Текст книги "Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти"

Альтернативные издержки

Все приведенные выше издержки являются прямыми. Одновременно с ними существуют также альтернативные издержки, которые определяют предположительную ценность того, как сложилась бы ситуация, если бы выбор был сделан иначе. В отличие от прямых, альтернативные издержки существуют только в момент осуществления выбора и никогда не могут реализоваться⁵⁰.

В нашем случае альтернативные издержки особенно интересны для случаев перевода с одной должности на другую. Они позволяют рассмотреть часто упускаемую из виду ситуацию, насколько потенциальный кандидат хорошо показал бы себя на существующей позиции, если бы назначение не состоялось. Являясь сторонником ротации кадров, способствующих обмену знаниями и повышению доли общего знания, Черчилль при этом признавал ограничения подобной практики. В годы войны он выступал против частых перестановок, обращая внимание, что специалистам, особенно руководящему составу, нужно не меньше года для освоения в новой должности, кроме того, нарушаются установленные связи и налаженные коммуникационные потоки, пропадают незаконченные наработки и неформализованные результаты, теряется обретенное влияние и аккумулированная власть. Особенно актуальны эти предостережения для кризисов, когда все ресурсы начеку, а цена ошибки возрастает многократно. «В военный период перемещения офицеров не должны объясняться необходимостью ротации, они должны быть продиктованы исключительно потребностью в наиболее эффективном исполнении конкретных задач», – поучал премьер своих коллег по правительству. Для компенсации негативных последствий Черчилль либо вводил переходный период, включавший передачу дел, либо, когда это позволяли обстоятельства, при переводе оставлял за специалистом предыдущую зону ответственности⁵¹.

Снижение издержек назначения

В завершении этой главы рассмотрим подход, который пользуется общепринятой популярностью в практике управления и рассматривается как один из наиболее эффективных способов сокращения трансакционных издержек при решении кадровых вопросов. Выше мы указывали, что трансакции имеют разные атрибуты, в том числе частоту и продолжительность. Длительный и регулярный характер взаимодействия позволяет сократить затраты на поиск информации о контрагенте, способствует повышению доверия и взаимопонимания (то есть снижению оппортунизма и издержек на переговоры, соответственно). В нашем случае этим условиям удовлетворяют проверенные люди. Обычно они есть у каждого руководителя. Были они и у Уинстона Черчилля. После своего назначения премьер-министром он приложил необходимые усилия для расстановки своих людей на ключевые места. При этом под ключевыми позициями не всегда понимались формально высокие должности, предполагающие руководство каким-нибудь крупным ведомством. Обычно речь шла о тех должностях, взаимодействуя с которыми Черчилль мог повысить для себя управляемость военной машиной.

К подобным назначениям можно отнести следующие: профессор Фредерик Линдеман (1886–1957) возглавил отдел статистики и стал научным советником премьер-министра, взяв на себя обработку и проверку поступающей из разных ведомств информации, а также консультирование по техническим и научным вопросам; Альфред Дафф Купер (1890–1954) возглавил Министерство информации, закрыв собой вопросы пропаганды и связей с общественностью; Максвелл Бивербрук (1879–1964) возглавлял в период с 1940-го по 1942 год Министерства авиационной промышленной и снабжения; Десмонд Мортон отвечал за взаимодействие с разведывательными службами; Арчибальд Синклер (1890–1970) возглавил Министерство авиации.

Несмотря на то что с каждым из перечисленных джентльменов Черчилля связывало многолетнее сотрудничество, а с некоторыми и дружба, это не исключало кадровых перестановок. Так, например, Дафф Купера в 1941 году сменил другой ставленник Черчилля – Брендан Брекен (1901–1958), до этого являвшийся личным парламентским секретарем премьер-министра. Изменилась роль и Десмонда Мортона. В процессе войны наш герой стал постепенно сокращать с ним общение, получая необходимые сведения от главы MI6 Стюарта Мензиса (1890–1968). Однако обычно Черчилля отличало благожелательное отношение к ближнему кругу. Когда один из парламентариев задал в палате общин вопрос, представлявший в невыгодном свете профессора Линдемана, Черчилль не просто открыто выступил в защиту друга, но и устроил настоящий разнос несчастному депутату на последующем после заседания неформальном обсуждении в курительной комнате: «Какого черта ты поднял этот вопрос? Разве ты не знал, что он один из моих самых старых и лучших друзей?» Одному из присутствующих Черчилль прокомментировал эту ситуацию следующим образом: «Люби меня, люби мою собаку, и если ты не любишь мою собаку, ты не можешь любить и меня»⁵².

