Текст книги "Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти"

Синдром поверхностности руководителя

Помимо описанных выше двух причин влияния подчиненного на руководителя существует еще одна – третья, которая вызвана асимметрией информации и, на наш взгляд, является самой существенной. Обычно при упоминании неоднородности информационного поля первое, что приходит на ум, – руководитель владеет сведениями по более широкому кругу вопросов, чем нижестоящие сотрудники. Описывая европейских монархов накануне Первой мировой войны, Черчилль отмечал, что в отличие от своих «слуг и советников» августейшие особы «видели с высоты своего положения происходящее в более верных пропорциях». Аналогичная мысль прослеживается в сравнении двух знаменитых военачальников того периода: «Фош обладал более широким обзором, так как занимал более высокую ступень, чем Хейг, взгляды которого были куда ограниченней в силу его должности и положения»[15]15
  Маршал Фердинанд Фош (1851–1929) – верховный главнокомандующий союзными войсками в 1918 году; фельдмаршал Дуглас Хейг (1861–1928) – главнокомандующий британскими экспедиционными силами, с марта 1918 года подчинялся Ф. Фошу.


[Закрыть]. Но сейчас нас интересует другой вариант неравномерного распределения информации, когда руководитель знает гораздо меньше деталей выполнения работы, чем его подчиненные, являющиеся экспертами в своей области. «Конечно, я не обладал профессиональными знаниями в области механики, поэтому мог лишь предлагать идеи рекомендательного характера», – признавался Черчилль, описывая свою деятельность на посту первого лорда Адмиралтейства. После войны он отмечал, что за годы государственной службы приобрел «большой опыт в обращении с тем, чего не понимал»¹⁵.

Мы много говорили выше о компетенциях, опыте и знаниях руководителя, но представленный вид информационной асимметрии является данностью, вызванной в первую очередь ограниченными ресурсами, – поставленный в жесткие условия с необходимостью решения множества вопросов в сжатые сроки, руководитель вынужден принимать быстрые решения, избегать погружения в детали, интересоваться лишь тем, что дает результат, и оставлять за рамками все остальное. Подобная специфика управленческой деятельности приводит к появлению синдрома поверхностности, который Г. Минцберг назвал «самой главной головоломкой менеджмента». «Разве можно углубиться в детали, если на вас постоянно давят и требуют результатов?» – спрашивает ученый. А сам процесс делегирования можно описать, как взаимодействия руководителя, который «не знает ничего обо всем», и эксперта, который «знает все ни о чем»¹⁶.

Поверхностность руководителей приводит к множеству неприятных последствий. Не владея досконально предметом, руководитель может не до конца понимать, что именно он отстаивает. В бытность руководства Черчилля Министерством финансов глава правительства С. Болдуин указывал на эту особенность в одном из своих посланий королю. Описывая выступление нашего героя в парламенте, он обратил внимание на сложность представлять «с четкостью и простотой финансовый предмет, содержащий такое количество технических и экономических трудностей», что выступающий и сам «не осознает их до конца в полной мере». Аналогично, наблюдая за тем, как Рузвельт озвучивал свои взгляды по одному из международных вопросов, Э. Иден сравнил его с «циркачом, жонглирующим мячиками из динамита, не понимая, к чему это может привести».

Как следствие, руководитель может, во-первых, делать ошибочные заявления, которые сразу режут ухо знающим специалистам. «Президент [Рузвельт] со свойственным ему дилетантством часто допускал опрометчивые и опасные высказывания», – замечал один из дипломатов. Черчилль вел себя аналогично. Главком Флотом метрополии адмирал Тови жаловался адмиралу Каннингему, что премьер «делает порой настолько поразительные высказывания о ВМФ, что непонятно, либо он хочет выяснить, готов ли я аплодировать всему, что он говорит, либо он и сам не верит половине того, что говорит». Во-вторых, ставить невыполнимые задачи. Так, в первые месяцы своего премьерства Черчилль стал требовать от Адмиралтейства реконструкции старых эсминцев типа R с преобразованием их в мощные современные боевые суда, не отдавая себе отчета в том, что для подобной трансформации необходимы большие объемы редких материалов, а также решение множества сложных технических проблем, связанных в том числе с изменением угла наводки¹⁷.

