Текст книги "Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти"

Глава 2. Издержки назначения

Первое решение руководителя

В предыдущей главе мы рассмотрели основные факторы, влияющие на процесс управления: ограниченность ресурсов, неполнота и асимметричность распределения информации, ограниченная рациональность и оппортунизм. Также мы показали, что любое взаимодействие имеет цену и основная задача менеджмента – выбирать подходы, которые позволяют максимально сократить трансакционные издержки. В этой и последующих главах мы проанализируем, каким образом перечисленные факторы влияют на практическую деятельность руководителя. Однако прежде чем продолжить наше исследование, необходимо вернуться к вопросу о том, что представляет собой управление. Ранее мы приводили высказывание Г. Минцберга о сложностях определения этого термина. Управление слишком многозначно и разнопланово, чтобы его можно было заключить в жесткие рамки канонической дефиниции. Поэтому сосредоточимся на одном пласте этой сферы человеческой деятельности, лаконично выраженном Мэри Фоллет (1868–1933): «Сущность управления заключается в том, чтобы добиться выполнения работы другими»¹. Но прежде чем добиваться выполнения какой-либо задачи, вначале необходимо эту задачу кому-то поручить. А для этого следует принять соответствующее решение о том, будешь ли ты делать работу сам или делегируешь ее выполнение своим подчиненным. Это решение является первым, которое должен принять руководитель.

Учитывая, что это решение часто принимается автоматически, на нем, как правило, не акцентируют отдельного внимания. И в самом деле, руководители находятся в таких условиях, что они не могут не делегировать, иначе их ждет фиаско. Их ресурсы ограничены. У них нет времени все обдумать, организовывать и контролировать. Кроме того, из-за ограниченной рациональности и неполноты информации они даже физически неспособны собрать и проанализировать все данные, связанные с их зоной ответственности. Но что происходит на практике? Профессор-эмерит Гарвардской школы бизнеса Крис Аргирис (1923–2013) отмечал в одном из своих исследований, что первые лица организаций «искусно саботируют процесс делегирования полномочий»². Почему?

Нежелание делегировать объясняется по меньшей мере тремя причинами.

Во-первых, многие руководители достигли своих постов благодаря личным качествам: трудолюбию, уверенности в собственных силах, настойчивости, смелости в принятии решений, энергичности, незаурядным интеллектуальным способностям. Они привыкли всего добиваться самостоятельно и рассчитывать исключительно на себя. Поэтому их первый порыв – все сделать самому, так, как они это понимают и умеют. В этом, кстати, состоит один из недостатков персональных тренингов, поощряющих самовыражение и направленных на развитие личных качеств. «Абсолютная уверенность в себе и своих силах вряд ли подтолкнет кого-то к попытке реализовать что-либо при помощи других, то есть быть руководителем в истинном понимании», – комментирует эту особенность Дж. Пфеффер. Он же указывает, что личные знания и умения, полезные в аудитории, могут оказаться бесполезными в организации, где успех достигается во многом благодаря умению работать с людьми и координации своих усилий с командой для совместного достижения коллективных целей³.

Во-вторых, делегирование требует определенных ресурсов. Разумеется, иногда задачу можно поставить быстро, дав соответствующее краткое устное указание. Но в условиях асимметричного распределения информации, когда руководитель лучше всех владеет общей ситуацией, постановка задач предполагает сообщение сведений о текущем положении дел и подробном описании тех результатов, которые необходимо получить. Передача информации требует времени, поэтому в условиях цейтнота руководитель сталкивается с тем, что Г. Минцберг назвал дилеммой делегирования: сделать самому или передать другим, но без должного информационного сопровождения⁴. Если же будет принято решение изложить все по существу, то нет гарантии, что руководитель донесет все данные в полном объеме, а подчиненный интерпретирует их должным образом и четко запомнит все нюансы. В этой связи рекомендуется выравнивать информационное поле и чаще делиться с подчиненными последними новостями. Правда, в этом случае следует быть осторожным, чтобы не допускать использование подчиненными полученных сведений против самого руководителя.

