Текст книги "Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти"

Издержки переговоров

К следующей группе издержек на стадии поиска и утверждения потенциального исполнителя относятся затраты на ведение переговоров и достижение взаимовыгодных соглашений, а также потери от неправильно оформленных сделок. «В экономической науке давно стало традицией предполагать, что исходы переговорных процессов внутри небольших групп людей, в сущности, не поддаются прогнозированию», – признают профессора Стэндфордского университета Пол Милгром (род. 1948) и Джон Робертс (род. 1945). Они выделяют следующие трудноуловимые переменные, влияющие на результат переговорного процесса: умение вести переговоры, авторитет, терпение, хитрость и стратегическое предвидение. Учитывая ограниченную рациональность, а также асимметрию информации, полностью определить эффективную линию поведения и согласовать распределение издержек и выгод невозможно. Поэтому соглашение, к которому приходят руководитель и подчиненный, является несовершенным и, как уже упоминалось выше, приводит к появлению издержек выполнения обязательств на стадии ex post³⁶.

Рассматривая выше различные виды издержек, мы не разделяли вопросы назначения на должность и поручения отдельных задач. Однако у каждого из этих процессов есть свои особенности, которые начинают влиять на затраты для переговоров, а также на другие виды издержек, описанных ниже в этой главе. С учетом подобной специфики, в настоящей главе мы будем акцентировать внимание на процессе назначения на должность, оставив анализ постановки задач для следующей главы.

Ведение переговоров, как правило, остается за рамками рассмотрения, когда заходит речь о назначениях. Но многие ляпсусы, которые допускаются на стадии выполнения порученных обязанностей, а также то недопонимание, которое в дальнейшем возникает между руководителем и подчиненным, являются следствием ошибок, допущенных на этой стадии. Существует множество неявных вопросов, требующих уточнения. Например, предыдущие обязательства, которые закреплены за должностью и передаются новому лицу после назначения. «Министры меняются, но трудности остаются и сурово требуют решений, невзирая на личности», – замечал в этой связи Черчилль³⁷.

Помимо выделения ресурсов на обсуждение условий будущего взаимодействия, к затратам переговорного процесса также относятся издержки коммуникаций: с потенциальным кандидатом нужно связаться, а если речь идет о встрече, то о ней нужно договориться, ее следует организовать, к ней следует подготовиться и ее следует провести. Причем не всегда эта встреча может быть приятной. Когда в мае 1940 года Черчилль приступил к формированию коалиционного правительства, ему пришлось не только привлечь своих политических оппонентов – лейбористов, но и проговаривать с каждым из них обязанности, которые в условиях нависшего кризиса были довольно суровы. Например, во время встречи с Гербертом Моррисоном (1888–1965), которого премьер планировал назначить на пост министра снабжения, Черчилль сразу дал понять, чтобы его собеседник не питал иллюзий относительно новой работы: «Я не предлагаю вам веселье, я не предлагаю вам достаток, я не предлагаю вам быстрого успеха, я не предлагаю вам ничего, кроме слез, крови, пота и тяжкого труда». Вскоре Черчилль повторит последние слова в парламенте, и они обретут бессмертие. Пока же он формировал свою команду, и его задача как руководителя состояла не в том, чтобы нагнетать страх и вызывать отвращение. Наоборот, сам желая назначения Моррисона, он должен был подобрать такие слова, чтобы, с одной стороны, верно передать суть предлагаемой работы, а с другой – получить согласие собеседника на ее выполнение. Черчилль смог это сделать. По воспоминаниям Моррисона, хотя речь шла об одном из самых безрадостных предложений в его жизни, произнесено оно было так, что «ощущаешь себя червяком, если откажешься»³⁸.

В этом эпизоде Черчилль хотел, чтобы Моррисон принял его предложение. В таких случаях к издержкам переговоров могут добавиться стратегические затраты на проведение приема, сопровождение и милое обхождение с лицом, в котором есть заинтересованность. Все эти ритуальные ухаживания направлены на демонстрацию партнеру важности и ценности взаимоотношений с ним.

К другой разновидности издержек переговоров относят проблемы с затягиванием процесса принятия решения. Они становятся особенно заметными, если назначение нужно провести как можно скорее, а лицо, с которым ведутся переговоры, начинает тянуть время, вынуждая принять более благоприятные для него условия. Возможны и такие ситуации, когда предполагаемый кандидат откажется от сделанного ему предложения. Часто ситуации с отказом возникают, когда речь идет о кадровых перестановках и новому предложению предшествует снятие с должности. Например, формируя состав правительства в мае 1940 года, Черчилль снял с должности военного министра Оливера Стэнли (1896–1950), предложив ему взамен Министерство по делам доминионов. Но Стэнли отказался. «Возможно, вы правы, когда сказали, что мне не хватает напористости и инициативы, и если это так, мне не следует возглавлять министерство, а вам не нужно предлагать мне другое ведомство взамен», – аргументировал он свое решение[10]10
  Черчилль на подобное замечание не обиделся, в сентябре 1941 года он попросил Стэнли возглавить ведомство, отвечающее за дезинформацию, а в ноябре 1942 года назначил его министром по делам колоний.