После этого неудивительно, что эксперты-подчиненные придерживаются не слишком высокого мнения о своих руководителях, раздающих указания без должного понимания всей специфики имеющихся проблем. Они воспринимают их решения как «советы любителей». Они возмущаются, что руководители постоянно вмешиваются в работу профессионалов, «не владея при этом всей ситуацией и не будучи знакомы со всеми фактами», и хотят, чтобы их начальство больше занималось своим делом, а не изображало из себя специалистов. Они жалуются, что им постоянно приходится все объяснять и разжевывать. «Сейчас мне придется потратить целое утро на обучение» политиков», – недовольно обронил начальник Имперского генерального штаба одному из своих коллег перед очередным заседанием военного кабинета¹⁸.

Недовольство подчиненных – всего лишь один аспект рассматриваемой проблемы. Асимметрия информации также доставляет немало хлопот и самим руководителям, ограничивая их возможности и власть. В одной из своих лекций, посвященных влиянию информации на экономическое поведение, К. Эрроу описывает взаимоотношения врача и пациента как рынок услуг. Из-за неравенства информации оплата медицинских услуг превращается в «покупку» профессиональных знаний у врача. В результате «несведущий пациент» становится «беззащитным» перед врачом, который, проявляя оппортунистическое поведение, может выбрать «необязательный, но дорогостоящий курс лечения». В аналогичную зависимость от экспертной власти попадает и руководитель, не обладающий достаточным временем и компетенциями для проверки предложенной позиции, особенно когда речь идет о подробностях. «Мы полностью поддерживаем сформулированную вами смелую политику, а что касается деталей, то их вынуждены принимать на веру», – писал Черчилль военно-морскому министру¹⁹.

Означенная зависимость становится тем более опасной, поскольку, во-первых, предложенные экспертами рекомендации могут не соответствовать той глубине, которая необходима для изучения вопроса. Прочитав план, подготовленный одним из генералов, Черчилль оценил его «как очень слабый и сырой обзор военного положения». По его словам, он был «немало удивлен, что при всей имеющейся у него информации военачальник не смог подготовить что-то более стоящее». Во-вторых, как однажды заметил наш герой в беседе с фельдмаршалом Диллом, «даже самые хорошо подготовленные профессионалы могут иногда ошибаться». В-третьих, предложенное подчиненным решение может быть не оптимальным. Не владея спецификой ситуации, руководитель может его утвердить, так и не узнав об упущенных выгодах, либо узнав, но с опозданием. Когда в 1940 году обсуждался вопрос передачи США Великобритании пятидесяти старых американских эсминцев взамен на военно-морские базы в северной и южной части Атлантического океана, посол Его Величества в Вашингтоне собирался передать базы бессрочно. Против этого решения выступили некоторые члены британского правительства. Поднялась шумиха, вынуждая подключиться к условиям обсуждаемой сделки Черчилля. По его мнению, посол продемонстрировал излишнюю щедрость. В итоге на последующих переговорах условия британцев были ужесточены: базы передавались на девяносто девять лет. В-четвертых, эксперт эксперту рознь. И хотя Черчилль считал «опасным военным, морякам и летчикам играть в политику», поскольку «система ценностей в политике отличается от того, с чем привыкли иметь дело военные», среди экспертов присутствует расслоение. Одни занимаются исключительно решением профессиональных вопросов, абстрагируясь от проблем общего управления, другие, наоборот, хотят руководить. Историки отмечают, что американские военные в годы войны разделялись на генералов-политиков и генералов-военных, причем по мере развития конфликта «вкус политиканства среди военных крепчал, и подчас они забегали вперед президента и его советников»²⁰.

Сложность с претендующими на руководство экспертами состоит в том, что, следуя линии оппортунистического поведения, они готовят для своих руководителей предложения и дают оценки, которые учитывают не реальное положение дел, а максимальное удовлетворение их личных политических целей. Неудивительно, что при этом наблюдается волатильность мнений эксперта. В качестве примера приведем генерала-политика Маршалла, который в 1944 году настаивал на переброске контингента из Средиземноморья в Северную Францию. Свою позицию он аргументировал тем, что после открытия второго фронта противник поступит аналогичным образом с передислокацией своих сил, и если не принять своевременно необходимых действий, союзников будут ожидать сложности при высадке в Нормандии с одновременным переизбытком собственных войск в районе Средиземноморья. Когда выяснилось, что прогнозы Маршалла относительно укрепления немцами своих позиций на севере оказались ошибочными, генерал плавно изменил свою точку зрения, со знающим видом комментируя, почему немецкие военачальники отказались перебрасывать свои войска и продолжили воевать в Италии. «Я не верю, что он обладает хоть каким-то стратегическим видением», – написал в своем дневнике Алан Брук, принимавший участие в дискуссии на разных этапах ее развития (выделено в оригинале. – Д. М.).

