154 800 произведений, 42 000 авторов Отзывы на книги Бестселлеры недели


» » » онлайн чтение - страница 4

Правообладателям!

Представленный фрагмент произведения размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?

  • Текст добавлен: 4 ноября 2013, 22:58


Автор книги: Дейл Карнеги


Жанр: Зарубежная психология, Зарубежная литература


Возрастные ограничения: +12

сообщить о неприемлемом содержимом

Текущая страница: 4 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Резюме
Основные факты, которые вам следует знать о беспокойстве

Правило 1: Желая избежать беспокойства, следуйте методу сэра Уильяма Ослера: «Живите сегодняшним днем. Не волнуйтесь о будущем. Живите день от рассвета до заката».


Правило 2: В следующий раз, когда Неприятность – Неприятность с большой буквы – подстережет вас на углу, попробуйте использовать волшебную формулу Уиллиса Кэрриэра.

A. Спросите себя: «Что наихудшее может произойти со мной, если я не решу эту проблему?»

Б. Мысленно подготовьте себя к этому.

B. Затем спокойно попытайтесь улучшить самое худшее – то, с чем вы уже мысленно свыклись.


Правило 3: Напоминайте себе о той высокой цене – потере здоровья, – которую вам придется заплатить за свое беспокойство. «Тот, кто не умеет бороться с беспокойством, умирает молодым».

Часть вторая
Основные методы анализа беспокойства

Глава 4
Как анализировать и решать беспокоящие вас проблемы
 
Есть у меня шестерка слуг,
Проворных, удалых,
И все, что вижу я вокруг, —
Все знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.
 
Редьярд Киплинг

Может ли волшебная формула Уиллиса Кэрриэра, описанная в главе 2 первой части, помочь решить все проблемы, связанные с беспокойством? Нет, конечно же, не может.

Что же делать? Нужно научиться справляться с различными типами беспокойства, для чего следует усвоить три основных шага анализа проблемы. Вот они:

1. Соберите все факты.

2. Проанализируйте факты.

3. Придите к решению – затем займитесь его исполнением.

Элементарно? Да, еще Аристотель учил этому методу и сам использовал его. И мы с вами должны его тоже использовать, если собираемся решать нависшие над нами проблемы, способные превратить нашу жизнь в кромешный ад.

Давайте рассмотрим первое правило: соберите факты. Почему так важно знать все факты? Потому что, не зная фактов, нельзя даже пытаться решить проблему разумно. Без них вы будете лишь в растерянности оглядываться по сторонам, не зная, что делать. Моя идея? Нет, ее автором был покойный Герберт Е. Хокс, декан колледжа при Колумбийском университете. Он помог двумстам тысячам студентов решить беспокоящие их проблемы. Именно он сказал мне, что «растерянность является главной причиной беспокойства». Он сказал это так: «В половине случаев беспокойство возникает тогда, когда люди пытаются принять решение, толком не разобравшись в проблеме. Например, если я сталкиваюсь с проблемой, которую нужно решить в три часа в следующий вторник, я даже не стану пытаться решить ее раньше. Зато когда придет время, я сосредоточусь на сборе всех фактов, касающихся этой проблемы. Я не волнуюсь. Я не страдаю из-за своей проблемы. У меня не начинается бессонница. Я просто полностью концентрируюсь на получении фактов. Когда приходит вторник, если мне удалось собрать все факты до этого времени, проблема часто решается сама собой!»

Я спросил Хокса, значит ли это, что мы полностью побороли беспокойство. «Да, – сказал он, – я думаю, что не кривя душой могу сказать, что сейчас в моей жизни вообще нет беспокойства. Я обнаружил, – продолжал он, – что если человек будет стараться собрать полную и объективную информацию, его проблемы отступят под давлением знаний».

Я даже повторю его слова еще раз: «Если человек будет стараться собрать полную и объективную информацию, его проблемы отступят под давлением знаний».