Многое Черчилль прощал и Бивербруку, неоднократно заступаясь за него после очередного конфликта Бивера с коллегами. В 1943 году, когда после годового перерыва Черчилль решил вновь ввести Бивербрука в состав правительства, назначив его лордом-хранителем Малой печати, а также включив в состав военного кабинета, он настроил против себя «большую и влиятельную группу своих сторонников»⁵³. В январе 1945 года заместитель премьер-министра, лидер лейбористов Клемент Эттли (1883–1967) направил Черчиллю развернутое послание с выражением недовольства непропорционально значимой ролью Бивербурука и Брекена, с которыми советуются чуть ли не по каждому решению военного кабинета, но которые при этом «ничего не смыслят в обсуждаемых темах». По мнению Эттли, подобная практика представляла собой «серьезный конституционный вопрос». Черчилль был шокирован таким обращением, заклеймив его как «социалистический заговор». Два дня он писал и переписывал ответ, переполненный сарказма и негативных эмоций. Дошло даже до того, что он бросил своим помощникам: «Нам не стоит беспокоиться ни об Этлире, ни о Гитли!» Но Эттли был прав, это признавало окружение, которое «восхищалось смелостью» лидера лейбористов, открыто написавшего о нарушениях, это признавали Брекен и Бивербрук, это в глубине души признавал и сам Черчилль. После трех дней размышлений он направил вежливый ответ, в котором поблагодарил за письмо и отметил, что «всегда прилагал максимально усилий, извлекая пользу от ваших комментариев и замечаний». Судя по дальнейшему развитию событий, премьер не стал особо отказываться от своей модели поведения, или, как заметил Роджер Хермистон с аллюзией на Библию, «Леопард не поменял своих пятен»[14]14
  Иер. 13:23.


[Закрыть]⁵⁴.

Исследования показывают, что подобные исключения для отдельных сотрудников отрицательно влияют на работу всего коллектива⁵⁵. Но проявляемый со стороны руководителя оппортунизм, является не единственной проблемой непотизма. Выше упоминалось, что, помимо частоты и продолжительности, трансакции также характеризуются и другими атрибутами, к которым в том числе относится специфичность используемым ресурсов. Впервые это понятие ввел в экономику в 1962 году лауреат Нобелевской премии Гэри Беккер (1930–2014), используя свойство специфичности при описании инвестиций в человеческий капитал. В дальнейшем концепцию специфических ресурсов развил Оливер Уильямсон. В его понимании специфический ресурс является результатом специализированной инвестиции, не позволяющей использовать ресурс в альтернативных целях или альтернативными пользователями без потери его ценности. Специфичность, характеризуемая невозвратностью издержек, может определяться местоположением, физическими характеристиками, временными условиями, репутацией, а также предназначением ресурса. Отдельно выделяют специфичность человеческого капитала, когда в процессе своей деятельности индивид накапливает специальные знания, связанные с условиями его работы и бесполезные на другом месте. Например, освоение рутинных процедур, изучение продукции, клиентов и принятых методов работы⁵⁶.