Личный фактор начинает влиять на мнение эксперта не только при удовлетворении частных интересов, но и в более прозаических обстоятельствах. Например, накануне вступления Черчилля в должность премьер-министра постоянный заместитель главы МИД Александр Кадоган (1884–1968) записал в своем дневнике: «Никчемный Уинстон… Я абсолютно не уверен в нем». Но прошло время. Черчилль взял дипломата с собой на первую встречу с президентом США и высоко оценил его помощь при подготовке формулировок для Атлантической хартии, принятой по результатам переговоров. Тон дневника меняется. Кадоган был «глубоко тронут» проявленным вниманием и «раздулся от гордости» после похвалы. О какой объективности можно говорить, когда точка зрения эксперта определяется в том числе амбициями или тщеславием?²¹

Преодоление зависимости руководителя от подчиненных

Проанализировав три основные причины зависимости руководителей от подчиненных, рассмотрим теперь, как следует поступать для улучшения ситуации. На этот счет есть две основные рекомендации. Профессор Джей Конгер советует «нанять специалиста, который поможет вам стать более компетентным». Еще лучше в качестве такого эксперта использовать доверенное лицо. Для Черчилля таким специалистом был профессор Линдеман, который «в ясных и четких выражениях мог изложить суть дела» даже самых сложных вопросов, сделав их понятными непрофессионалу. Поэтому, получая от кого-нибудь отчет с техническими деталями, Черчилль просил ознакомить с ним своего научного консультанта, который был способен объяснить суть в краткой справке. Правда, обращаясь к доверенному лицу, не следует забывать о проблемах специфических активов. Были у Линедамана и другие минусы. Будучи амбициозным и склонным к интриганству человеком, он неоднократно использовал поддержку премьер-министра в борьбе с чиновниками и другими учеными за собственную власть и влияние²².

Второй подход снижения зависимости от подчиненных состоит в погружении руководителя в детали. Выше, упоминая синдром поверхностности, мы приводили высказывание Г. Минцберга о трудностях изучения деталей в условиях непрерывного наплыва множества срочных задач. Не споря с известным ученым, мы считаем, что именно погружение в детали, несмотря на всю сложность этого процесса, является тем способом, который наряду с привлечением проверенных экспертов позволяет разбить цепь зависимости и обеспечить принятие более взвешенных решений. «Детали играют важную роль, и именно от них зависят великие дела», – писал Черчилль в одном из своих первых произведений. В дальнейшем он признается, что «скрупулезное внимание к деталям является одним из признаков успешного управления». Давая характеристику управленческому стилю Ллойд Джорджа в годы Первой мировой войны, Черчилль выделил способность своего коллеги «доходить до сути вещей», «ничего не упускать из виду», «проявлять интерес ко всем сферам деятельности правительства»²³.