Что же делает большинство из нас? Если мы даже и утруждаем себя сбором фактов, а Томас Эдисон вполне серьезно заявил, что «к каким только уловкам ни прибегает человек, чтобы не утруждать себя необходимостью думать»; так вот, если мы и утруждаем себя сбором фактов, то, словно гончие, охотимся за теми фактами, которые подкрепляют то, над чем мы уже размышляем, игнорируя при этом все остальные! Нам нужны только те факты, которые оправдывают наши действия, – факты, которые соответствуют нашим алчным мыслям и подтверждают наши предрассудки!

Как сказал Андре Моруа, «все, что соответствует нашим личным желаниям, кажется правильным. Все, что им не соответствует, вызывает у нас гнев».

Неудивительно, что нам так трудно решить свои проблемы. То же самое происходило бы, если бы мы попытались решить математическую задачу для второго класса, твердо следуя убеждению, что два плюс два будет пять. Но на свете существует множество людей, которые отравляют жизнь себе и другим, утверждая, что два плюс два будет пять, а может быть, даже пятьсот!

Что же делать? Нужно четко разграничить эмоции и мышление. Кроме того, как сказал декан Хокс, «нужно собирать полную и объективную информацию».

Это не так просто, если вы охвачены беспокойством. Когда мы беспокоимся, то становимся очень эмоциональны. Хочу подсказать вам два способа, которые помогают мне, когда я пытаюсь отойти от своих проблем и взглянуть на вещи объективно.

1. Собирая факты, я представляю, что делаю это не для себя, а для кого-то другого. Это помогает мне принять нейтральную сторону и обуздать свои эмоции.

2. Собирая факты по беспокоящей меня проблеме, я иногда воображаю, будто я – адвокат, защищающий права другой стороны в этой проблеме. Другими словами, я пытаюсь собрать все факты против себя – все факты, противоречащие моим желаниям, все факты, которые мне не хотелось бы признать.

После чего я записываю все, что касается как меня, так и противоположной стороны, и почти всегда обнаруживаю, что истина лежит где-то посредине.

Я хочу сказать вот что. Ни вы, ни я, ни Эйнштейн, ни Верховный суд США не настолько совершенны, чтобы найти разумное решение проблемы, не зная всех касающихся ее фактов. Томас Эдисон хорошо понимал это. Когда он умер, у него осталось пятьсот записных книжек, заполненных фактами, касающимися проблем, с которыми он сталкивался в своей жизни.

Итак, первое правило решения проблем: соберите все факты. Давайте поступать так же, как декан Хокс, – не будем даже пытаться решить проблему, не собрав предварительно все факты самым объективным образом.

Однако даже все факты в мире не помогут нам решить проблему, если мы их не проанализируем и не объясним.

На собственном горьком опыте я убедился, что гораздо легче анализировать факты, предварительно записав их. Между прочим, если просто написать все факты на листе бумаге и четко определить проблему, можно значительно продвинуться в ее решении. Как сказал Чарлз Кеттеринг: «точно определенная проблема – это уже наполовину решенная проблема».

Разрешите мне показать вам, как это все работает на практике. Поскольку китайцы утверждают, что одна картинка лучше тысячи слов, давайте представим, что я наглядно демонстрирую вам, как один человек применил все, о чем мы говорим, для решения конкретной проблемы.

Рассмотрим случай Гейлена Литчфилда – человека, которого я знаю уже несколько лет. Он – один из самых преуспевающих бизнесменов на Дальнем Востоке. Литчфилд был в Китае в 1942 году, когда японцы захватили Шанхай. Будучи у меня в гостях, он рассказал следующую историю.

«Разбомбив Перл-Харбор, – начал Гейл Литчфилд, – японцы прорвались в Шанхай. Я был менеджером Азиатской компании по страхованию жизни в Шанхае. Японцы прислали нам “военного ликвидатора” – на самом деле он был адмиралом, – и мне было поручено помогать ему ликвидировать все наши фонды. У меня не было выхода. Я мог либо помогать ему, либо нет. “Нет” означало явную смерть.