Отдача от специфического ресурса при его текущем использовании является максимальной по сравнению с наилучшей альтернативой, и прекращение отношений, как и любое другое переключение ресурса на другую сделку, приводит владельца ресурса к убыткам. С учетом этой особенности для специфических ресурсов характерно формирование разницы в стоимости между текущим и альтернативным вариантом использования. Эта разница, которую называют квазирентой, выступает объектом для вымогательства или шантажа – еще одного вида оппортунистического поведения по отношению к собственнику ресурса. Но собственник специфического ресурса является не единственной жертвой. Особенность специфического ресурса состоит в формировании двусторонней зависимости – при определенных обстоятельствах (например, при регулярном и продолжительном взаимодействии) покупатель также становится зависим от продавца, как и продавец, владеющий специфическим ресурсом и сделавший в него невозвратные инвестиции. О. Уильямсон назвал это явление фундаментальной трансформацией, когда на смену привычным рыночным отношениям с выбором партнера на основе анализа конкурентных преимуществ разных кандидатов приходит двусторонняя монополия⁵⁷.

Модель Уильямсона касается взаимодействия организаций. На наш взгляд, она также применима к человеческому общению и актуальна при описании трансакций управления. В процессе длительного и регулярного взаимодействия у исполнителя формируется специфический актив, определяющий формат взаимоотношения с руководителем: ему предоставляют больше свободы действий, к нему применяют менее формализованные формы контроля, ему чаще идут на уступки. Как и любой специфический ресурс, подобные взаимоотношения характерны для текущего формата взаимодействия (именно с этим руководителем) и не могут быть одномоментно, без потерь перенесены на отношения с другим руководителем. Таким образом, они могут стать причиной вымогательства со стороны руководства, которое станет выдвигать завышенные требования. Но из-за фундаментальной трансформации руководитель так же зависит от приближенного им подчиненного: он ему доверяет; его самого понимают с полуслова; он уверен, что его указания будут выполнены. Разорви он эти отношения, и ему придется искать нового кандидата, собирать о нем информацию, договариваться с ним об условиях взаимодействия, проверять его по мере исполнения, боясь быть обманутым. На все это требуется время и выделение ресурсов, поэтому руководители стараются создавать команду проверенных исполнителей, которую водят за собой с места на место. Так, наняв себе во время пребывания на первом государственном посту – заместителя министра по делам колоний – секретаря Эдварда Марша (1872–1953), Черчилль последовательно переводил его с собой: в Министерство торговли, в Министерство внутренних дел, в Адмиралтейство, в Министерство вооружения, в Военное министерство, вновь в Министерство по делам колоний и, наконец, в Министерство финансов. И если бы Марш не ушел с государственной службы в 1937 году, ему наверняка бы нашлось место в команде премьер-министра, сформированной в годы Второй мировой войны.

Создание команды проверенных исполнителей является общепринятой практикой, способной значительно сократить издержки. Но, обращаясь к ней, не следует забывать, что при злоупотреблении может возникнуть оппортунизм, причем с двух сторон, когда подчиненный перестанет выполнять свои обязанности в должной мере и с должным качеством, а руководитель станет менее требовательным в приемке результатов и снисходителен к созданию излишне комфортных условий работы для своего человека. Подобная ситуация приведет к снижению эффективности взаимодействия и деморализации остального коллектива. Поэтому во всем важен баланс, найти и соблюдать который и является одной из целей менеджмента.

Глава 3. Издержки делегирования

Делегирование как контракт

Продолжаем наше путешествие по стране управления. Мы показали, что первым шагом руководителя является принятие решения не выполнять работу самому, а поручить ее подчиненному. Затем осуществляется выбор подходящего исполнителя, сопряженный с издержками сбора информации, предконтрактного оппортунизма, проведения переговоров и защиты прав собственности. Мы рассмотрели указанные издержки для ситуаций назначения, а также описали первые два вида издержек, связанные с асимметрией распределения информации и неблагоприятным отбором, для ситуаций поручения заданий. Издержки проведения переговоров и защиты прав собственности также характерны для делегирования, однако с учетом ряда особенностей этого процесса их лучше рассматривать отдельно. Тем более что только ими издержки делегирования не ограничиваются.

