Текст книги "Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти"

С признанием ошибок Черчилль внес изменения в свою деятельность. В 1917 году, возглавив Министерство вооружения, он обнаружил, что огромный штат вверенного ему ведомства – двенадцать тысяч сотрудников – был распределен по пятидесяти отделам, руководитель каждого из которых, имея прямой доступ к министру, настаивал на «быстрых решениях по весьма запутанным и взаимосвязанным проблемам». Решив «разделить и распределить опасную концентрацию власти», новоиспеченный министр объединил отделы в десять департаментов. Каждый директор департамента был включен в Совет вооружения и имел право «принимать важные и окончательные решения в своей области». В результате на Черчилля больше «не давили груды объемистых папок», и теперь он смог сосредоточиться на «распределении работ, определении акцентов, расстановке приоритетов, изучении военных программ, а также инициировании специальных начинаний»¹¹.

Даже в годы Второй мировой войны, сконцентрировав в своих руках значительную власть, Черчилль старался придерживаться рационального подхода в передаче необходимых прав подчиненным. Например, когда на заседании Комитета начальников штабов 1 июня 1940 года обсуждался вопрос эвакуации войск союзников из района Дюнкерка и было предложено прекратить эвакуацию, Черчилль выступил против. Он убедил присутствующих, что никто, кроме генерала Г. Александера, командующего операцией на месте, не сможет точно определить, «пришло ли время прекратить эвакуацию или позиции еще можно удерживать какое-то время». Вечером после заседания Черчилль сообщил верховному командующему французской армией генералу Максиму Вейгану (1867–1965): «Ситуация не может быть полностью оценена ни адмиралом Абриалем, находящимся в командном бункере, ни вами, ни нами здесь. Мы приказали генералу Александеру принимать решение и советоваться с адмиралом Абриалем на предмет, удерживать ли плацдарм завтра или нет». Александер решит удерживать плацдарм и продолжать спасательную операцию. За три дня, со 2 по 4 июня, будет эвакуировано почти восемьдесят тысяч британских и французских военнослужащих.

Аналогичная ситуация произошла в сентябре 1940 года. Когда решался вопрос проведения операции в Дакаре, Черчилль предложил членам военного кабинета предоставить командующим на местах «свободу оценить ситуацию в целом». После заседания он направил следующую телеграмму адмиралу Каннингему и генералу Ирвину: «Мы не можем оценить преимущества различных вариантов, находясь здесь. Мы передаем вам все полномочия для определения по вашему усмотрению лучших средств достижения первоначальной цели экспедиции». Схожие замечания, что за руководством в Лондоне остается общая политика, в то время как принятие окончательного решения «должно быть возложено на командующих на местах», встречаются у британского премьера неоднократно. В некоторых случаях Черчилль просто наблюдал за происходящим, не пытаясь ни высказывать своего мнения, ни выказывать своего влияния. Например, летом 1943 года он информировал министра-резидента, что верховный главнокомандующий объединенными силами в Средиземноморье генерал Эйзенхауэр и начальник его штаба «выражают все больше беспокойства относительно автократичных распоряжений президента». По мнению военачальников, указания главнокомандующему должны носить общий характер, оставляя пространство для «достижения поставленных целей собственными средствами».

Незадолго до того, как Черчилль сам возглавил правительство, его спросили о военном кабинете Ллойд Джорджа времен Первой мировой войны. «Ох, – воскликнул он, – весь военный кабинет был сформирован таким образом, чтобы дать возможность Ллойд Джорджу управлять войной единолично. Он делал все, и остальные члены кабинета в расчет не принимались». Черчилль уважал своего предшественника, но даже сам, являясь сторонником централизации, считал практику предыдущей войны ошибочной. Однажды он признался Ллойд Джорджу, что «когда кто-нибудь достигает высшей власти и одну за другой преодолевает множество трудностей, появляется серьезная опасность – этот человек начинает думать, что он способен делать все, что пожелает». Возможно, он и способен сделать многое, но, сталкиваясь с постоянными изменениями и не успевая адекватно реагировать на каждое из них, руководители вынуждены учить своих подчиненных быстро адаптироваться и проявлять инициативу. Не желая превратиться в камень преткновения, британский премьер старался поощрять эксперименты, совершенствование и развитие. Так, например, операция «Компас» (1940–1941 гг.), в результате которой была разгромлена 10-я итальянская армия, была задумана и спланирована Средневосточным командованием без участия Черчилля. Когда ему представили план операции на согласование, он «мурлыкал от удовольствия, словно шесть котят». В апреле 1942 года, обсуждая полномочия командующих на местах, Черчилль отметил, что не следует ограничивать действия военачальников. «Я не вижу риска довериться в тактических вопросах офицеру с разносторонним опытом и выдающимися качествами, – сказал он начальникам штабов. – Напротив, я считаю неуместную подозрительность опасной, поскольку она приводит к параличу»¹².