Я стал делать то, что мне приказывали, так как другой альтернативы не было. Но у нас был один пакет ценных бумаг стоимостью в семьсот пятьдесят тысяч долларов, который я не внес в список, представленный адмиралу. Я оставил их потому, что они принадлежали нашему филиалу в Гонконге и не имели ничего общего с активами в Шанхае. Но я все равно боялся, что мне не поздоровится, если японцы узнают об этом. И вскоре так и случилось.

Меня не было на месте, когда это обнаружилось, но там был мой главный помощник. Он рассказал мне, что японский адмирал впал в гнев. Он топал ногами и ругался, называя меня вором и предателем! Как я посмел бросить вызов самой японской армии?! Я прекрасно понимал, что все это значило. Теперь меня непременно бросят в Бриджхаус!

Бриджхаус! Камера пыток японского гестапо! Я знал людей, которые убили себя, только бы не быть брошенными в эту тюрьму. Знал я также и тех, кто умер там после десяти дней допросов и пыток. Теперь и мне самому грозил Бриджхаус!

Что же я сделал? Я послушал воскресные новости. Я думаю, что, по идее, я должен был быть ужасно напуган. И я был бы напуган, если бы не владел определенной методикой решения проблем. Многие годы, как только я начинал волноваться, я подходил к печатной машинке и печатал вопросы – и ответы на них:

1. Что меня беспокоит?

2. Что я могу предпринять?

Раньше я отвечал на эти вопросы, не записывая их. Но с годами я изменил точку зрения. Я обнаружил, что записывая и вопросы, и ответы на них, я начинаю четче и лучше думать. Так вот. В тот воскресный день я прямо из дома направился в Христианскую ассоциацию молодых людей (ХАМЛ) и достал свою печатную машинку. Я напечатал:

1. Что меня беспокоит?

Я боюсь, что завтра утром меня бросят в Бриджхаус.

После чего я напечатал следующий вопрос:

2. Что я могу предпринять?

Несколько часов подряд я обдумывал и печатал четыре различных плана действий, а также возможные последствия каждого из них.

1. Можно попробовать объясниться с японским адмиралом. Но он не говорит по-английски. Если я попытаюсь объяснить ему все через переводчика, я могу снова его разозлить. Это может означать мою смерть, так как, будучи жестоким человеком, он скорее бросит меня в Бриджхаус, чем будет утруждать себя разговорами.

2. Можно попытаться сбежать. Это невозможно, меня будут преследовать. Мне нужно будет выписаться из своей комнаты в ХАМЛ. Если я попытаюсь скрыться, меня, скорее всего, схватят и расстреляют.

3. Я могу запереться в своей комнате и даже близко не подходить к нашему офису. Если я это сделаю, то это вызовет подозрения японского адмирала и он пошлет за мной солдат, чтобы бросить меня в Бриджхаус, не дав и слова сказать в свое оправдание.

4. Я могу прийти в понедельник утром в офис как ни в чем не бывало. Если я сделаю так, есть шанс, что адмирал будет очень занят в тот момент и не вспомнит обо мне. Даже если он и вспомнит, его гнев, возможно, уже пройдет и он не станет меня трогать. Если все так и произойдет, тогда я спасен. Даже если он и прицепится ко мне, у меня все равно будет шанс хоть что-то объяснить ему. Итак, если я приду в понедельник утром на работу как ни в чем не бывало, у меня будет целых два шанса избежать Бриджхауса.

Рассмотрев все варианты и выбрав четвертый – пойти на работу как обычно в понедельник утром, – я сразу же почувствовал огромное облегчение.

Когда я пришел в офис в понедельник утром, адмирал сидел там с сигаретой в зубах. Взглянув на меня, как он обычно это делал, адмирал ничего не сказал. Через шесть недель, слава богу, он уехал обратно в Токио и моя тревога закончилась.