Для рассмотрения издержек делегирования вернемся к тезису о том, что основу взаимодействия между руководителем и подчиненным составляет обмен пучками прав. В институциональной экономике указанный обмен, а также связанные с ним условия передачи и защиты прав собственности фиксируются контрактом. При этом контракты можно рассматривать как разновидность правил, которые определяют отношения между участниками взаимодействия на основе обмениваемых прав собственности и обязательств, а также механизмов их соблюдения. В отличие от других правил, контракты носят добровольный и взаимовыгодный характер и имеют ограниченный срок действия. Не обязательно, что контракт оформляется в письменной форме. Он также может носить подразумеваемый или негласный характер, опираясь на традиции и обычаи.

Р. Коузом и его последователями было показано, что в условиях возрастания сложности контрактации и увеличения трансакционных издержек альтернативной формой взаимодействия независимых индивидов является их объединение в фирмы с уходом от частной контрактации. На самом деле в фирмах происходит не столько уход, сколько замена одного вида контрактов на другие. Обычно вопросы контрактации внутри фирм ограничивают сферой трудовых договоров. На наш взгляд, контрактный подход имеет более широкое применение – в качестве контракта можно также представить взаимоотношения руководителя и подчиненного в процессе постановки и исполнения задачи.

Рассмотрим применение этого подхода на практике.

С подачи О. Уильямсона в институциональной экономике обычно используется типология контрактов, предложенная в 1974 году профессором Яном Макнейлом (1929–2010)¹. Макнейл выделил три формы контрактного права. Первая – классическое контрактное право с оформлением разовых и случайных отношений при совершении дискретных и презентативных сделок. Свойство дискретности, означающее, что сделка четко выделена во времени, имеет начало и конец, с отсутствием у сторон обязательств до и после, исключает возможность использования специфических активов. Презентативность предполагает однозначное и полное описание текущего состояния, а также предварительный учет всех будущих изменений. С учетом свойств дискретности и презентативности для классического контрактного права характерно использование так называемых полных контрактов с исчерпывающей информацией обо всех возможных обстоятельствах, которые могут вызвать изменение первоначальных условий, а также с согласованным порядком действий для каждого варианта развития событий и способами разрешения конфликтных ситуаций.

На практике полные контракты встречаются редко (даже очень редко), поскольку, во-первых, из-за ограниченной рациональности и структурной неопределенности невозможно заранее выявить и описать все переменные, которые могут сказаться на исполнении обязательств, а также просчитать вероятность их наступления и степень влияния. Во-вторых, требуется согласованный план действий под каждую внештатную ситуацию. Разработка такого плана с распределением между сторонами выявленных рисков сопряжена со значительными издержками переговорного процесса и высокой вероятностью отсутствия соглашения из-за ограниченности временного ресурса. В-третьих, из-за оппортунизма, а также из-за асимметрии распределения информации, включая ограничения при ее сборе, обработке и верификации, участники могут на стадии ex ante отказаться от разглашения частных сведений, неизвестных другой стороне, для последующего получения выгод на стадии ex post. Выявление же подобной частной информации также сопряжено с издержками. Наконец, в-четвертых, из-за лексических ограничений невозможно однозначно и четко сформулировать все положения контракта, исключающие двусмысленные трактовки.

Вторая форма – неоклассическое контрактное право. Оно также описывает разовые и случайные сделки, только в отличие от предыдущей формы в неоклассических контрактах не соблюдаются условия дискретности и презентативности. Поэтому в них возможно использование специфических активов, а разрешение конфликтов осуществляется третьей стороной.

В тех случаях, когда сделки носят продолжительный и повторяющийся характер, говорят о третьей форме – отношенческом контрактном праве с превалированием негласного свода правил, который зависит от прошлых и определяет будущее взаимодействие сторон. В отношенческих контрактах регулирование конфликтных ситуаций, как правило, происходит «полюбовно», без обращения к третьей стороне.