Черчилль сам был активным сторонником погружения в детали, получая, как выразился историк Уильям Манчестер (1922–2004), «огромное удовольствие от блуждания в дебрях подробностей». Его коллеги в бытность работы в Адмиралтействе отмечали, что он «изучал все телеграммы, не только военно-морские», и «всегда приходил на заседания подготовленным». Как правило, другие члены правительства не читали корреспонденцию, за них это делали старшие помощники, готовящие синопсисы. «Но Черчилль читал все сам, – вспоминал Ян Джейкоб (1899–1993). – Ни одна деталь не была для него слишком маленькой». Когда он возглавил правительство, его подчиненные сразу отметили, насколько отличался стиль нового премьера от стиля предшественника. «Если Чемберлен, читая правительственные бумаги, делал замечания только по вопросам первостепенной важности, Черчилль тщательно изучал каждый документ, касающийся войны, и не пренебрегал разбором даже самых тривиальных моментов», – указывал главный личный секретарь на Даунинг-стрит Джон Колвилл (1915–1987). Интересуясь ситуацией или исполнением поручения, Черчилль не просто задавал общие вопросы, он требовал детальный отчет. «Сколько блокшипов затоплено? Сколько натянуто сетей? Сколько людей задействовано под этих работах и сколько дней они работали? Какие сооружения были возведены? Сколько огневых точек было забетонировано? Каких успехов удалось достичь с взлетно-посадочными полосами аэродрома?» – спрашивал он о статусе восстановительных работ на военно-морской базе Скапа-Флоу. Премьер-министр Австралии Роберт Мензис (1894–1978) отмечал в дневнике, что его коллега «обладает поразительной способностью схватывать детали», а благодаря «ежедневному взаимодействию со штабами различных видов вооруженных сил он имеет очень точные сведения о расположении войск». Дипломаты, в свою очередь, также поражались погружению Черчилля в подробности проходивших переговоров и в специфику их работы²⁴.

Не меньшее удивление, чем у коллег, британский политик вызвал у своих биографов, особенно тех из них, кто отметился на государственной службе и знал толк в управлении. Например, Рой Дженкинс, на счету которого было руководство Минфином и МВД, признавал, что подробные запросы Черчилля были «прекрасным способом заставить министров и ведомства суетиться, двигаться, быть настойчивыми и деятельными». Борис Джонсон (род. 1964), успевший побывать мэром Лондона и главой МИД, а в 2019 году возглавивший правительство, констатировал, что когда при работе над книгой о Черчилле он прочитал огромное количество докладных записок и заметок военного премьера, то был «поражен не только его бюрократической выносливостью, но и феноменальным вниманием к деталям». «Из политиков своего поколения Черчилль был самым кропотливым из всех», – считает Б. Джонсон²⁵.

Главный личный секретарь Черчилля в годы войны Джон Мартин (1904–1991) вспоминал, что практика интересоваться всем и вся иногда приводила к вмешательству его босса в зону ответственности различных министерств, вызывавшему недовольство их руководителей. Но в этом был и «благотворный эффект» – чиновники знали, что «начальство контролирует их работу». Современные исследователи проблем управления приходят к аналогичным выводам. Знаменитый коучер в области менеджмента Томас Питерс (род. 1942) указывает, что регулярное получение подробностей не только позволяет руководителю многое узнать, оно также обращает внимание подчиненных на конкретные стороны решаемой проблемы и демонстрирует нижестоящим сотрудникам, понимание каких вопросов ждет от них начальство. «Если из вопросов топ-менеджера видна его обеспокоенность тем или иным аспектом проблемы, то можно не опасаться, что после разговора с ним подчиненные упустят этот момент из виду»²⁶.

При всех своих положительных свойствах, погружение в детали не является бесплатным. Оно требует времени и других ресурсов, которые, как известно, ограничены. Поэтому, увлекшись сбором подробностей, руководитель может потерять из виду общую картину и выпустить вожжи из рук. Тот же Ян Джейкоб, который поражался дотошности Черчилля, признавал, что если у его босса и есть недостатки, то «они сводятся к его чрезмерному увлечению деталями». Все эти бесконечные запросы министрам и военным, хотя и позволяют держать в тонусе подчиненных, «не являются настоящими обязанностями главы правительства». На «чрезмерное погружение в детали» и неспособность Черчилля «оценить или понять важные вопросы» также указывал фельдмаршал Джон Дилл²⁷.

