Текст книги "Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти"

Двойное подтверждение

Итак, мы установили, что на стадии оферты руководитель сталкивается со следующими издержками: издержки формулирования задания, включая затраты на определение периметра, состава, степени детализации задания и сроков его выполнения; издержки определения передаваемых прав, включая права использования ресурсов, доступа к информации, а также самостоятельного принятия решений; коммуникационные издержки, которые состоят из затрат на непосредственное доведение задания до подчиненного и затрат от потерь информации в процессе передачи и восприятия.

После оферты следует второй этап – акцепт поручения и вознаграждение со стороны подчиненного. К вознаграждению со стороны подчиненного относятся права, которые он передает руководителю при согласии выполнить поручаемые работы: право использовать частную информацию подчиненного (навыки и опыт), право контролировать, право давать указания для выполнения корректирующих действий, право использовать результаты труда и прочее.

Принятие предложения (акцепт) и передача вознаграждения являются принципиальным моментом контрактного права. Фактически, при заключении контракта любое предложение (оферта) принимается не один раз, а дважды. Сначала акцепт фиксирует согласие с офертой, затем вознаграждение с передачей прав руководителю подтверждает готовность подчиненного выполнить задание. Таким образом, в процессе заключения контракта происходит взаимный обмен предложениями, что отличает контракт от так называемых односторонних обещаний, когда одна сторона делает оферту, но в ответ получает лишь принятие (акцепт) без встреченного обещания (вознаграждения). В отличие от контракта односторонние обещания могут быть легко нарушены без применения санкций к так называемому нарушителю.

Перечисленные нюансы, на наш взгляд, имеют непосредственное отношение к процессу делегирования. Например, если подчиненный отказался передавать руководителю оговоренные изначально права, последний может отозвать свое предложение и лишить подчиненного переданных ранее полномочий.

Издержки оформления контракта

На заключительной стадии делегирования: непосредственном оформлении сделки и заключении условного контракта с подчиненным – руководитель сталкивается с тремя видами издержек.

Первый – издержки фиксации согласованных условий исполнения поручения. В некоторых случаях Черчилль просил однозначно подтвердить возможность выполнения. В апреле 1915 года, пытаясь активизировать процесс аэрофотосъемок, он (на тот момент – первый лорд Адмиралтейства) попросил ответственных специалистов провести необходимые обсуждения с армейскими коллегами и обеспечить подготовку качественных фотографий. Завершалось послание следующим образом: «Прошу доложить мне, что это будет сделано».

Нередко акцепта и вознаграждения бывает недостаточно для четкого понимания тех затрат, которые требуются подчиненному для выполнения задания. Поэтому лучше их заранее уточнить и зафиксировать. Например, ставя задачу «немедленно подготовить воздушные прожекторы для их использования совместно с зенитными орудиями», Черчилль также просил «безотлагательно предоставить мне соображения относительно средств для скорейшего выполнения настоящей задачи, а также смету затрат и временную оценку»²⁹.

Второй вид издержек – определение принципов подчинения. Одним из наиболее популярных принципов подчинения является принцип единоначалия, предложенный в 1916 году основоположником административной школы управления Анри Файолем (1841–1925). Согласно этому принципу, каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает указания. В реальной жизни единоначалие соблюдается не всегда. В сложных иерархических структурах с матричными подходами и проектным управлением один исполнитель может являться участником нескольких проектов и подчиняться нескольким руководителям. Но в рамках поручения конкретных задач принцип Файоля не потерял актуальности, позволяя минимизировать риски размывания ответственности и потери управляемости. Хотя в каждой конкретной ситуации варианты могут быть разные. Поэтому, завершая процесс делегирования, руководитель должен определить, может ли подчиненный в рамках выполнения поставленной задачи получать указание от третьих лиц, и если да, то должен ли он сообщать об их постановке и результатах исполнения руководителю, а также, в случае возникновения конфликта из-за ограниченных ресурсов, каким указаниям отдавать предпочтение.

Третий вид издержек связан с защитой от оппортунистического поведения на стадии исполнения. В пятой главе мы подробнее остановимся на том, что способствует появлению постконтрактного оппортунизма. А сейчас укажем на один из его видов, возникающий в процессе заключения контракта.