[Закрыть].

Бывают случаи, когда отказ не связан с предыдущими решениями, а объясняется позицией собеседника относительно предлагаемой должности, а также лиц, которые ее занимают в настоящий момент. Такой вариант Черчилль наблюдал в 1942 году с Эндрю Каннингемом. Премьер пошел на определенные стратегические издержки, пригласив адмирала в свою загородную резиденцию Чекерс и оказав ему соответствующие знаки внимания. Но их оказалось недостаточно.

– Я хочу предложить вам возглавить Флот метрополии, – сказал Черчилль.

– Но эту позицию уже занимает достойный адмирал – сэр Джон Тови[11]11
  Адмирал Джон Тови (1885–1971).


[Закрыть].

– Я хочу, чтобы вы заменили Тови.

– Я заменю Тови, если он упадет мертвым с капитанского мостика, но никак не в другом случае, – раздраженно ответил адмирал³⁹.

В таких случаях руководителю остается либо смириться с ответом, как это произошло в случае с Каннингемом, либо продолжить убеждать, тратя на это дополнительные ресурсы. Второй вариант развития событий произошел в самом начале Первой мировой войны, когда на аналогичную позицию – главкома Флотом метрополии – Черчилль предложил Джона Джеллико. Едва адмирал узнал об этом решении, он тут же телеграфировал, что ему нужно время для погружения в детали работы на новой должности. Поэтому, учитывая критичность ситуации и острый цейтнот, он просил Черчилля еще раз подумать и посоветоваться со своим первым заместителем о целесообразности подобного решения. Не дожидаясь ответа военно-морского министра, Джеллико направил на следующий день новую телеграмму со словами: «Я больше, чем когда-либо, убежден в первостепенной важности оставить все как есть». На следующий день последовала третья телеграмма, в которой Джеллико вновь повторял предыдущие доводы, а также ссылался на огромный опыт нынешнего главкома – адмирала флота Джорджа Каллахэна (1852–1920), и соглашался быть его заместителем. Затем в один день пришли четвертая и пятая телеграммы, напоминавшие, что в столь короткий срок Джеллико не успеет подготовиться, а также сообщавшие о чувстве «величайшего восхищения» Каллахэном со стороны его подчиненных. Несмотря на позицию адмирала, Черчилль продолжил настаивать на своем и добился успеха⁴⁰.

В следующих главах мы еще вернемся к рассмотрению подобных ситуаций в разрезе поручений, поскольку при отказе может ставиться под сомнение право руководителя распоряжаться своими подчиненными. Здесь же мы рассматриваем случаи с равенством в переговорной силе двух сторон, хотя последствия, к которым может привести отказ на подобных переговорах, не всегда возможно предсказать.

Издержки защиты прав собственности

Выше мы показали, что поручение работ можно представить в виде трансакций, в процессе которых происходит обмен пучками прав между руководителем и подчиненным. Защита указанных прав относится к издержкам ex post, на стадии же оформления отношений основные издержки этой категории касаются защиты от посягательств третьей стороны на права руководителя выбирать должностное лицо.

Можно выделить четыре вида угроз со стороны третьих лиц.

Первый вид представляет собой критику кадровых решений руководителя. Подобные нападки опасны не только тем, что угрожают праву руководителя самому определять тех, с кем ему комфортнее работать. Они также способны нанести существенные репутационные издержки, переводя критику с выбранного кандидата на того, кто его назначил. Черчилль наблюдал эту ситуацию в годы Первой мировой войны на примере спорного назначения генерала Роберта Нивеля (1856–1924) главнокомандующим французской армией. По мере того как действия Нивеля стали вызывать все больше негодования, удар пришелся по премьер-министру, который отвечал за это назначение и «никоим образом не мог отмежеваться от него». Комментируя эту ситуацию, Черчилль отметил, что «ни одно правительство не может позволить себе менять мнение о командующем, которого оно резко возвысило над всеми признанными военачальниками»⁴¹. В итоге неудачи Нивеля стоили в марте 1917 года поста премьер-министру Аристиду Бриану (1862–1932), а в апреле с должности был снят и сам Нивель.