Как я уже сказал, я практически спас свою жизнь, сидя тогда, в воскресенье, в своей комнате и печатая различные варианты действий, которые мог бы предпринять, а также возможные последствия каждого из них, пока мне в голову не пришло правильное решение. Не сделав этого, я бы колебался в нерешительности и в конце концов принял поспешное и неправильное решение. Если бы я обдумал проблему и не пришел к решению, я бы с ума сходил от беспокойства всю оставшуюся часть того воскресенья. Более того, я не спал бы всю ночь. В понедельник утром я пришел бы в офис испуганным и озабоченным, и одно это возбудило бы у адмирала подозрения и подтолкнуло его к решительным действиям.

Я много раз на собственном опыте убеждался, как важно найти какое-то решение. Именно неумение поставить перед собой определенную цель, невозможность остановиться на чем-то одном, а не кружить вокруг да около, сводит людей с ума, превращая их жизнь в сплошной ад. Я обнаружил, что половина моих волнений исчезает, как только я прихожу к конкретному решению, и еще сорок процентов из них исчезают, как только я начинаю осуществлять это решение.

Таким образом, следующие четыре шага помогают мне избавиться от девяноста процентов волнений:

1. Точно записать то, отчего я беспокоюсь.

2. Записать, что я могу сделать в этом случае.

3. Решить, что делать.

4. Немедленно начать осуществлять принятое решение».

Гейлен Литчфилд стал директором дальневосточного отделения корпорации «Старр, Парк энд Фримен» – крупной финансово-страховой компании. Так он превратился в одного из крупнейших американских бизнесменов в Азии. Он признался мне, что большей частью своего успеха обязан методу, предполагающему анализ беспокойства и готовность встретить его во всеоружии.

Чем же так совершенен это метод? Тем, что он эффективен, точен и направлен в самый центр проблемы. Кроме всего прочего, вершиной его является третье непреложное правило: предпримите какие-то действия. Пока мы не начнем действовать, все усилия по нахождению фактов и их анализу – лишь пустая суета и трата сил.

Уильям Джеймс сказал: «Как только решение принято и его нужно выполнять, отбросьте все свои дела и вплотную займитесь только этим». (В данном случае Уильям Джеймс использовал слово «займитесь» как синоним слову «беспокойтесь».) Он хотел сказать, что как только вы приняли продуманное решение, основанное на фактах, сразу же переходите к действиям. Не останавливайтесь, чтобы пересмотреть его. Не начинайте колебаться, беспокоиться и заново проделывать все предыдущие шаги. Не погружайтесь в пучину сомнений, которые неизбежно приведут к колебаниям по поводу всего остального. Не оглядывайтесь назад.

Я как-то спросил Уэйта Филлипса, одного из нефтяных магнатов Оклахомы, как он принимает решения. Он ответил: «Я понял, что думать над проблемой можно лишь до определенного момента, после которого возникает растерянность и беспокойство. Наступает такой момент, когда дальнейшие размышления и анализ могут принести лишь вред. На определенном этапе нужно уметь остановиться и больше не оглядываться назад».

Почему бы вам не использовать метод Гейлена Литчфилда прямо сейчас, чтобы описать одну из беспокоящих вас проблем?

Вот вопрос 1: Что меня беспокоит? (Ниже напишите карандашом ответ.)


Вопрос 2: Что я могу предпринять? (Ниже напишите ответ.)


Вопрос 3: Что я собираюсь делать?


Вопрос 4: Когда я собираюсь начать действовать?


Глава 5
Как избавиться от пятидесяти процентов беспокойства, связанного с работой

Если вы бизнесмен, то, скорее всего, прямо сейчас скажете: «Название этой главы просто нелепо. Я занимаюсь бизнесом уже девятнадцать лет, и если кто-то и знает ответ на этот вопрос, то только я. Просто абсурд, что кто-то пытается научить меня избавиться от пятидесяти процентов моих забот!»