В 1974 году Уильям Онкен-младший (1912–1988) и Дональд Уосс (род. 1932) написали статью, в которой показали, как умело и незаметно подчиненные съедают время руководителей, перекладывая на них исполнение своих обязанностей и загружая их решением своих проблем. Исследователи сравнили эти процессы с передачей обезьяны с плеч подчиненного на плечи руководителя. Например, подчиненный как бы невзначай сообщил о проблеме, а руководитель согласился помочь в ее решении. Проблема-обезьяна перескочила на плечи руководителя, и теперь уже подчиненный начинает контролировать своего начальника, интересуясь периодически, как продвигается решение проблемы.

Что делать для избегания подобных ситуаций? Однажды, делегируя задачу одному из своих подчиненных, Черчилль сказал ему: «Не стесняйтесь подходить ко мне, если вы столкнулись с проблемами. Но только хорошо разберитесь в том, что будете спрашивать, и сформулируйте ваше собственное отношение к вопросу». У. Онкен-младший и Д. Уосс советуют поступать аналогично. Помогая подчиненному решить проблему, необходимо четко дать понять, что проблема остается проблемой подчиненного, и когда ее обсуждение с руководителем закончится, руководитель перестанет о ней думать. Поэтому подчиненный должен обязательно предлагать свое решение и в случае допущенной ошибки отвечать за предложенный подход³⁰. Указанная рекомендация не распространяется на проблемы, которые подчиненный не может решить из-за отсутствия у него соответствующих полномочий, имеющихся только у руководителя. Но это уже другой случай.

Рассмотренная последовательность оформления контракта представляет собой теоретическую конструкцию, контурно описывающую процесс делегирования. На практике взаимодействие руководителя и подчиненного имеет еще ряд принципиальных особенностей, разбор которых целесообразно провести в отдельной главе.

Глава 4. Издержки принуждения

Сила неподчинения

В июне 1941 года в беседе с одним из своих коллег Черчилль обмолвился, что он «не понимает, каким образом от него ожидают исполнения обязанностей», если его поручения «не получают должного уважения и рассмотрения» со стороны подчиненных. В другой раз британский премьер выразил надежду, что его «взглядам и пожеланиям будет уделено должное внимание». Вспоминая о своем опыте руководства Адмиралтейством в годы Первой мировой войны, Черчилль отмечал, что «бесповоротное “нет”» стало для всех его подчиненных «незыблемым правилом, непоколебимым в своей твердости», это решительное «нет» – «выходило победителем везде и разрушало все буквально до основания»¹.

В этом действительно состоит неприглядная сторона жизни руководителей – их указания выполняются далеко не всегда. Поэтому вопрос получения акцепта выделен в отдельный этап контрактных отношений, и его рассмотрению следует уделить особое внимание.

Прежде чем перейти к анализу причин, которые вынуждают или способствуют отказу подчиненных выполнять поручаемые задания, отметим вначале, что сам отказ неоднороден по своей природе и может принимать разные формы. Отказ может касаться решений, принимаемых коллегиально. Например, летом 1942 года Комитет начальников штабов разработал план операции по высадке на Шпицбергене. Военный кабинет одобрил операцию, а ответственный за ее реализацию главнокомандующий Флотом метрополии адмирал Тови начал искать всевозможные предлоги, препятствующие исполнению.

Неповиновение может распространяться и на персональные поручения. Весной 1942 года недовольный ведением кампании в Северной Африке Черчилль пригласил главкома – генерала Клода Окинлека (1884–1981) в Лондон для обсуждения ситуации. Но Окинлек отказался принять приглашение, сообщив, что не может покинуть командный пункт в столь напряженный момент. Также он «настоятельно попросил» премьер-министра, «пересмотреть свою просьбу». Черчилль пришел в бешенство, порываясь отстранить от командования строптивого военачальника. Но в итоге передумал, сняв свое предложение. Через два месяца между премьер-министром и генералом вновь пробежала тень непонимания. В преддверии готовящегося наступления Черчилль сообщил Окинлеку, что «будет чувствовать себя более спокойно, если вы лично осуществите командование» операцией. Главком ответил, что «внимательно рассмотрел» эту позицию, но считает свое непосредственное руководство боевыми действиями ошибочным – погрузившись в решение тактических проблем, он боится лишиться обзора ситуации в целом. Разногласия между Черчиллем и Окинлеком продолжили множиться. Настоятельные просьбы главы правительства о необходимости скорейшего проведения наступательных действий стали утопать в завуалированных вежливыми оборотами объяснениях полководца о невозможности проведения атаки без соответствующей подготовки. Тщетно Черчилль напоминал Окинлеку, что в его подчинении находится армия в семьсот тысяч человек. Тщетно он произносил зажигательные фразы, что «каждый должен бороться и умереть за победу». Тщетно он обращался к интеллектуальным экспериментам, пытаясь мысленно перенести Окинлека в Англию, чтобы тот понял – премьер находился бы в аналогичной ситуации, если бы на Остров вторгся противник.