Приведенные примеры не означают, что децентрализация предпочтительнее концентрации власти в одних руках. Передавать ли права на принятие решений, и если передавать, то какие именно, необходимо определять по обстоятельствам. Тот же Черчилль в разных ситуациях вел себя по-разному. То он восхищался централизацией Питта, то осуждал схожий подход Ллойд Джорджа, то пытался руководить флотом из Адмиралтейства, то критиковал центральное управление военно-морским сражением со стороны главкома, то подчинил себе всю военную и гражданскую власть, то не возражал против принятия решений на местах. Из общих рекомендаций можно выделить две. Первая: давая подчиненным свободу, лучше ограничиться выбором подхода для решения поставленной задачи, оставив при этом определение конечных результатов за руководителем. «Это не означает, что руководители должны полностью отстранить подчиненных от обсуждения целей и планов, – комментирует Т. Амабайл. – Просто участие работников в таких обсуждениях не всегда ведет к усилению их творческой инициативы». Второй совет состоит в последовательности и непротиворечивости, поскольку нередко руководитель требует от подчиненного больше вовлеченности и демонстрирует готовность предоставить соответствующие полномочия, оставляя жесткий пошаговый контроль за собой. В результате, как отмечает К. Аргирис, «идет борьба между автономией и централизацией, а тем временем потенциал для реального делегирования тратится впустую»¹³.

С офертой связан еще один вид издержек – определение периода времени и само время, в течение которого предложение будет оставаться в силе. Обычно эти издержки не столь значительны, как предыдущие, но их также необходимо учитывать. Иногда подчиненному дают время на дополнительные размышления для согласия или отказа от сделанного предложения. Особенно часто такие ситуации случаются при назначениях, хотя и при постановке задач эти затраты тоже могут иметь место. Основной нюанс этого вида издержек – время, которое выделяется на размышления. Если времени будет выделено недостаточно, это может быть расценено, как попытка оказания давления; если же, наоборот, его будет предоставлено чересчур много, подчиненный может проанализировать альтернативные варианты и не только отказаться от сделанного предложения, но и собрать факты для обоснования своей позиции.

В следующей главе мы отдельно остановимся на издержках принуждения. Но сейчас важно отметить, что, хотя природа постановки задач не исключает случаи оказания давления со стороны руководителя, в строгом смысле слова контракт теряет юридическую силу, если одна из сторон действовала по принуждению. Разумеется, в практике делегирования расторжение контрактов по этой причине наблюдается крайне редко, и тем не менее такой вариант развития событий необходимо учитывать. Подчиненный может отказаться от выполнения задания на первоначальных условиях (сроки, требования к качеству и прочее), сославшись на изначально обозначенную им невозможность выполнения порученной работы, а также на использование по отношению к нему силового приема с поручением насильно нежелательной работы. Обычно такие признания следуют незадолго до момента сдачи работы, не оставляя руководителю места и времени на поиск альтернативного варианта.

Коммуникационные издержки

После того как задание сформулировано, а передаваемые права специфицированы, наступает следующий этап оферты – информирование подчиненного. На этом этапе возникают коммуникационные издержки, которые делятся на несколько категорий.

Первый вид коммуникационных издержек определяется затратами на доведение информации до подчиненного. Как правило, они незначительны, если постановка задачи осуществляется во время личной беседы с исполнителем. Но если при обращении задействована третья сторона или передача информации происходит удаленно, то указанные издержки возрастают. Во-первых, сообщение может быть потеряно при передаче либо доведено с опозданием. Как в этой связи однажды заметил Джон Ф. Кеннеди (1917–1963): «Всегда найдется какой-нибудь мерзавец, не получивший приказ вовремя».

Черчилль сталкивался со схожими проблемами. Например, в апреле 1944 года он с удивлением обнаружил, что принятое военным кабинетом решение об условиях переговоров с Турцией не было доведено до руководства МИД, ответственного за ведение переговоров.