Сбор детальной информации должен помочь сформировать общее видение, оценить альтернативы, сделать прогноз, принять правильное решение, а не отвлекать внимание на частности. Черчилль не был суперменом. Он тоже ошибался и увлекался, и приведенные высказывания современников, причем сделанные не постфактум, а в момент работы с ним, лишнее тому подтверждение. Но свою славу он заработал не ошибками. И в отношении обсуждаемого вопроса он, во-первых, взял себе за правило держаться за практические результаты и, когда речь заходила о сугубо технических вопросах, «старался добиться, чтобы даже некоторая часть этих страшных и непонятных истин воплотилась в конкретные решения». Во-вторых, он умел сочетать разные фокусы, создавая ясный обзор ситуации с тщательно проработанными нюансами. Подобное сочетание в условиях ограниченных ресурсов достигается благодаря четкому пониманию того, что важно, и изучению, чему следует уделить отдельное внимание, а что представляет собой лишь фон, не имеющий принципиального значения. Создавая у своих помощников впечатление, что он интересуется всевозможными мелочами, на самом деле Черчилль старался разделять важное и второстепенное, оставляя, например, проработку деталей командующим на местах. Он вмешивался далеко не во все вопросы, а со многими министрами даже не общался, чем, правда, вызывал их недовольство. По словам Б. Джонсона, он обладал «беспощадной способностью рассортировать материал, поставив главное на первое место». Этому очень сложно научить, но каждый руководитель обязан овладеть этим навыком. Давая характеристику хорошим руководителям, П. Друкер отмечал, что они «не принимают слишком много решений, они концентрируются на том, что действительно важно», а «желание контролировать слишком много переменных они рассматривают как признак слабости мышления»²⁸.

Конфликт между руководителем и подчиненным

Предположим, что руководитель не просто погрузился в детали, но и смог отделить зерна от плевел, сплетя плотную управленческую ткань и определив направление дальнейших действий. Казалось бы, теперь все хорошо, издержки делегирования сократились, ситуация прояснилась, управляемость повысилась. Но не тут-то было. Появились новые проблемы, с которыми также необходимо считаться.

Читая воспоминания современников о Черчилле, обращаешь внимание на то, что наряду с признанием прекрасной осведомленности политика о своей зоне ответственности в оценках его подчиненных проскальзывает нотка недовольства. Одни открыто указывают на то, что было бы гораздо лучше, если бы наш герой сосредоточился на своей работе и не мешал специалистам; другие выражаются более завуалировано, отмечая, что «любопытство» Черчилля различными подробностями воспринималось как «неприличное и неподобающее его статусу»²⁹. Чем вызвано подобное возмущение?

Для ответа на этот вопрос обратимся к результатам исследования с опросом восьмидесяти семи руководителей из тридцати организаций и составлением перечня личностных качеств, которые помогают более эффективно использовать власть. Ученые выделили девять качеств, к которым в том числе относится компетентность. Комментируя результаты этого исследования, Дж. Пфеффер отмечает, что знания являются очень мощным источником власти, и, соответственно, обретая их, руководитель значительно повышает свой статус и свое влияние в коллективе³⁰. Но с укреплением позиций руководителя меняется его формат взаимоотношений с подчиненным. Если раньше он поручал специалисту задание, делегировал соответствующие полномочия, передавал права пользования необходимыми ресурсами, в остальном опираясь на навыки своего подчиненного, то теперь у него появляются права вмешиваться в процесс выполнения и определять, что, когда, где и каким образом будет сделано. Кроме того, он может не принимать точку зрения эксперта, используя в споре с ним накопленные знания и опыт.

В этой связи интересно отметить, что одной из характерных особенностей Черчилля как руководителя было активное выражение несогласия с предложениями подчиненных. Когда ему сообщили, что для разработки новой модели транспортного самолета нужно не меньше четырех лет, он выразил скептицизм, обратив внимание на существующие шаблоны, наличие необходимых стандартов и достаточной информации «обо всех элементах головоломки». Когда на заседании Военного координационного комитета ему доложили о потребностях в трудовых ресурсах, он вернул их на доработку, оставшись при своем мнении – предлагаемые потребности можно сократить. Когда Адмиралтейство разработало новую программу строительства эсминцев, он возразил против предложенных моделей, сочтя их излишне громоздкими, что «превращало их из преследователя в преследуемого»³¹.

При всей его самоуверенности, при всем напоре и дискуссионном запале, нельзя сказать, что споры с экспертами давались Черчиллю легко. То он жаловался, что адмиралы «держатся друг за друга, как доктора, когда лечение пошло плохо», то возмущался их ловким оперированием неопровержимыми аргументами: погодой, топливом, еще чем-то, то сетовал, что финансисты и банкиры «говорят на персидском языке» и их невозможно переспорить. Иногда сказывался и человеческий фактор, когда приходилось сталкиваться со специалистом, который, помимо высокого уровня профессиональных знаний, не уступал Черчиллю в силе духа, упорстве и готовности спорить. «Когда я бью по столу и устремляю свой взор на Алана Брука, как вы думаете, что делает он? – удивлялся наш герой. – Бьет еще сильнее, еще громче по столу и смотрит мне прямо в глаза в ответ»³².