Это вполне справедливо – я чувствовал бы то же самое, увидев название этой главы много лет назад. Оно обещает многое, ничего не требуя взамен.

Давайте быть честными: возможно, мне и не удастся помочь вам избавиться от половины ваших профессиональных забот. Последние научные данные говорят о том, что никто, кроме вас самих, не может этого сделать. Но я могу сделать одну важную вещь – показать на примерах, как другим людям это удалось, предоставив остальное вам!

Если помните, я уже приводил слова доктора Алексиса Карреля: «Тот, кто не умеет бороться с беспокойством, умирает молодым».

Беспокойство – весьма серьезная проблема, и не удовлетворит ли вас, если помогу вам избавиться хотя бы от десяти процентов ваших забот?.. Да?.. Отлично! Тогда я расскажу вам, как один администратор не только избавился от пятидесяти процентов забот, но и сохранил семьдесят пять процентов времени, которое он в прошлом тратил на совещания, пытаясь решить деловые проблемы.

Более того, я не собираюсь рассказать вам о каких-то там мистере Джонсе, мистере Иксе или «человеке, с которым я познакомился в Огайо», – т. е. одну из тех историй, которые вы не сможете проверить. Моя история будет касаться абсолютно реального человека – Леона Шимкина, бывшего партнера и главного менеджера одного из ведущих издательств США – «Саймон энд Шустер», Рокфеллеровский центр, Нью-Йорк.

Вот история Леона Шимкина, записанная с его собственных слов.

«Пятнадцать лет половину каждого своего рабочего дня я проводил на всевозможных совещаниях, обсуждая различные проблемы. Стоит ли нам делать то-то и то-то – или лучше вообще ничего не предпринимать? Мы все начинали нервничать, ерзали в своих креслах, спорили и кружили по комнате. К вечеру я был окончательно вымотан. У меня не было сомнений, что так будет продолжаться вечно. Я вел такой образ жизни уже пятнадцать лет, и никогда мне не приходило в голову, что можно жить лучше. Если бы кто-то сказал мне, что я могу на три четверти сократить время, проводимое на этих проклятых совещаниях, то есть на три четверти избавиться от своих беспокойств и нервного напряжения, я бы назвал его наивным оптимистом. Однако я придумал план, который помог мне это сделать. Я пользуюсь им уже более восьми лет. Он сотворил чудеса – я начал работать намного эффективнее, стал здоровее и счастливее.

Это похоже на чудо – но, как и со всяким волшебством, все очень просто, когда дело доходит до его выполнения.

Вот мой секрет – во-первых, я немедленно исключил одну процедуру, с которой в течение пятнадцати лет начинал каждую конференцию, – детальный отчет моих ассистентов о всех наших ошибках, заканчивающийся словами: “Что же нам делать?” Во-вторых, я ввел новое правило – каждый, кто хочет представить мне какую-то проблему, должен сначала подготовить и предложить меморандум с ответами на четыре следующих вопроса:


Вопрос 1: В чем проблема?

(Раньше проходил час-другой совещания, но никто толком и не знал, в чем была реальная проблема. Мы занимались бесполезным обсуждением, не удосужившись даже четко сформулировать основную проблему.)


Вопрос 2: Чем вызвана эта проблема?

(Оглядываясь назад на свою профессиональную деятельность, я с ужасом обнаружил, сколько времени тратил на совещаниях, даже не попытавшись четко определить условия, которые привели к возникновению проблемы.)


Вопрос 3: Каковы возможные пути решения этой проблемы?

(Раньше было так: кто-то один предлагал на совещании выход из ситуации. Кто-то с ним не соглашался. Разгорался спор. Часто мы уходили от основного вопроса и к концу совещания забывали о всех предложенных во время спора путях решения проблемы.)