В-третьих, руководитель может опасаться, что его подчиненные выполнят работу менее эффективно, чем он сам. Либо допустят ошибки, которые приведут к репутационным издержкам. Поскольку, хотя задача и поручается другому лицу, ответственность за ее исполнение все равно лежит на руководителе.

Таким образом, получается парадокс. С одной стороны, для эффективного исполнения своих обязанностей руководитель должен активно привлекать к исполнению работ подчиненных, с другой – есть несколько причин, препятствующих делегированию. Какое решение этого парадокса может предложить опыт Уинстона Черчилля?

Как и любая сильная личность, Черчилль был подвержен описанным выше приступам самостоятельного решения срочных вопросов. Порой это приводило к тому, что он брался за пустяки и занимался микроменеджментом. В конце августа 1940 года, когда Великобритания один на один противостояла нацистской Германии и решался вопрос о дальнейшем выживании страны, британский премьер-министр озаботился проблемой разбитых в результате налетов люфтваффе стекол в зданиях. Опасаясь, что в зимний период нехватка стекла может привести к тяжелым последствиям, он распорядился ввести режим экономии стекла, запросив также информацию о его поставках⁵. Разумеется, отсутствие стекол в окнах во время холодных ветров является довольно неприятной проблемой, но неужели во всем аппарате британского правительства и гражданской службы больше не нашлось людей, которые могли взять этот вопрос на контроль и обеспечить его решение?

Своей супруге Черчилль признавался, что хотел бы иметь, как кошка, девять жизней, чтобы погрузиться основательно в каждую проблему. Вместо этого он «вынужден доверять другим, будучи уверен, что у меня получилось бы гораздо лучше». Не каждый способен с легкостью расстаться с подобным предубеждением. Поэтому, даже соглашаясь делегировать, руководитель оставляет за собой право постоянно вмешиваться в работу подчиненных. Черчилль в этом случае не был исключением. Капитан Ральф Эдвардс (1901–1963), занимавший в 1940 году пост заместителя одного из департаментов в Адмиралтействе, отмечал в своем дневнике, что его патрон[4]4
  На тот момент (апрель 1940 года) Черчилль возглавлял Адмиралтейство.


[Закрыть] «проявляет огромный личный интерес и склонность вмешиваться в работу моряков». «Он выдающийся человек и обладает поразительным пониманием ситуации, но мне бы хотелось, чтобы он ограничил свою активность лишь собственной сферой деятельности», – отмечал флотоводец⁶.

В случае с Черчиллем, достаточно типичным для многих руководителей, подобная практика приводила к негативным последствиям, поскольку подчиненные лучше разбирались в специфике собственной профессии, чем он. Признавая, что Черчилль был «умным и способным» военно-морским министром, адмирал флота Джон Джеллико (1859–1935) считал «фатальной ошибкой» британского политика его «неспособность осознать собственные ограничения как гражданского лица». В 1926 году, во время забастовки шахтеров и последовавшего за ней саботажа со стороны сотрудников типографий, Черчилль (на тот момент – министр финансов) в экстренном порядке организовал выпуск The British Gazette. Проявленные им в этом эпизоде лидерские и организаторские качества характеризуют его самым лучшим образом. Но, увлекшись ролью антикризисного менеджера, он настолько погрузился в детали, что начал давать указания наборщикам текста. «Уинстона следует держать подальше от офиса, где печатается Gazette, – запишет в своем дневнике заместитель секретаря кабинета министров Томас Джонс (1870–1955). – Он появляется в самые напряженные часы и начинает настаивать на замене запятых». В итоге было инициировано обращение к премьер-министру с просьбой не допускать общения Черчилля с техническим персоналом, разбирающимся в своей работе лучше министра финансов⁷.