Во-вторых, сообщение может быть передано без согласования его содержания с руководителем, который придерживался иной точки зрения или употреблял бы другие формулировки. В апреле 1943 года Черчилль выразил недовольство постоянному заместителю министра иностранных дел отправкой от имени премьер-министра телеграммы британскому послу в Мадрид. Он никогда бы не использовал в качестве аргумента упоминание о «политическом замешательстве» на Острове. «Мы не какое-нибудь немощное правительство», – заявил Черчилль, добавив, что он бы «не признался в неспособности исполнять свои обязанности в условиях политического давления»^14.

Второй вид коммуникационных издержек связан с объемами передаваемой информации. Эти издержки особенно велики, когда объем передаваемой информации становится настолько значителен, что фактически речь идет о проведении инструктажа. Обычно, когда речь заходит об опытных исполнителях либо о руководителях среднего и высшего звена, принято считать, будто они прекрасно знают, что необходимо делать, и дополнительные разъяснения являются излишними. Но в реальной жизни даже министров инструктируют. В этом отношении показательно послание Черчилля главе МИД от 28 марта 1941 года, в котором он на двух страницах подробно описывает, какие аргументы следует использовать при переговорах с Турцией, какие альтернативные варианты рассматривать, к каким результатам необходимо прийти и на чем лучше акцентировать внимание турецкой стороны¹⁵.

Наконец, третий и самый значительный вид коммуникационных издержек касается потерь информации при ее передаче и восприятии. «Удивительно, насколько легко быть неправильно понятым в письмах или по телефону, – признавался нашему герою Бивербрук. – Почти все мои злоключения в личных отношениях начинались с неверного толкования слов в телефонном разговоре»¹⁶.

Для понимания того, как происходят ошибки восприятия, рассмотрим человеческое общение в виде следующей последовательности действий: кодирование данных для передачи (например, мысли облекаются в слова), передача кодированной информации по каналу связи, декодирование. На каждом из трех этапов возможны внесение помех, искажение первоначального смысла и потеря данных. Человек, передающий информацию, может неправильно выразить свои мысли либо, считая, что он сообщил все необходимое, не передать важные сведения, которые им воспринимаются как очевидные. Далее часть данных теряется в канале связи: устном, письменном, аудиовизуальном. Каждый канал характеризуется емкостью, которая определяет объем передаваемых данных. Например, при непосредственном общении с глазу на глаз, когда задействованы мимика и интонации, объем передаваемых данных гораздо больше, чем при чтении служебной записки. Выбор коммуникационного канала определяется в каждой конкретной ситуации в зависимости от передаваемых данных и цели сообщения. И, наконец, искажение смысла с потерей данных происходит на стороне получателя.

Большую роль в потере и искажении данных на стороне получателя играет неправильная интерпретация, которая, по мнению когнитивных психологов, является основным элементом любого восприятия. Если бы у человека были только органы чувств, то любые поступающие извне сведения поражали бы своим многообразием и хаотичной сложностью. Но вместо этого человеческий мозг обрабатывает поступающие данные, раскладывает их по полочкам и преобразовывает в доступную для понимания информацию. С учетом особенностей интерпретации слова воспринимаются в индивидуальном контексте, поэтому смысл одного и того же слова может отличаться у разных людей. Также влияют различия в освоении новой информации и способности к обучению: то, что одному кажется очевидным, другой воспринимает с трудом¹⁷.

В жизни Черчилля было много случаев, когда искажения в процессе коммуникаций приводили к ошибкам или нелепым эпизодам. Например, в июле 1944 года, инспектируя бразильские войска, он решил направить поздравительную телеграмму президенту Бразилии Жетулиу Варгасу (1882–1954) с выражением «восхищения смелостью, выносливостью и профессионализмом ваших солдат». Распорядившись отправить телеграмму президенту, он потом с удивлением узнал, что сообщение ушло в Белый дом. «По-видимому, шифровальщики даже понятия не имели, что в мире существует еще один президент», – извинился Черчилль перед главой США. Или другой эпизод, когда точка зрения была выражена предельно четко, но подчиненные все равно интерпретировали ее неправильно. В январе 1943 года в процессе подготовки к англо-американской конференции в Касабланке Черчилля спросили, возражает ли он против включения в состав участников фельдмаршала Джона Дилла (1881–144). Черчилль ответил: «Возражений нет». До Дилла же точка зрения премьер-министра была доведена в таком виде, что у фельдмаршала могло создаться впечатление, будто согласие Черчилля на самом деле было выражением недовольства. В итоге, когда Черчиллю стало известно о возникшей двусмысленности, ему пришлось дополнительно объяснить свою позицию, расставив точки над i¹⁸.