Черчилль сам был на месте подчиненного и также вступал в спор с руководителем – премьер-министром. В январе 1918 года, в бытность своего руководства Министерством вооружений, он отказался выполнять поручение Ллойд Джорджа в части удовлетворения потребностей Адмиралтейства. Он считал, что основная роль в войне принадлежит сухопутным войскам, которые и так снабжаются недостаточно. Для него было «непостижимо», почему флот должен иметь преимущества перед армией².

Во всех перечисленных эпизодах поручения доводились дистанционно, посредством письменных коммуникаций. Но бывают случаи, когда отказ выполнить приказ происходит при личном общении: либо во время непосредственной встречи, как мы видели во второй главе с отказом Каннингема возглавить Флот метрополии, либо при разговоре по телефону. В июне 1940 года, в самый разгар крушения французского фронта, Черчилль связался с генералом А. Бруком и приказал ему остановить эвакуацию двух бригад с последующей отправкой их на помощь французам. В ответ генерал объяснил, что это невозможно, да и французской армии, которая деморализована и фактически прекратила свое существование, это не поможет. Их диалог продлился полчаса, и премьер отступил³.

Приводя эти примеры, не будем останавливаться на вопросе, кто в описанных ситуациях был не прав: руководитель, который отдал ошибочный приказ, или подчиненный, который отказался выполнять поручение. Для нас принципиально сейчас акцентировать внимание на другом: давая указание, следует быть готовым к тому, что его не только не выполнят – его просто откажутся выполнять. Как правило, отказы выполнить поручение не принято афишировать, а если они и упоминаются, то к ним относятся исключительно как к аномалии, за которой следует неизменное обращение к карательному механизму. Но такой ли уж аномалией является неподчинение? Нет. Более того, оно представляет собой серьезную проблему, значительно усложняющую жизнь руководителю.

Выше мы рассмотрели неподчинение с позиции контрактного права, когда при поручении задания исполнитель игнорирует оферту и не дает акцепт. Но подобные случаи можно рассматривать и с других позиций. Например, неповиновение также является одной из разновидностей издержек по защите прав собственности руководителя, а именно его прав давать указания и требовать их полного и своевременного выполнения. И в этом случае принципиальным является вопрос, чем обусловлено и насколько жизнеспособно это право. Мы «редко задумываемся над тем, что обладатели высших чинов имеют власть лишь в той степени, в которой подчиненные согласны им повиноваться», – отмечает профессор Дж. Пфеффер. Также он указывает на то обстоятельство, что, когда большинство подчиненных перестают выполнять решения своего лидера, власть последнего перестает быть легитимной и он, как правило, лишается своего поста.

Анализируя события Первой мировой войны, Черчилль приводит в «Мировом кризисе» эпизод с главнокомандующим союзной армией генералом Нивелем, который планировал весной 1917 года осуществить масштабное наступление. Его решение было встречено в штыки как среди штабных офицеров, которые, рискуя своей карьерой, начали информировать Военное министерство о тяжелых последствиях планируемой кампании, так и всеми командующими группами армий, которые считали затею Нивеля неосуществимой. Нивель настоял на своем решении, но оно не увенчалось успехом. Масштабные потери и мятежи в армии привели в итоге к смене главнокомандующего⁴.

Обычно легитимность власти руководителя обеспечивается соответствием возложенной на него ответственности и делегированных ему полномочий. В предыдущей главе мы уже рассматривали этот принцип при предоставлении прав подчиненному, обратимся к нему еще раз, только на этот раз в контексте обеспечения правами руководителя.

Черчилль осознал важность принципа соответствия еще в начале карьеры, утверждая в одном из своих первых сочинений, что «немногие переживания причиняют такую боль, как ощущение ответственности без надлежащей власти». Выступая в 1906 году в парламенте, он вернулся к этой мысли, заявив: «Там, где большая власть, там и большая ответственность. Там, где нет власти, не может быть речи и об ответственности». В дальнейшем он на собственном опыте убедился, насколько опасно нарушение принципа соответствия. «Моей единственной и роковой ошибкой стало то, что я взялся за осуществление масштабного предприятия, не имея соответствующих полномочий, чтобы довести его до успешного конца» – такими словами он подытожит свою роль в Дарданелльской кампании 1915 года, когда ему, военно-морскому министру, пришлось отвечать за совместную с сухопутными войсками операцию по высадке контингента на полуострове Галлиполи. Черчиллю всегда импонировали слова Питта-старшего: «Оставаясь ответственным, я должен управлять и не стану нести ответственность ни за что, чем не управляю». В конце своей политической карьеры он выскажет похожую мысль: «Я всегда готов нести ответственность, имея соответствующие полномочия, но если нет полномочий, ни о какой ответственности не может быть и речи».