В многолетней карьере Черчилля было множество эпизодов, когда сделанные им назначения ставились под сомнение, критиковались и пересматривались. Рассмотрим один из них. В марте 1943 года скончался спикер палаты общин Эдвард Фитцрой (род. 1869). События подобного рода случались крайне редко, поэтому Черчилль попросил уточнить, когда в последний раз спикер нижней палаты парламента почил на своем посту. Выяснилось, что подобное происходило всего один раз и более полутора веков назад – в 1789 году[12]12
  Следующий аналогичный эпизод произойдет в 1965 году, когда скончается спикер Гарри Хилтон-Фостер (род. 1905).


[Закрыть]. Ища срочную замену, Черчилль хотел назначить Гвилима Ллойд Джорджа (1894–1967), возглавлявшего Министерство топлива и энергетики. Он даже провел собеседование и получил согласие. Но решение британского премьера не встретило поддержки у палаты общин. Депутаты хотели видеть в кресле спикера заместителя Фитцроя – Дугласа Клифтона Брауна (1879–1958). Последовало несколько обсуждений, по результатам которых Черчиллю сообщили, что кандидатура Клифтона Брауна устраивает все партии. На последующих выборах большинство отдало предпочтение именно ему, отвергнув предложение премьер-министра⁴².

Черчилль столкнулся с похожей проблемой защиты прав принятия кадровых решений не только в ранге руководителя, но и в положении того, на кого эти решения распространялись. Когда летом 1917 года премьер Дэвид Ллойд Джордж (к слову, отец упоминаемого выше Гвилима) решил вернуть Черчилля на политический олимп, он вызвал бурное негодование со стороны коллег, особенно консервативного блока. Речь шла ни больше ни меньше как о «серьезном ударе по престижу и репутации правительства», как записал в дневнике один из очевидцев. Учитывая давление, которое было оказано на Ллойд Джорджа в виде настоятельных советов и завуалированных предупреждений, ему потребовалась определенная смелость для проведения своего решения в жизнь и назначения непопулярного политика министром вооружения. Сам Черчилль признавался, что «понятия не имел о том, насколько глубоко у общественности коренится неприятие к моему возвращению, пока не было объявлено о назначении». Подобная оценка происходящих событий характеризует нашего героя как не самого чуткого человека в отношении публичного мнения. Особенно если учесть, насколько решающим был этот момент. Больше полутора лет Черчилль находился не у дел, и если бы не Уэльский колдун[13]13
  Прозвище Д. Ллойд Джорджа.


[Закрыть], кто знает как сложилась бы его дальнейшая карьера. Это, кстати Черчилль понимал и был благодарен Ллойд Джорджу за предоставленную в столь тяжелый момент «свежую лошадь», которая позволила продолжить путь. Решени Ллойд Джорджа вновь подвергнутся нападкам через полтора года, когда он решит поручить своему коллег руководство сразу двумя ведомствами: Военным министерством и Министерством авиации⁴³.

Строго говоря, критика кадровых решений может идти не только со стороны третьих лиц. Даже вторая сторона, которой предложили назначение и которая его приняла, может также выражать недовольство сделанным выбором, что повышает вероятность возникновения проблем в дальнейшем. К таким случаям относится назначение в мае 1940 года Леопольда Эмери министром по делам Индии. Являясь однокашником Черчилля по школе Хэрроу, а также имея значительный опыт: руководство Адмиралтейством и Министерством по делам колоний, – Эмери надеялся на более влиятельный пост. Разочарованным остался еще более близкий к Черчиллю политик – Энтони Иден. Он получил Военное министерство, но не был приглашен в военный кабинет, играющий ключевую роль в управлении войной.

В аналогичных случаях, когда недовольство сделанным предложением перерастает в отказ его принять вторая сторона из потенциального партнера может превратиться в реального оппонента. Так произошло с лейбористом Эммануэлем Шинвеллом (1884–1986), который в 1920–1930-х годах дважды возглавлял Министерств шахт и счел предложенное ему в военном коалиционном правительстве место парламентского секретаря Министерства продовольствия недостойным его опыта и амбиций. Он отказался от предложения, став последовательным и ярым критиком руководства в целом и Черчилля в частности.

Особенно неприятными и в какой-то степени обоснованными становятся обиды подчиненного после отказа руководителя от предварительных обещаний. Так стало с Аланом Бруком, которому Черчилль трижды обещал пост верховного главнокомандующего союзными войсками при вторжении в Северную Францию. В итоге эту операцию возглавил генерал Эйзенхауэр. В мемуарах Черчилль написал, что Брук принял изменения со «стойкостью настоящего солдата», на самом же деле, судя по дневникам фельдмаршала, он был «разочарован»⁴⁴.

