стоят.

Давайте начистоту. Может, мне и не удастся помочь вам беспокоиться о работе на пятьдесят процентов меньше – это под силу лишь вам и никому другому, – зато я точно могу рассказать, что делали другие для этого, а вам лишь останется решить, применять такие же техники или нет.

Возможно, вы помните, что в третьей главе я цитировал известного во всем мире доктора Алексиса Карреля: «Те, кто не умеет бороться с беспокойством, умирают молодыми».

А раз беспокойство настолько серьезная угроза, не хотели ли бы вы, чтобы вам помогли уменьшить его хотя бы на десять процентов? Да? Отлично! В таком случае расскажу про одного делового человека, которому удалось избавиться не от пятидесяти процентов беспокойства, а уменьшить время, которое он проводил на совещаниях в поиске решений проблем на семьдесят пять процентов.

Более того, это будет история не некоего мистера Джонса или мистера Икс, и рассказ не начнется со слов: «Мой знакомый из Огайо…» – реальность этих персонажей и происходящих с ними событий все равно не проверить. Нет. Герой повествования – самый настоящий человек по имени Леон Шимкин, бывший совладелец и директор одного из самых крупных издательств самых настоящих Соединенных Штатов – Simon and Schuster, главный офис которого расположен в Рокфеллер-центре в Нью-Йорке.

Вот как сам Леон Шимкин описывал свой опыт:

«Пятнадцать лет подряд я собирал ежедневные совещания, на которых обсуждались многочисленные проблемы. Практически полдня мы спорили: поступить так, иначе или вообще ничего не делать? Мы напрягались, ерзали в креслах, расхаживали взад и вперед и вновь спорили, но блуждали по замкнутому кругу. К ночи я был уже без сил. Тогда я был уверен, что этим я буду заниматься всю оставшуюся жизнь. За пятнадцать лет меня ни разу не посетила мысль, что можно вести дела иначе. Если бы ко мне подошел человек и сказал, что можно уменьшить время, которое я провожу на нервных совещаниях на три четверти и на столько же снизить нервное напряжение, я бы назвал такого советчика сумасшедшим очумелым диванным оптимистом. И все же я выработал план, благодаря которому именно это и случилось. Пользуюсь им вот уже восемь лет. Этот метод творит чудеса – я стал работоспособнее, здоровее и счастливее.

Действительно похоже на чудо, и, подобно всем фокусам, метод очень прост, стоит лишь понять, как он устроен.

Итак, вот в чем секрет. Во-первых, я немедленно упразднил процедуру, согласно которой проходили совещания все пятнадцать лет. Раньше каждое собрание начиналось с того, что мои обеспокоенные коллеги описывали все, что пошло не так, а затем судорожно спрашивали: «И что будем делать?» Во-вторых, завел новое правило, согласно которому любой желающий обратиться ко мне с проблемой, должен был перед этим составить и передать мне записку, содержащую ответы на четыре вопроса:

1. В чем проблема?

В старые времена мы часок-другой буквально мариновались в кабинете, и никто не мог толком сформулировать суть проблемы. Мы доводили друг друга до исступления, обсуждая некие расплывчатые препятствия, и никому и в голову не приходило описывать их на бумаге.

2. Что послужило источником проблемы?

Оглядываясь назад, мне становится физически тошно от того, сколько часов было впустую потрачено на те суматошные совещания, во время которых истинные причины проблем так и не были найдены.

3. Каковы все возможные решения проблемы?

В старые времена, к примеру, один человек предлагал решение. Тут же с ним в спор вступал другой. Конфликт набирал обороты. Нередко обсуждение уходило совсем в другую сторону, а к концу совещания выяснялось, что никто и не записывал различные предложения по преодолению препятствия.

4. Какое решение предлагаете вы?

Один из коллег часами размышлял о какой-то проблеме, беспокоился, обдумывал ее снова и снова, затем приходил на совещание. Ни разу он не взвешивал все возможные варианты действий и не писал на листочке бумаги: «Вот какой выход предлагаю я».

Теперь ко мне редко обращаются с проблемами. Почему? Потому что коллеги поняли: чтобы ответить на все четыре вопроса, необходимо собрать и тщательно проанализировать все факты. А проделав все это, в трех четвертях случаев мой совет уже и не требовался, ведь с таким подходом правильный ответ выскакивает, как поджаренный хлеб из тостера. А даже если без консультации не обойтись, она занимает около трети того времени, которое требовалось раньше, ведь обсуждение проходит в конструктивном ключе, и выверенное решение находится быстрее.

С тех пор в издательском доме Simon and Schuster тратят намного меньше времени на беспокойство и меньше говорят о том, что пошло не так, зато предпринимают куда больше действий, чтобы сделать все так.

Мой друг, Фрэнк Беттджер, один из самых преуспевающих страховщиков Америки, рассказал, что благодаря схожему методу не только стал меньше беспокоиться о работе, но и удвоил свои доходы.

«Много лет назад, – рассказал Фрэнк, – когда я только начал продавать страховые полисы, меня переполняли бесконечное воодушевление и любовь к работе. А затем что-то пошло не так. Я разочаровался настолько, что возненавидел свое дело и подумывал и вовсе уйти из профессии. Так бы и сделал, если бы одним субботним утром мне в голову не пришла мысль сесть и найти источник своего недовольства и тревоги.

1. Для начала спросил себя: «В чем же проблема?» Ответ: я совершал просто чудовищное количество визитов, а продаж было слишком мало. У меня неплохо получалось заинтересовывать людей, но вот с закрытием сделок было туго. Клиент говорил: «Ну что ж, я подумаю о вашем предложении, мистер Беттджер, зайдите ко мне чуть позже». Вот именно эти повторные визиты и вгоняли меня в уныние.

2. Затем спросил себя: «Каковы возможные решения?» Но чтобы ответить на этот вопрос, нужно было изучить факты. Тогда я достал рабочий журнал за последние двенадцать месяцев и взглянул на цифры.

Меня ждало ошеломляющее открытие! Черным по белому в журнале было написано, что семьдесят процентов всех продаж я совершал уже во время первого посещения! Двадцать три процента были совершены во время второго! И лишь семь – во время третьего, четвертого, пятого и последующих визитов, которые выматывали меня и отнимали столько времени. Другими словами: я в буквальном смысле выбрасывал половину рабочего дня на то, что приносило лишь семь процентов дохода!

3. «Каково решение?» Здесь все очевидно. Я тут же отказался от третьих и последующих посещений, а освободившееся время посвятил поиску новых клиентов. Результаты оказались выше всех ожиданий. В короткий срок я удвоил стоимость каждой сделки.

Как я уже говорил, Фрэнк Беттджер стал одним из самых крупных страховщиков Америки. Но перед этим он практически сдался. Он уже был готов признать поражение, пока не проанализировал проблему, и это помогло ему добиться успеха.

Сможете ли вы применить такие же вопросы к трудностям в вашей работе? Напомню: они способны снизить вашу тревогу на пятьдесят процентов. Приведу их еще раз:

1. В чем проблема?

2. В чем источник проблемы?

3. Каковы все возможные решения?

4. Какое решение кажется вам наилучшим?