Представленная классификация контрактного права показывает, что для практики управления с повторяющимися и взаимосвязанными трансакциями, а также при использовании специфических активов наиболее распространенной формой являются отношенческие и неполные контракты. Более того, при продолжительном опыте взаимодействия и высоком уровне взаимного доверия контракты специально остаются неполными, чтобы стороны могли гибко приспосабливаться к происходящим изменениям. Оставим случаи благоприятной адаптации за рамками исследования. Сейчас важно зафиксировать два принципиальных момента. Во-первых, отсутствие четкого, полного и однозначного описания всех условий и переменных приводит к тому, что контракты являются асимметричными – каждая сторона владеет частной информацией и может совершать не описанные в контракте действия. Асимметрия оказывает негативное влияние на исполнение контракта, создавая для каждой из сторон стимулы расширения сферы своих интересов и оказания влияния на контрагента, с превращением обмена в борьбу за власть или политический процесс. Во-вторых, неполнота контрактов приводит к увеличению затратной составляющей на их сопровождение. Каждая из сторон несет издержки из-за отсутствия полного описания всех условий реализации контракта, включая изменения во внешней среде и разрешения конфликтных ситуаций, с ними связанных. Поэтому для сокращения подобных издержек, которые характерны для стадии ex post, на стадии ex ante выделяются дополнительные ресурсы, которые и составляют основу издержек заключения контракта.

Таким образом, издержки делегирования – это, по сути, издержки заключения контракта, и для их описания необходимо понять, как формируется контракт. Принято выделять три основных этапа формирования контракта: предложение (оферта), принятие предложения (акцепт и вознаграждение) и признание акцепта (заключение контракта). Рассмотрим каждый из этих этапов, а также связанные с ними издержки.

Постановка задач и определение прав собственности

Оформление контракта начинается с предложения. В управлении в качестве предложения выступает задание подчиненному, сформулированное руководителем. Соответственно первый вид издержек делегирования – издержки формулирования – связан с определением периметра, состава и степени детализации задания. От ответов на эти вопросы зависит не только появление такого важного понятия в менеджменте, как специализация рабочего задания, но и корректность интерпретации задачи подчиненными, а также их личностное и профессиональное развитие. «Правильно подобранное задание расширяет рамки привычных возможностей сотрудников», – констатирует профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабайл (род. 1950). По ее мнению, ключевым в этом вопросе является «точность дозировки»: задача должна быть достаточно сложной и не вызвать скуку, но при этом не настолько трудной, чтобы у подчиненного опустились руки². Рекомендуется вместо поручения частных заданий делегировать задачу целиком. Помимо развития подчиненного подобная практика снижает издержки контроля и координации.

Что касается непосредственного формулирования задания, то количество деталей и подробность изложения влияет на правильную интерпретацию. «Нелишне отметить, что безусловное повиновение полезно лишь при наличии точного и определенного приказания», – указывал в одном из своих эссе М. Монтень. Однако руководитель не всегда готов тратить много ресурсов на описание задания. В некоторых случаях – при высоком уровне доверия подчиненному, либо при отсутствии достаточного объема информации, либо с целью не ограничивать исполнителя в используемых средствах или самостоятельном определении промежуточных задач – поручение составляется в общей форме. Например, направляя в августе 1940 года главкому британскими войсками на Среднем Востоке соответствующую директиву, Черчилль сразу пояснил, что ее не следует воспринимать как приказ без возможности изменения. Указанное поручение больше направлено на фиксацию основной цели – формирование значительного контингента войск в районе дельты Нила, а также на общее описание положения³.