В приведенных примерах сторона, допустившая ошибку, очевидна, но в жизни не всегда удается однозначно определить виновника. Особенно когда разрешение конфликтов происходит с участием третьей стороны: в этом случае и руководитель, и подчиненный отстаивают собственную непогрешимость. В начале Первой мировой войны британский флот допустил ошибку, дав возможность немецкому линкору «Гебен» скрыться. Когда начались разбирательства, адмирал Эрнест Трубридж (1862–1926) привел выдержку полученной им из Адмиралтейства телеграммы: «В настоящее время не следует вступать в бой с превосходящими силами противника, иначе как совместно с французами в ходе генерального сражения». Черчилль считал, что это предложение, которое, кстати, оправдало адмирала, было неправильно интерпретировано. Во-первых, его вырвали из контекста. Речь шла не о немецком, а об австрийском флоте. Во-вторых, приведенный фрагмент относился к общим указаниям относительно стратегии ведения морской кампании в Средиземноморье и не распространялся на принятие тактических решений. Но даже без этих объяснений, считал политик, слова руководства «нельзя трактовать как вето и категорический запрет британским кораблям вступать в бой с превосходящими силами, если того требует обстановка». Однако момент был упущен, и все эти доводы уже были непринципиальны для участников событий и важны только для истории¹⁹.

Искажение информации усугубляется еще больше, когда взаимодействие осуществляется не напрямую, а по цепочке. Один из основателей когнитивной психологии Фредерик Бартлетт (1886–1969) отмечал, что в подобных случаях происходят коренные изменения передаваемого сообщения: эпитеты меняются на противоположные, изменяются имена и числа, выводы и оценки трансформируются на обратные; при этом те, кто передавал информацию, удовлетворены посланием, искренне веря, что они сообщили все важные сведения, и если чем и пренебрегли, то только незначительными деталями. В связи с выявленным ограничением П. Друкер советует минимизировать количество связей в процессе взаимодействия, а те связи, которые исключить нельзя, рекомендует сделать простыми и доступными. Черчилль использовал другой подход. В исключительных случаях для минимизации искажений он распоряжался знакомить командующих на местах с необработанными данными напрямую, сразу после дешифровки сообщений противника²⁰. Учитывая, что подобные сведения обычно распространялись среди жестко лимитированного круга руководителей, решение британского премьера сводилось к изменению пучка прав, передаваемых подчиненным с выделением дополнительных правомочий на получение доступа к закрытой информации. Подобный пример показывает взаимосвязь коммуникационных издержек с издержками определения прав и подводит к мысли о том, что, хотя для легкости восприятия проведена классификация трансакционных издержек, в реальной жизни они объединены и переплетены в единое целое и, затрагивая один аспект, непроизвольно влияешь на все остальные.

Опираясь на исследования Ф. Бартлетта, а также используя фактор ограниченной рациональности, когда один руководитель может общаться напрямую лишь с ограниченным числом подчиненных, О. Уильямсон показал, что расширение организации связано с увеличением уровней иерархии, для которых характерны совокупные искажения информации. Указанные искажения образуют административные издержки и задают пределы, за которыми дальнейшее расширение организации является убыточным. Черчилль не понаслышке знал, на какие казусы способна бюрократическая машина, критикуя периодически министров за «типичный огромный объем глупой и ошибочной работы, выполняемой мелкими чиновниками и комитетами». Однажды, в бытность свою министром финансов, он даже заметил, что «нет более эффективного способа сэкономить государственные средства, чем сократить количество чиновников»²¹.

Для снижения коммуникационных издержек Черчилль использовал два метода. Первый – общение с подчиненными через выделенного человека. Обычно все указания начальникам штабов шли от британского премьера через генерала Гастингса Исмея (1887–1965). По словам очевидцев, Исмей выступал в роли «мудрого интерпретатора и тактичного посредника», интуитивно понимающего не только, что именно хочет его босс, но и каким образом эти желания лучше донести до адресата. Находясь обычно между молотом и наковальней, он умудрился заслужить «любовь и уважение» как военных, так и гражданских, включая политиков обеих партий.