Несмотря на свою манеру вмешиваться в работу подчиненных и поучать их, как правильно выполнять то или иное действие, своими успехами Черчилль все-таки обязан другому – умению опираться на подчиненных и работать в команде. Еще в самом начале политической деятельности он взял за правило – «никогда не делать умственную работу, которую за меня могут сделать другие». Летом 1940 года, обратив внимание, что его коллега – военный министр Э. Иден – находится в состоянии перегруза из-за многочисленных вопросов по линии парламента, Черчилль решил ему помочь и поделился собственным опытом. В период Первой мировой он занимал аналогичный пост и столкнулся со схожими проблемами.

Для отработки тысячей парламентских запросов, поступавших в его адрес, он нанял себе личного парламентского секретаря, которому разрешил использовать свой кабинет в палате общин и замкнуть на себе общение с депутатами. Черчилль считал, что Иден должен поступить аналогичным образом. По его мнению, военному министру следует «оградить себя от всевозможных пустяков, чтобы иметь достаточно времени для масштабных вопросов стратегии и ключевых проблем организации»⁸.

Последнюю ремарку можно счесть как один из вариантов решения озвученного выше парадокса. По крайней мере, подобный подход соответствует рекомендациям некоторых специалистов, которые настоятельно советуют передавать «большую часть работы и проблем» подчиненным, «освобождая себя от рутины и позволяя сосредоточить основное внимание на общей перспективе развития». Как говорили в Древнем Риме – De minimis non curat praetor[5]5
  Претор не занимается пустяками (лат.).


[Закрыть]. В определенных обстоятельствах эта модель поведения является единственно правильной, поскольку в противном случае можно увлечься второстепенными вопросами и упустить из виду нечто действительно важное. Зная за собой такую особенность, Черчилль старался отслеживать такие ситуации, специально обращая внимание на значимые проблемы, от которых многое зависело⁹.

Издержки выбора – поиск и оценка кандидата на соответствие

Итак, первое решение принято – руководитель не стал выполнять работу сам и поручил ее подчиненному. С этого момента появляется множество нюансов, связанных с профессионализмом и личными качествами подчиненных.

На самом деле не все так трагично. У тех, кто управляет, имеется много рычагов воздействия, да и решений, которые остаются за ними, все равно немало. Одно из них – кого выбрать для исполнения поручения. Это решение является вторым, которое принимает руководитель. И в определенной степени оно более важное, поскольку от него во многом зависит дальнейший успех всего начинания.

На этом этапе нередки ошибки даже у таких опытных управленцев, как Черчилль. Например, во время руководства Адмиралтейством в период с 1911-го по 1915 год он последовательно сменил трех первых заместителей, а конфликт с четвертым стоил ему поста. В годы Второй мировой войны он дважды менял начальника Имперского генерального штаба, главнокомандующего войсками на Среднем Востоке, главнокомандующего Флотом метрополии.

Кадровые ошибки опасны не только тем, что вынуждают проводить корректирующие действия, нести репутационные издержки, выделять дополнительные ресурсы для исправления ситуации. Они также опасны влиянием на формирование управленческого стиля. Принимая решения в условиях неполноты информации и собственной ограниченной рациональности, руководитель вынужден опираться на опыт. Допустив в прошлом ошибку с определенным типом личности, он будет стараться и впредь не иметь дел с людьми аналогичного формата при выполнении схожих задач.

В случае с Черчиллем эта закономерность привела к тому, что после кризиса 1915 года, закончившегося его отставкой с поста военно-морского министра, он решил, что заместитель министра – первый морской лорд – не должен быть сильной и независимой личностью. В противном случае правительство будет ожидать серьезное внутреннее противостояние между главой Адмиралтейства и его первым замом, которое может привести к неконтролируемым и неприятным последствиям. Поэтому, когда после начала Второй мировой Черчилль вновь возглавил Адмиралтейство, его вполне устроило, что первым заместителем стал покладистый Дадли Паунд (1877–1943). И если бы не безвременная кончина адмирала, то он бы сохранил свой пост до конца войны. Паунда заменит более уверенный в своих силах адмирал Эндрю Каннингем (1883–1963), до этого служивший главкомом Средиземноморским флотом. Вначале, следуя своей установке, Черчилль выступит против этого назначения, но потом утвердит предложенную кандидатуру, сопроводив свое решение следующим комментарием: «Получайте вашего Каннингема. Но если Адмиралтейство не будет себя вести как следует, я уничтожу Совет Адмиралтейства, даже если мне придется пойти ко дну вместе с ним»¹⁰.