Вопрос 4: Какое решение вы предлагаете?

(На совещаниях я встречал людей, которые часами бились над проблемой, но даже не пытались предложить какой-то выход и написать: “Вот решение, которое мне кажется подходящим”.)


Теперь мои помощники редко обращаются ко мне с различными проблемами. Почему? Оказалось, что для того, чтобы ответить на все четыре вопроса, им приходилось собирать все факты и тщательно обдумывать проблему. В результате в трех случаях из четырех им вообще не нужно было обращаться ко мне за помощью, потому что решение появлялось само собой, словно выскакивающий из тостера кусочек хлеба. Даже в тех случаях, когда нужна была консультация, обсуждение проблемы занимало в три раза меньше времени, чем раньше, потому что все шло по плану и очень организованно.

Теперь в издательстве “Саймон энд Шустер” гораздо больше времени уделялось осуществлению правильного решения, чем беспокойству и разговорам о том, что было сделано не так».

Мой друг Фрэнк Беттжер, один их ведущих страховых экспертов в стране, поведал мне, что он не только избавился от беспокойства, связанного с его работой, но и вдвое увеличил свой доход с помощью все того же метода.

«Много лет назад, – сказал Фрэнк, – только начав продавать страховые полисы, я был полон энтузиазма и очень увлечен своей работой. Потом что-то произошло. Я так разочаровался, что начал ненавидеть эту работу и даже начал подумывать о том, чтобы оставить ее. Думаю, что я так бы и сделал, если бы однажды субботним утром, когда я пытался обнаружить причину своих беспокойств, мне не пришла в голову одна идея.

1. Сначала я спросил себя: “Так в чем, собственно, проблема?” А проблема заключалась в следующем: моя агитационная деятельность не приносила ожидаемых результатов. У меня вроде бы все получалось, пока я продавал рекламные проспекты, но как только дело доходило до заключения сделки, клиент говорил: “Хорошо, я подумаю над этим, мистер Беттжер. Загляните ко мне попозже”. Именно время, которое я попусту тратил на эти повторные визиты, и было причиной моей депрессии.

2. Я спросил себя: “Как можно решить эту проблему?” Чтобы ответить на этот вопрос, мне пришлось собрать некоторые факты. Я просмотрел книгу учета за последние двенадцать месяцев, внимательно изучив все цифры.

Я сделал удивительное открытие! Взглянув на свои записи, я обнаружил, что семьдесят процентов всех сделок было заключено во время первого же визита! Двадцать три процента было заключено после повторного визита! И только семь процентов сделок было заключено во время третьего, четвертого, пятого визитов и т. д., которые и сводили меня с ума, отбирая мое драгоценное время. Короче, половину своего рабочего дня я тратил на то, что составляло только семь процентов моего бизнеса!

3. “Что делать?” Решение напрашивалось само собой. Я немедленно прекратил посещать клиентов после второго визита. Сэкономленное время я теперь тратил на поиск новых клиентов. Результаты превзошли все мои ожидания. За очень короткое время я увеличил прибыль от каждого своего визита практически в два раза».

Как я уже сказал, Фрэнк Беттжер стал одним из ведущих страховых агентов в стране. А ведь было время, когда он хотел оставить свою работу. Он готов был признать свое поражение, пока анализ проблемы не открыл ему дорогу к успеху.

А вы можете использовать эти вопросы для решения своих профессиональных проблем? Я вновь бросаю вам вызов, говоря, что они могут избавить вас от пятидесяти процентов ваших профессиональных беспокойств.

Вот эти вопросы:

1. В чем проблема?

2. Чем вызвана эта проблема?

3. Каковы возможные пути решения проблемы?

4. Какое решение вы предлагаете?

Страницы книги >> Предыдущая | 1 2 3 4 5 6 | Следующая

Правообладателям!

Представленный фрагмент произведения размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?


  • 3.7 Оценок: 9
Популярные книги за неделю

Рекомендации