В спорах с экспертами Черчилль не всегда одерживал победу. В октябре 1941 года он поручил начальникам штабов разработать детальный план захвата норвежского порта Тронхейм. Результат работы штабистов не оправдал ожиданий премьера. Вместо плана ему представили «мастерски составленный трактат с перечнем всех возможных трудностей, а также всех причин, почему эта операция не может быть выполнена». Несогласный с предложенными выводами, он два часа потратил на расспросы авторов документа, в итоге согласившись принять их точку зрения. «Черчилль обладал редкой мудростью соглашаться после некоторого размышления с доводами, которые поначалу отвергал», – вспоминал Э. Иден. Как правило, если профессиональное сообщество было единодушно в своей точке зрения, Черчилль отступал, если же в рядах экспертов наблюдался раскол, то он выбирал ту точку зрения, которая поддерживала его взгляды. Иногда он откладывал принятие решения, беря паузу для консультации с другими специалистами³³.

Когда руководитель начинает ставить под сомнение решения подчиненных, создается впечатления, что пучок обмениваемых прав меняется с появлением у менеджеров прав на верификацию и отклонение позиции специалистов. На самом деле никакого добавления новых прав на стороне руководителя не происходит. Указанные права изначально даны руководителю, только не все ими пользуются, не желая иметь бледный вид при споре с компетентными коллегами. Эти права определяются ответственностью руководителя, которая не снимается с него при делегировании. Черчилль однажды совершенно справедливо обратил внимание на «существенную разницу между ответственностью за приказ, который может привести к быстрой гибели ценных судов, и простым выражением своей позиции, какой бы информированной, искренней и смелой она ни была»³⁴. Руководитель дает указание и несет за него ответственность; эксперты, как правило, собирают факты и готовят предложения, на основе которых принимается соответствующее решение.

Осознание ответственности и требовательное отношение к экспертному мнению приводит к появлению скрытого конфликта между руководителем и подчиненным, который проявляется в различном понимании общей цели, а также средств ее достижения. С одной стороны, есть руководитель, который несет ответственность и привлекает для работы исполнителей. Благодаря асимметрии информации руководитель лучше подчиненного представляет, какое место занимает поручаемое задание в общем контексте работ, как оно взаимосвязано с другими направлениями, от чего зависят и на что влияют результаты его выполнения. С другой стороны, есть исполнитель, который владеет экспертными знаниями и понимает все условия и ограничения, связанные с выполнением поставленной задачи. Двусторонняя асимметрия информации способствует проявлению оппортунизма каждым из участников. Руководитель может следовать своим целям при определении и постановке задачи; подчиненный отказываться ее принять, ссылаясь на сложность и невыполнимость. Причем в каждом из этих случаев субъективные факторы могут превалировать над объективными причинами.

Наглядным проявлением описываемого конфликта стало противостояние между политиками-руководителями и военными-экспертами в годы Первой мировой войны. Черчилль, разумеется, защищал государственных деятелей, ссылаясь на асимметрию информации. Он признавал, что военные хорошо знают, как управлять войсками, как одерживать победы на фронтах, как осуществлять маневры, но они «знакомы лишь с частью проблемы» и не владеют, в отличие от политиков, ситуацией в целом. Они видят лишь кусок, причем только в своей, «узкой» плоскости, не учитывая международных, политических, финансовых и технологических факторов. Поэтому их отличают «ограниченные и местечковые взгляды». Поэтому «разносторонность всегда вызывает у них недоверие». Поэтому «за пределами технического аспекта они беспомощны» и им необходима «помощь государственных деятелей, финансистов, промышленников, изобретателей, психологов». Поэтому «знатоки и эксперты, как правило, ошибались, а политики часто оказывались правы»³⁵.