Наученный горьким опытом Дарданелльской кампании, Черчилль заранее оговаривал свои полномочия. В ноябре 1915 года он отказался «принять пост, который предполагает общую ответственность за военную политику, не разделив полномочий по управлению и контролю». «Дайте мне власть, и я справляюсь с проблемой», – писал наш герой премьер-министру в январе 1918 года. Через несколько месяцев, указывая на ограничение своих полномочий со стороны военного кабинета, в руках которого была сосредоточена основная власть, Черчилль заметил главе правительства: «Безусловно, я не могу взять на себя ответственность без соответствующих полномочий». Когда в январе 1921 года ему предложат возглавить Министерство по делам колоний, он согласится при условии предоставления «соответствующих полномочий и средств преодоления трудностей на Среднем Востоке». Согласно его запросу, под юрисдикцию Министерства будут переведены военные и гражданские власти Палестины и Месопотамии⁵.

В руках опытных управленцев использование принципа соответствия полномочий и ответственности не только позволяет сократить издержки защиты прав собственности, но и является мощным инструментом в борьбе за власть. В конце апреля 1940 года Черчилль – на тот момент глава Адмиралтейства – обратился к премьер-министру с просьбой предоставить ему больше полномочий для проведения кампании в Норвегии. В планировании операции участвовали шесть начальников штабов, три министра, два главнокомандующих, и при этом никто, кроме главы правительства, не нес полной ответственности за происходящее. После личной встречи с премьер-министром Черчилля назначили ответственным от имени Военного координационного комитета «отдавать распоряжения и осуществлять управление» Комитетом начальников штабов. В результате этих изменений он стал де-факто заместителем премьер-министра, а после вынесения Н. Чемберлену вотума недоверия возглавил военный кабинет и Министерство обороны, сосредоточив в своих руках власть, которой до него на Туманном Альбионе не обладал никто со времен Оливера Кромвеля⁶.

Влияние подчиненного на руководителя

Несмотря на то что принцип соответствия является эффективным инструментом сокращения издержек защиты прав, полностью исключить этот вид затрат он не в состоянии. В первой главе мы отмечали применимость положений институциональной экономической теории к изучению проблем и особенностей управления. Также мы предложили рассматривать постановку задач как обмен правами между руководителем и подчиненным – трансакцию. Автор этого термина, Дж. Коммонс выделил три вида трансакций: торговые, рационирования и управления. Торговые трансакции отличаются равенством участников в правовом отношении и характерны для ситуаций купли-продажи. В трансакциях рационирования наблюдается асимметричность правового положения сторон, при этом основные права сосредоточены в руках коллективного органа, например, решение арбитража по поводу спора двух сторон. Асимметричность правового положения характерна и для трансакций управления, только основные права принадлежат не коллективному органу, а одной из сторон. Как правило, трансакции управления используют для описания отношений между руководителем и подчиненным, когда один отдает приказы, а другой «обязан подчиниться». При этом, как отмечает Дж. Коммонс, «изменения в действующих правилах могут варьироваться от разумных до неразумных приказов, от добровольного до принудительного повиновения»⁷.

На наш взгляд, подход трансакции управления с акцентом на обязательном подчинении не в полной мере описывает взаимодействия руководителя и подчиненного. В определенных случаях отказ выполнить распоряжение действительно является нарушением должностных обязанностей и приводит к наложению санкций. Например, после долгих препирательств с Черчиллем упоминаемый выше Окинлек в итоге был заменен на более сговорчивого военачальника. Но отставки происходят далеко не всегда. Другой участник споров с премьер-министром – Алан Брук был приглашен на аудиенцию к Черчиллю, который с удовольствием расспросил генерала о его впечатлениях относительно войны во Франции. Впоследствии Брук, которого наш герой назовет своим alter ego в военных вопросах, будет назначен начальником Имперского генерального штаба и произведен в фельдмаршалы⁸.