Какое бы влияние прошлые назначения не оказывали на текущие кадровые решения, факт остается фактом: если допущена ошибка в выборе кандидатуры, то виноват руководитель. «Обвинять неспособного работника – пустая отговорка, – отмечает П. Друкер. – Именно менеджер допустил ошибку, приняв этого человека»¹¹.

Рассмотрим, почему происходят эти ошибки и каким образом их избежать. Для этого опишем процесс поручения какой-либо задачи[6]6
  Аналогичный подход распространяется и для назначений на должность. Поэтому в настоящей главе, пока не сказано иное, особенности поручений заданий также характерны и для случаев назначений на должность.


[Закрыть] в виде трансакции, в рамках которой между руководителем и подчиненным происходит обмен пучками прав. Руководитель передает подчиненному права на получение доступа к информации, на использование ресурсов, а также на взаимодействие и коммуникации с коллегами, необходимые для выполнения поставленной задачи; на использование определенным образом результата работ; на защиту от посягательств третьих лиц. Подчиненный в свою очередь передает руководителю права на передачу в свой адрес указаний в рамках исполнения поручения; на использование временных и интеллектуальных ресурсов подчиненного; на контроль и мониторинг за ходом выполнения работ; на использование результатов работ; на применение санкций в случае ненадлежащего качества или отказа от достигнутых договоренностей.

В предыдущей главе мы показали, что осуществление трансакций сопряжено с издержками. У этих издержек есть как нижняя, так и условно допустимая верхняя граница. И если нижняя граница зависит от эффективности работы руководителя, который должен организовать работу с максимальным сокращением издержек, то верхняя граница, нарушение которой руководитель считает нецелесообразным, определяет набор доступных альтернатив. Поэтому, когда задается допустимый уровень издержек и решается вопрос о том, кому поручить выполнение работы, обычно речь идет о выборе среди ограниченного числа кандидатов. В теории, конечно, можно обратиться и к другим исполнителям, но ресурсы, которые необходимо выделить для их поиска, обучения и воспитания, настолько велики, что на практике эти варианты даже не рассматриваются. Указанное ограничение точно передает известная ремарка И. В. Сталина одному партийному функционеру: «Других писателей у меня для вас нет».

Ограниченность выбора приводит к тому, что к работе привлекают даже тех, кто не разделяет твоих взглядов и подходов либо с кем раньше приходилось скрещивать шпаги. Например, когда Черчилль стал премьер-министром, ему ничего не оставалось, как свыкнуться с пребыванием в должности британского посла в США Филипа Керра, 11-го маркиза Лотиана (1882–1940). За годы своего общения с маркизом Лотианом он несколько раз «сильно расходился» с ним во взглядах по ключевым проблемам внешней политики, но в итоге был вынужден поставить политическую целесообразность выше личных предпочтений. Аналогично при формировании коалиционного правительства он предложил возглавить Министерство труда прожженному социалисту Э. Бевину, с которым имел множество разногласий. «Во время войны нет места обидам, злобе и горечи», – заметит он однажды¹². С учетом трансакционных издержек им нет места не только во время войны, но и в других обстоятельствах.

Что касается самих трансакционных издержек в процессе поручения заданий, то их можно классифицировать следующим образом.

Процесс взаимодействия (трансакция) начинается с поиска подходящей кандидатуры. Хорошо, когда круг потенциальных претендентов достаточно узок, а они все известны. Хотя и в этом случае с ними необходимо связаться на предмет готовности участвовать в выполнении работ. Но бывают случаи, когда подходящих кандидатур нет на примете и руководитель вынужден искать их во внешнем мире. Для организации такого поиска необходимо сформулировать требования к соискателю и определить места размещения информации о вакансии. Все это требует определенных затрат, не говоря уже о самом поиске, который может оказаться весьма продолжительным.