Для полноты картины рассмотрим также точку зрения военных. Им тоже есть что предъявить политическому руководству. Алан Брук, делясь в дневнике своими сокровенными мыслями, выразил мнение большинства экспертов, когда записал: «Чем больше я вижу политиков, тем меньше я о них думаю». Ответственный за решение конкретных задач и знающий, каким образом их выполнять, он лишь хотел, чтобы ему дали возможность заниматься своим делом. По его мнению, возможно, у государственных деятелей и было общее понимание ситуации, но «в основном ими руководили скрытые политические мотивы». Когда враг был далеко, политики начинали волноваться об общественном мнении, когда враг оказывался у ворот, они «теряли головы и начинали перекладывать вину за все свои предыдущие ошибки на военных, которые давали им советы»³⁶.

Согласно американскому экономисту Мансуру Олсону (1932–1998), разнородность группы не только «уменьшает степень согласия» и снижает вероятность коллективных действий, но также увеличивает издержки руководителей, которые вынуждены заниматься «согласованием различных точек зрения и поиском компромисса между ними». Одновременно возрастают и издержки переговоров. В подтверждение этого тезиса приведем строки из военного дневника Леопольда Эмери, который после очередного заседания кабмина записал, что обсуждения обнаружили «глубокий раскол внутри коалиции». Эмери признавал, что Черчилль, ведя заседание, демонстрировал «необычайное умение и объективность», но чем ближе дискуссия подходила к болезненному вопросу, тем «труднее было удержать команду вместе». Размышляя о подобных издержках, Черчилль замечал, что, «какие бы сомнения ни были у высших руководителей, руководители на местах не должны о них знать, получая простые и четкие распоряжения». Но что делать самому руководителю? По мнению М. Олсона, повышению согласия (а следовательно, и усилению коллективного действия) способствует создание однородных групп. Однако в описанном выше случае, когда речь заходит о взаимодействии руководителя и подчиненных, каждый из которых придерживается различных взглядов относительно общих целей и средств, обеспечить однородность не всегда возможно³⁷.

На наш взгляд, в условиях рассмотренного конфликта руководитель должен не разрушать, а, наоборот, налаживать взаимоотношения с подчиненным. И в этой связи Черчилль – очень показательный пример. При всей своей критике экспертов и нежелании зависеть от их мнения, он все-таки смог в годы Второй мировой войны обеспечить эффективное взаимодействие с исполнителями. Причем добился этого организационными мерами. Было сформировано два органа управления – военный кабинет, в состав которого сначала входили политики, а затем – исключительно ответственные министры, и Комитет начальников штабов, включавший представителей трех видов вооруженных сил. При этом Черчилль не только возглавил военный кабинет как премьер-министр, он также сформировал новое ведомство – Министерство обороны, назначил себя его главой и подчинил себе Комитет. Указанное нововведение было революционным, поскольку до этого прямое и постоянное взаимодействие начальников штабов с главой правительства не допускалось. Учитывая неприятный опыт прошлой войны, вторым кардинальным изменением Черчилля стало решение предоставить начальникам штабов больше свободы и влияния на общий ход управления боевыми действиями, которое лишь возрастало, сведя со временем роль министров к «эффективным администраторам»³⁸.

Помимо организационных мер на достигнутые Черчиллем успехи также повлияло его особое отношение к экспертам. Да, он был к ним требователен и порой весьма критично оценивал их поступки, но это нисколько не означало, что он был против обращения к ним, считая себя достаточно компетентным для решения стоящих перед ним проблем. Он ценил тех, кто «разбирался во всех деталях своей работы», консультируясь, когда того требовали обстоятельства у командующих на местах. Также принимаемые им решения проходили проверку у экспертов на предмет практической реализации, в том числе с привлечением разных групп специалистов. Например, когда в августе 1942 года Черчилль решил разделить командование на Среднем Востоке, его предложение не только было изучено «соответствующими военными властями» в министерстве, но и по его просьбе рассмотрено начальниками штабов. Бывали, конечно, разные ситуации, но его коллеги отмечали, что, наученный горьким опытом Первой мировой войны, он старался себя сдерживать. Общаясь с военными, он особенно ценил искренность. Маршал авиации Ч. Портал вспоминал: «Я был совершенно не согласен с одним из планов Черчилля и поэтому говорил с ним довольно резко. В продолжение моей тирады он не сводил с меня ледяного взгляда. Когда я в конце извинился за резкий тон, он широко улыбнулся и сказал: “На войне главное не вежливость, а здравый смысл”»³⁹.