Эпизод с Бруком показывает, что несогласие с руководителем, хотя и является рискованным мероприятием, не всегда рассматривается как недопустимое действо. Более того, отношения между руководителем и подчиненным представляют собой не улицу с односторонним движением, по которой одна команда следует за другой. Их отношения гораздо более сложны. И здесь, на наш взгляд, представляется важным обратить внимание на два момента.

Во-первых, подчиненные не так уж и безгласны, как следует из предложенного Дж. Коммонсом описания трансакции управления. Они могут призывать к замене руководителя, как, например, делали некоторые депутаты-лейбористы в годы Второй мировой, считавшие Черчилля «неспособным выиграть войну». Они могут выражать недовольство отношением руководителя к своим подчиненным. Первый заместитель Черчилля в Адмиралтействе в период Первой мировой войны адмирал Джон Фишер негодовал в беседе с одним из своих друзей, что «все воспринимают меня как марионетку Уинстона». Они могут ругать и принижать способности начальства. «Как государственный деятель Уинстон совершенный идиот», – фиксировал в дневнике фельдмаршал Генри Уилсон (1864–1922). Несколько позже в беседе с одним из друзей Уилсон вернулся к оценке Черчилля, отметив «неспособность Уинстона формулировать политику и следовать ей», а также добавив, что «временами он демонстрирует полную тупость в совершении поистине сумасшедших вещей». Наконец, подчиненные могут просто не разделять стиль руководителя. Дипломат Чарльз Пик (1897–1958) был поражен, что заседания военного кабинета наполнены «бесконечными монологами премьер-министра». Главный личный секретарь министра иностранных дел Оливер Харви (1893–1968) критиковал «нерегулярные и скудные методы премьер-министра». Начальник Имперского генерального штаба Джон Дилл жаловался в годы войны одному из коллег, что «большую часть своего времени министры тратят на глупые записки» Черчилля. Сменивший Дилла Алан Брук возмущался «импульсивной натурой» своего босса, а также манерой принимать решения, следуя интуиции вместо логики. «Одному Богу известно, куда он нас заведет», – писал он в своем дневнике. И вообще, работа с Черчиллем в его представлении означала «постоянное разочарование, трение и бесчисленные сложности». Проведенные К. Аргирисом исследования показали, что руководители, как правило, не знают о тех негативных эмоциях, которые подчиненные испытывают по отношению к ним. Подобная асимметрия информации также представляет определенную трудность, поскольку сложно исправлять то, чего не ведаешь.

Во-вторых, подчиненные не только выражают негативное мнение, они также стремятся оказывать влияние на своих руководителей. В одном из писем премьер-министру Ллойд Джорджу Черчилль заявил о «глубокой обеспокоенности» своим бессилием в отношении «влияния на ваш разум, в том числе в вопросах, которые касаются моей зоны ответственности». Подумать только! Черчилль открыто признал, что хочет влиять на руководителя, причем не только в вопросах, которые связаны с возглавляемым им ведомством. Интересно, что цитируемое послание не было направлено адресату, но сам посыл очевиден⁹.

Пройдут годы, и, став первым министром Его Величества, Черчилль сам превратится в объект оказания влияния. Читая мемуары и дневники его коллег, обращаешь внимание, что одной из задач, наряду с выполнением основных обязанностей, они считали сдерживание своего неугомонного руководителя. В частности, О. Харви полагал, что его патрон – Энтони Иден «занимает уникальную позицию», держа премьер-министра в нужных рамках. «Если Уинстона оставить одного, он опрокинет лодку, как во внутренних, так и во внешнеполитических вопросах», – писал он своем дневнике. Другие коллеги также советовали Идену не покидать пост, поскольку он «имеет влияние на Уинстона».

В военной сфере за Черчиллем следил Алан Брук. «Теперь моей главной заботой будет остановить Уинстона от суетливых действий» в отношении командующих в Северной Африке, фиксировал он свои планы в дневнике. В этом интересном документе встречаются и такие записи: «Наконец, после девяти месяцев работы с премьер-министром, я могу в ограниченном объеме контролировать некоторые из его активностей». Брук с удовлетворением констатировал, что Черчилль «наконец начал прислушиваться к моим советам». Хотя давалась роль советника нелегко. Иногда приходилось днями – «очень ценными днями» – ждать подходящего момента. Не вовремя озвученная рекомендация могла «привести к катастрофе». Не менее хлопотным было и сдерживание. Сколько раз по указанию Черчилля Бруку приходилось разрабатывать невыполнимые планы, чтобы потом в многочасовых утомительных дискуссиях убеждать своего босса в невозможности их реализации. «Уинстон невыносим, и я полностью вымотан», – писал он после очередного общения с премьер-министром. «Я больше не могу его сдерживать», – повторял он в дальнейшем, сетуя, что Черчилль «отказывается слушать аргументы и признавать опасность»¹⁰.