Для того чтобы выделенный человек смог эффективно исполнять свои обязанности и снижать коммуникационные издержки, необходимо, помимо прекрасных способностей к переводу поручений начальника на язык, понятный подчиненным, наличие у этого ответственного лица еще одного важного качества – преданности. Владея большим объемом конфиденциальных сведений, нередко такой специалист оказывается в пикантных ситуациях, когда лояльность проверяется на прочность, и малейшая слабина или же нотка оппортунизма способны нанести боссу значительный вред. Черчиллю в отношении Исмея повезло. Свое прозвище Мопс он получил не только из-за специфического строения лица, но и по причине поистине собачьей преданности. «Если мистер Черчилль скажет, что ему нужно вытереть об меня ботинки, я лягу и позволю ему это сделать, – заявил однажды Исмей. – Мистер Черчилль настолько великий человек, что для него должно быть сделано все что угодно»²².

Второй метод сокращения коммуникационных издержек – предпочтение письменным коммуникациям. Однажды знаменитый управляющий Ford и Chrysler Ли Якокка (род. 1924) заметил, что в «устной беседе вы можете высказывать самые баснословные и пустые мысли, порой даже не замечая этого, но именно фиксация идей на бумаге помогает выделить суть». По его словам, «действуя подобным образом, гораздо труднее ввести в заблуждение как себя самого, так и кого-либо еще». Ученые приходят к аналогичной точке зрения.

Черчилль также признавался, что «является убежденным сторонником ведения официальных дел при их надлежащем документальном оформлении». Разумеется, не все можно класть на бумагу. «Наши переговоры в Москве настолько секретные, что я бы предпочел рассказать вам о них лично, не записывая ничего», – сказал министр экономической войны британскому премьеру, который не стал возражать против вербального общения. Но в целом Черчилль любил фиксировать письменно основные положения, считая, что «смелое и беспристрастное изложение сути вопроса на бумаге запускает мыслительный процесс» и инициирует действие. Нередко после завершения совещаний Черчилль составлял конспект с указанием основных решений и направлял его коллегам-участникам для согласования и исполнения. «Я знал, что все определено, но очень мудро иметь письменные свидетельства принятых решений», – объяснял он свое поведение²³.

Современные исследователи считают постановку задач в письменном виде одним из условий их успешного выполнения. «Вам может показаться, что такая работа требует больших временны́х затрат, но, запомните, только представив задания в письменном виде, вы заставите людей ознакомиться с ними», – указывает профессор Стивен Роббинз. Не только ознакомиться с заданием, но и заставить подчиненного внимательно его изучить, сформировать вопросы либо, при отсутствии оных, взять на себя ответственность за правильность трактовки. Однажды, когда во время исполнения поручения Черчилль увидел, что подчиненные неправильно изложили его точку зрения, он попросил найти копию своего письменного указания, добавив: «Для меня крайне необычно давать какие-либо распоряжения в иной, чем письменная, форме»²⁴.

Несмотря на все преимущества, постановка задач в письменном виде не пользуется популярностью. Например, Франклин Рузвельт (1882–1945) был сторонником ведения дел в устной форме, что, по словам историка М. Гастингса, приводило к «неразберихе в вопросах войны и внутренней политике». Схожие проблемы происходили и в британском правительстве. В том числе и в такой ответственный период, как Первая мировая война. «Нередко устные замечания премьер-министров Асквита и Ллойд Джорджа приводили к действиям, которые потом попадали под их же собственную критику – мол, это совсем не то, что они просили», – констатирует историк Мартин Гилберт (1936–2015).

Нежелание обращаться к письменной форме, помимо дополнительных затрат на составление поручения, имеет под собой несколько причин: задача может быть поставлена нечетко, и в процессе разбирательств это станет очевидно; ситуация может измениться с демонстрацией ошибочности точки зрения руководителя; поручение может содержать конфиденциальную информацию, после попадания которой в третьи руки руководитель понесет репутационные издержки. В отношении конфиденциальности Р. Дафт советует всегда проверять себя, предавая бумаге лишь те мысли и поручения, которые вы согласились бы опубликовать в газетах²⁵.