После того как кандидатура найдена, с ней проводится собеседование и определяется ее соответствие предлагаемой позиции. На этом этапе существенным фактором является асимметричное распределение информации – потенциальный исполнитель гораздо лучше руководителя знает о том, какими ресурсами он располагает для выполнения задания, какие компетенции он имеет, какие взаимоотношения у него сложились с партнерами, насколько он добросовестен и надежен, какие ограничения в личном и профессиональном плане препятствуют исполнению поручения. Первый заместитель Черчилля в Адмиралтействе в годы Первой мировой войны адмирал Джон Фишер (1841–1920) жаловался на своего коллегу, ответственного за реализацию конкретной операции: «Я слишком мало знаю об адмирале де Робеке[7]7
  Адмирал флота Джон де Робек (1862–1928).


[Закрыть], поэтому не могу доверять его суждениям»¹³.

По словам Д. Норта, «затраты на информацию являются ключом к пониманию издержек трансакции». К указанным затратам в свете описываемой проблемы асимметрии информации при поручении задания и выборе достойного кандидата относится оценка полезных свойств объекта обмена – компетентности, навыков и личных качеств исполнителя. По сути, с определения ценности объекта обмена и начинает сам процесс обмена, поскольку, если объект не представляет ценности, то обмен не состоится. Для разных ситуаций ценность определяется по-разному, но есть ряд общих положений. В прошлой главе мы упоминали, что ценность зависит от количества прав в пучке правомочий, а также от их исключительности. Из чего следует: чем проще третьей стороне влиять, не неся при этом издержек, на ценность принадлежащего кому-либо блага, тем ниже ценность этого блага¹⁴. В применении к нашей ситуации, вряд ли кто-то будет доверять подчиненному, который служит нескольким господам.

Одним из возможных вариантов сокращения издержек оценки кандидата является использование специалистов, которым доверяешь. Например, в упоминаемом выше случае про парламентского личного секретаря, о котором Черчилль делился с Иденом, наш герой выбрал для исполнения соответствующих обязанностей некоего Александра Маккалума Скотта (1874–1928). На момент назначения Маккалум Скотт был членом комитета спикера по избирательной реформе. Однако внимание министра он привлек не своей законотворческой деятельностью. В историю он вошел как автор первой биографии будущего премьер-министра – «Уинстон Спенсер Черчилль», опубликованной в далеком, 1905 году и зарекомендовавшей Скотта искренним последователем молодого политика.

В реальной жизни далеко не всегда можно сделать ставку на тех, кому полностью доверяешь. Нередко приходится обращаться к незнакомцам, и тогда одна из проблем состоит в невозможности быстрой проверки подходящей кандидатуры. В этом случае для устранения информационной асимметрии руководитель вынужден тратить дополнительные ресурсы, и в первую очередь время на поиск релевантных данных, их получение, обработку и проверку, закладывая при этом определенные потери на неполноту и недостоверность. Для получения дополнительной информации Черчилль часто обращался к своим подчиненным, иногда прося их лично взять интервью у кандидата. Так, например, когда решался вопрос о назначении генерала Генри Паунэлла (1887–1961) начальником штаба Юго-Восточно-Азиатского театра военных действий, он попросил начальника Имперского генерального штаба и военного министра пообщаться с претендентом и доложить о своем мнении¹⁵. Мнение будет положительным. Паунэлл не только получит назначение, но и после окончания войны будет включен в состав «Синдиката», специально созданную Черчиллем команду для написания послевоенных мемуаров.

В некоторых случаях для решения кадрового вопроса было достаточно одной рекомендации доверенных лиц. Когда в августе 1942 года обсуждалась смена командования 8-й армии в Северной Африке, премьер выбрал генерала Уильяма Готта (1897–1942), даже ни разу с ним не встречавшись и полностью положившись на мнение Э. Идена. По трагическому стечению обстоятельств Готт вскоре погиб в авиакатастрофе, не успев приступить к исполнению новых обязанностей. На его место был назначен генерал Бернард Монтгомери (1887–1976).