Черчилль был уверенным в себе и властным руководителем, умевшим настаивать, спорить и убеждать. Но далеко не все оказываются такими же стойкими при общении со своими подопечными. В дневниках А. Брука, помимо описания общения с премьер-министром, также встречаются характеристики его коллег – военачальников, которые рассматриваются через призму их отношений с подчиненными. Например, одной из основных причин падения Окинлека Брук считал не его разногласия с Черчиллем, а то влияние, которое на него оказывали главный советник, начальник штаба и руководитель разведывательной службы. По мнению Брука, Окинлек обладал большинством качеств выдающегося полководца, но у него не было «самого важного – умения выбирать тех, кто служит под твоим началом». Сменивший Окинлека генерал Александер оказался более успешен в выборе подчиненных. Зато, по мнению все того же А. Брука, ему не хватало самостоятельности. Он был зависим от своих помощников, профессионализм и личные качества которых определяли его взгляды и успехи. «Я не верю, что у него в голове есть хотя бы одна собственная мысль», – констатировал начальник Имперского генерального штаба¹¹.

Понимал ли Черчилль, что его действия и решения зависят от его помощников? Он это не только понимал, но и признавал. Еще до начала политической деятельности, в своем единственном романе, он вкладывает в уста главного героя следующие слова: «Вы считаете, что я стал таким потому, что изменил образ мыслей всех этих людей? Кто я такой? Их хозяин или раб? Поверьте мне, у меня нет иллюзий». В своей истории Первой мировой войны, рассказывая о том, какие отношения сложились у Вильгельма II (1859–1941) с его подопечными, он добавляет: «Немцы не только с надеждой смотрели на своего кайзера, слово которого было законом, но и присматривали за ним»¹².

Показав, что подчиненные влияют на своих руководителей, попытаемся теперь ответить на вопрос: чем обусловлено это влияние? Первой и, наверное, самой простой причиной является превосходство в способностях, благодаря которым подчиненный подавляет того, кому формально должен подчиняться. Он может быть более разносторонне развит и интеллектуально одарен либо может обладать сильным характером и харизмой.

Вторая причина состоит в ограниченной рациональности руководителя, который решает настолько большое количество вопросов, что разобраться в каждом из них у него просто физически не хватает сил. «Любой человек в моем положении погиб, если бы попытался погрузиться в такие глубины, куда нельзя было проникнуть, даже потратив целую жизнь», – вспоминал Черчилль о технических аспектах своего военного премьерства. Некоторые руководители пытаются взять все на себя и принимать решения, исходя исключительно из собственного понимания проблем, но подобный подход чреват серьезными опасностями. В «Мировом кризисе» Черчилль описывал, как «обремененный государственными делами кайзер», неспособный охватить все и наблюдать последовательно за развитием каждого события, стал «отдавать штабу отрывочные указания и делать беглые замечания, которые беспрекословно принимались к исполнению». Результатом стал «паралич, охвативший флот Германии в первые критические месяцы войны»¹³.

Чтобы избежать таких ситуаций, руководители, как правило, опираются на подчиненных. Начальник штаба Армии США генерал Джордж Маршалл (1880–1959) признался после войны, что «порой он мог не видеть президента целый месяц» и многие решения ему приходилось принимать самостоятельно. Подобный подход может привести к другой крайности с усилением влияния подчиненных. Не имея достаточно ресурсов для оценки инициатив и мнений, которые им приносят на утверждение, руководители становятся заложниками своего аппарата. Помощник президента Рузвельта Гарри Гопкинс (1890–1946) жаловался О. Харви, что это чиновники, а не глава Белого дома определяют политику. Рузвельт «слишком занят, чтобы читать» все, что приносят ему на подпись. Черчилль тоже считал, что далеко не все решения Ф.Д.Р. являются его собственными. «Поверить не могу, что эти телеграммы пришли от президента, – делился он с Иденом. – Их подложили Рузвельту в минуту усталости и направили нам те, кто дергает его за ниточки». Историки также будут признавать, что на президента «нередко большое влияние оказывали не объективные посылки, а советы и подсказки ближайшего окружения». Ближе к концу жизни Рузвельту «многое просто не докладывали» и власть постепенно рассредоточилась по департаментам и ведомствам¹⁴.