Еще один аспект при постановке задач – это определение сроков исполнения. Исследования показывают, что указание сроков является одним из обязательных элементов каждого поручения, задающим темп выполнения в целом. При этом всегда присутствует дилемма, какие сроки выбрать – если слишком сжатые, можно вызвать ненужную спешку и истощение у исполнителя, что негативно скажется на качестве результатов; если слишком вальяжные, произойдет неэффективное расходование ограниченных ресурсов. Т. Амабайл указывает, что ошибка в определении сроков приводит к появлению у исполнителей недоверия, чувства чрезмерного контроля и неудовлетворенности, за которыми следует снижение мотивации. Но суровая реальность состоит в том, что право руководителя определять сроки нередко является формальным. Руководитель сам зажат в жесткие рамки верхнеуровневых задач, либо принятых вышестоящим начальством решений, либо неподвластных ему ограничений во внешней среде. В таких ситуациях для нивелирования рисков срыва сроков обычно используется временной резерв, приводящий к сокращению и без того сжатых сроков. Однако и эта практика при нарушении меры чревата негативными последствиями, о чем предупреждал Черчилль, когда «все участники на каждой стадии требуют для себя резерв по времени, сумма этих резервов обычно сводит на нет весь план». В подобных ситуациях, считал политик, необходимо «внесение поправок сверху», иначе «невозможно будет сделать ни шагу»⁴.

После того как задание сформулировано и сроки его выполнения определены, руководитель должен убедиться, что подчиненный в состоянии справиться с поручением⁵. Для этого необходимо определить права, которые будут переданы подчиненному для выполнения задания. Поиск ответа на этот вопрос формирует издержки определения передаваемых прав. Без их учета поручение не будет принято (не получит акцепт), как, например, произошло во время печально знаменитой битвы при Сомме во время Первой мировой войны. Ошибки в планировании привели к тому, что за первый день сражения – 1 июля 1916 года – британская армия потеряла почти шестьдесят тысяч убитыми, ранеными и пленными. Вспоминая тот день, Черчилль впоследствии рассказывал, что «дивизионное командование приказало повторить попытку, но командиры бригад доложили, что у них больше нет сил». И все остальные требования оказались бесполезны. Прежде чем продолжать бой, необходимо было срочно вносить коррективы, включая оперативное перераспределение ресурсов⁶.

Основный принцип, которым обычно руководствуются на этом этапе, – принцип соответствия ответственности и делегируемых полномочий. «Ответственность и полномочия – это две стороны одной медали, – указывает П. Друкер. – Принятие ответственности всегда предполагает наделение соответствующими полномочиями». В тех случаях, когда этот принцип по объективным причинам нарушается, руководитель должен делать скидку на обстоятельства при оценке деятельности своих подчиненных. Когда в феврале 1941 года в прессе появились критические отзывы в адрес министра доставок Рональда Кросса (1896–1968), Черчилль сказал ему не обращать на них внимания. Он «прекрасно знает, что только одна часть проблем находится в сфере Министерства доставок», и, соответственно, «несправедливо перекладывать» на Кросса ответственность, которую также несут многие ведомства. Аналогично в годы второго премьерства Черчилль считал неправильным возлагать на американского адмирала Уильяма Фечтелера (1896–1967) «всю номинальную ответственность, когда в реальной жизни у него не будет всей необходимой власти»⁷.

К передаваемым правам собственности, помимо привычного права использования различных ресурсов, также относится право доступа к информации и работы с ней. «Успешное делегирование изначально подразумевает предоставление информации о том, что, когда, почему, где, кто и как должен делать, – объясняет профессор Ричард Л. Дафт (род. 1941). – Подчиненный должен ясно понимать свое задание и ожидаемые результаты». Черчилль придерживался аналогичной точки зрения. В своей докладной записке военному кабинету в годы Первой мировой он указывал, что «главнокомандующий вправе знать, какова его главная роль; каковы ежемесячные поступления солдат и тоннаж снарядов; в каком состоянии должна остаться армия в конце кампании (численность и боеспособность), и в этих границах не следует стеснять его свободу действий». Схожие мысли Черчилль высказывал и в отношении рядовых исполнителей, считая, что «солдаты, посылаемые на гибель, имеют право знать как план, так и причину».

Передача информации и прав на ее использование часто упускается из виду в процессе делегирования, но именно ее недостаток обычно приводит к неудачам, в которых потом руководитель несправедливо винит подчиненного. Хотя порой ограничение доступа к информации носит сознательный характер и связано с вопросами безопасности. Например, передавая профессору Линдеману сведения об объемах и номенклатуре производства самолетов с их распределением по эскадрильям, Черчилль попросил, чтобы, учитывая важность приведенных данных, ученый выполнил анализ самостоятельно, привлекая помощников лишь для «частных вычислений».