В отличие от своих коллег, Черчилль распространил привязанность к письменному слову на процесс делегирования, считая, что оно дисциплинирует и повышает ответственность. Возглавив после начала Второй мировой войны Адмиралтейство, он тут же завалил подчиненных многочисленными письменными поручениями, которые благодаря постоянному использованию фразы «прошу вас…» стали известны, как «просьбы первого лорда». Оценивая эту практику спустя годы, известный историк ВМФ профессор Артур Мардер (1910–1980) признавал, что «мощный поток записок Черчилля охватил все аспекты ведения войны на море и не оставлял никаких сомнений, что хочет политик в той или иной ситуации». Став премьер-министром, Черчилль направил секретарю кабинета и начальнику Имперского генерального штаба следующее сообщение: «Сразу определимся – все указания, исходящие от меня, даются только в письменном виде, и я не несу никакой ответственности за вопросы национальной обороны, по которым я якобы дал указания, в том случае, если они не зафиксированы письменно». Секретарь кабинета Норман Брук (1902–1967) вспоминал, что этот документ произвел в Уайтхолле эффект разорвавшейся бомбы. Исходящие с Даунинг-стрит письменные поручения «значительно оживили и улучшили работу административного аппарата, у всех появилось новое ощущение цели и срочности, все осознали, что штурвал находится в сильных и волевых руках»²⁶.

Переход на письменные коммуникации требует не только смелости, но и определенных навыков. Согласно исследованиям, почти треть (!) деловых сообщений пишется только для пояснения предыдущих посланий. Поэтому, прежде чем отправлять сообщение, прочитайте его как минимум два раза. Также было установлено, что треть работников не владеют навыками письма, необходимыми для выполнения должностных обязанностей. По мнению Черчилля, умение грамотно излагать свои мысли в письменной форме является одним из важнейших качеств руководителя. В 1911 году, определяя, какие экзамены следует сдавать офицерам для поступления в военно-морской штаб, он отметил «способность ясно выражать свои мысли в письменной форме», а также «умение составить грамотный отчет, который должен быть краток, насколько это возможно, но при этом содержать все важные детали»²⁷.

Для повышения эффективности письменных коммуникаций Черчилль старался придерживаться следующих принципов: во-первых, персонализация сообщений. Если поручение адресовалось нескольким подчиненным, тогда указывались зоны ответственности каждого из них. Во-вторых, сообщения должны быть краткими – если у руководителя нет времени для составления объемных поручений, то у подчиненного – для их прочтения. В-третьих, красота языка должна приноситься в жертву четкости и ясности изложения. Делегирование – это не литературный конкурс, где необходимо отличиться в высокой словесности, это практическая деятельность, направленная на передачу полномочий и получение требуемого результата. Черчилль был сторонником использования «простого и понятного» языка с короткими предложениями. Аналогичной точки зрения придерживаются современные исследователи, считая, что простота языка повышает убедительность текста. В-четвертых, для облегчения восприятия текст должен быть напечатан разборчивым шрифтом на хорошей и чистой бумаге. Черчилль всегда выражал недовольство, если это требование нарушалось, признаваясь, что лично ему «очень трудно читать записки со смазанным текстом». Последний принцип может сойти за привередливость, но психологи отмечают положительную связь между внешней разборчивостью текста и легкостью его восприятия. Поэтому они рекомендуют использовать «достаточно крупный шрифт, чтобы его было легко читать», а также белую бумагу, поскольку цветной фон затрудняет восприятие.

Проведенные исследования с опросом шестидесяти руководителей показали соответствие указанных принципов существующим реалиям. В частности, были выделены следующие факторы повышения внимания к входящей информации (перечислены по мере убывания значимости): сообщение должно быть отправлено адресату лично, вызвать эмоциональную реакцию, поступить от уважаемого и авторитетного отправителя, быть лаконичным. Одновременно было установлено, что на внимание к сообщению никак не влияют следующие обстоятельства: получено ли оно от вышестоящего сотрудника, кажутся ли представленные в нем сведения новыми и необычными, согласен ли получатель с содержанием послания.

Как следует из других исследований, ясной формулировки иногда бывает недостаточно, поэтому рекомендуется чаще повторять свои инструкции, повышая тем самым вероятность, что вас услышат и поймут правильно. Хотя даже эти рекомендации не исключают неверного толкования. «Сколько ошибок и заблуждений рождается из самого точного, ясного и совершенного слова!» – восклицал М. Монтень²⁸.