При работе с информацией помимо сведений, получаемых подчиненным, также необходимо определить данные, которые подчиненный на регулярной основе будет сообщать руководителю. В следующих главах при рассмотрении издержек контроля будет показано, что нахождение в курсе дел требует владения всей необходимой информацией. Но избыток данных, помимо увеличения издержек со стороны подчиненного на формирование и передачу сообщений, также приводит к росту затрат со стороны руководителя, который вынужден обрабатывать и анализировать полученную информацию. Поэтому руководителю лучше сразу определить золотую середину, то есть те сведения, которые он считает ключевыми, и ту периодичность их предоставления, которая воспринимается им достаточной для обеспечения своей осведомленности. Примерно об этом же писал Черчилль в мае 1943 года британскому послу в Вашингтоне, признавая, что «ни я, ни президент не желаем погружаться в рутину». Но что касается «политических вопросов первостепенной важности, мы должны быть постоянно информированы нашими представителями на местах»⁸.

Кроме использования ресурсов и информации к передаваемым подчиненному правам относится право принятия решений. Таким образом, если при формулировании задания определяется специализация, то на стадии спецификации прав определяется второй важнейший элемент управления – степень централизации/ децентрализации. В тех случаях, когда руководитель оставляет за собой право принимать большинство решений, говорят о высокой степени централизации. И наоборот, если соответствующие права передаются нижестоящим уровням иерархии, структура является децентрализованной. Аналогично специализации рабочих заданий от объема передаваемых прав принимать решения зависит проявление подчиненными творческой инициативы, что приводит к снижению оппортунистического поведения за счет усиления внутренней мотивации и личной заинтересованности⁹.

В «Истории англоязычных народов» Черчилль описывает подход своего предшественника Уильяма Питта-старшего (1708–1778), сделавшего ставку на централизацию: «Из своего кабинета на Кливленд-Роуд Питт спланировал и выиграл войну, которая шла на огромной территории от Индии на востоке до Америки на западе. Исход всей этой борьбы зависел от усилий одного человека. Он сосредоточил в своих руках всю власть – финансовую, административную и военную». Этот подход импонировал нашему герою. В годы премьерства во время Второй мировой войны он считал «очень важным, чтобы наверху находился один человек, руководивший всеми вопросами, которому лояльно оказывается помощь и которого поправляют, но в руках которого находятся все полномочия»¹⁰.

Как правило, централизация подходит для критических ситуаций, когда время на коммуникации и обсуждения отсутствует, когда требуется принятие четких решений, увязанных единым подходом. Однако даже в такие моменты необходимо соблюдать меру. В своем исследовании о работе послов М. Монтень неодобрительно отзывался о практике некоторых властителей «предоставлять своим наместникам и доверенным лицам настолько тесные полномочия, что тем приходилось из-за любой мелочи испрашивать дополнительно указания», что, в свою очередь, вызывало «промедление» и «весьма основательно вредило делам». Аналогичную ошибку допустил Черчилль после начала Первой мировой войны. Возглавляя Адмиралтейство, он настолько замкнул в своих руках управление ВМФ, что стал принимать участие в составлении инструкций военным судам. Результат был неутешительный. «Если бы линии связи оказались разрушены, даже далеко не первоклассный адмирал на месте нанес бы флоту меньше ущерба, а может быть, даже принес бы и пользу», – комментирует ситуацию биограф политика Рой Дженкинс (1920–2003).

В дальнейшем Черчилль сделает выводы и признает ущербность своего подхода. Приступив к написанию истории Первой мировой войны, он отметит, что в условиях боя замыкание всего управления не то что на Адмиралтействе, даже на флагманском корабле с передачей от него непрерывного потока сигналов, предписывающих курс, скорость и маневр каждому кораблю, представляется неэффективным. «В дыму, путанице и неопределенности сражений такая система является чересчур замысловатой», – напишет он.