Описанный выше пример с назначением спикера интересен тем, что обращает внимание на важную особенность назначений. Как и большинство решений, назначения редко происходят одномоментно. Обычно они представляют собой растянутый во времени процесс с несколькими участниками, каждый из которых может оказать влияние на конечный результат. Подобная активность со стороны подчиненных, направленная на изменение решения руководителя, относится ко второму виду угроз со стороны третьих лиц.

Покажем эти угрозы на следующем примере. В феврале 1943 года Черчилль собирался сообщить министру-резиденту в штабе союзников в Средиземноморье Гарольду Макмиллану (1894–1986), что не возражает против назначения Пьера-Этьенна Фландена (1889–1958) на министерский пост во французском правительстве в Северной Африке. В 1934–1935 годах Фланден возглавлял Совет министров Французской Республики, затем руководил МИД. Летом 1940 года он поддержал капитуляцию Франции и даже в течение двух месяцев входил в состав коллаборационистского правительства Виши. Несмотря на сотрудничество с противником, Черчилль считал Фландена «одним из самых способных французов в Северной Африке». Он даже готов был оправдать его работу в правительстве Виши, аргументируя попыткой Фландена выступить за разрыв с немцами, после чего тот был скоропалительно отправлен в отставку.

Черчилль продиктовал Макмиллану соответствующую телеграмму и попросил своего личного секретаря направить ее адресату. Вместо выполнения указания подчиненные связались с министром иностранных дел Э. Иденом и рассказали ему о содержании телеграммы. Иден был против решения премьер-министра. Он распорядился подготовить и направить Макмиллану новую телеграмму, в которой рекомендовать министру-резиденту выступить против Фландена. Также он запретил отправку в Алжир телеграммы Черчилля. Во время очередной встречи с нашим героем Иден поднял этот вопрос:

– Насчет вашей телеграммы, которую вы собирались направить в Алжир…

– «Собирался направить», что ты имеешь в виду? – спросил Черчилль. – Я дал указание ее направить.

– Нет, она еще не ушла. Я сначала хотел обсудить ее с вами.

– Какое право ты имеешь вмешиваться в мою личную переписку? – возмутился премьер.

Иден попытался возразить, что речь идет не о личном послании и он, как глава МИД, просматривает все важные телеграммы. Не желая продолжать дискуссию, Черчилль отрезал, что все равно направит тот текст, какой пожелает.

Черчилль был эмоциональным человеком, но он знал, когда остановиться. После небольших размышлений он согласился с Иденом и разорвал свою телеграмму. Вместо нее он телеграфировал Макмиллану, что, если вопрос с назначением Фландена встанет на повестке, следует сначала обсудить позицию с премьер-министром⁴⁵.

В приведенном примере Иден действовал достаточно открыто, но не все ведут себя аналогично. Вспомните описанный выше эпизод с генералом Хобартом. Одному из коллег Черчилль признался, что он с «величайшим трудом» вернул генерала в ряды вооруженных сил, преодолев «очень сильные предрассудки» в отношении непопулярного военачальника. Какого же было его удивление, когда он узнал, что в процессе исполнения его поручения нечистоплотные подчиненные нашли способ саботировать решение премьер-министра. Они подготовили медицинский отчет, в котором предлагалось отправить генерала в отставку по состоянию здоровья. Этот отчет попал к Черчиллю, который был «шокирован таким обращением». Он связался с военным министром и, дав самую лестную характеристику Хобарту, отклонил предложения о его отставке. «Высшее военное командование – это не клуб, – заметил в конце премьер-министр. – Моя задача и задача правительства Его Величества состоит в том, чтобы одаренным людям не чинили препятствий, какими бы непопулярными эти кандидатуры ни были»⁴⁶.

Еще один вид угроз вызван действиями подчиненных, которые, принимая ключевые кадровые решения, отказываются их согласовывать со своим руководителем. Например, в марте 1943 года Черчилль возмутился, что с ним не согласовали назначение заместителя начальника штаба совместных операций, который в отсутствие своего руководителя представлял структурное подразделение на заседаниях Комитета начальников штабов, а также на совещаниях штабистов у премьер-министра. Черчилль счел отсутствие согласования «серьезным просчетом», попросив довести свое недовольство до начальника штаба совместных операций. В августе 1943 года Черчилль узнал, что без предварительного согласования с ним его коллеги представили в американский Комитет начальников штабов кандидатуры военно-морского и военно-воздушного командующего операции «Оверлорд». Недовольство британского премьера было вызвано не только нарушением процедуры, но и самими кандидатами. Он поддержал выбор военно-воздушного командующего, но высказал сомнения в отношении военно-морского коллеги. По его мнению, предложенный на этот пост адмирал Чарльз Литтл (1882–1973) не «подходил для операций, требующих выдающихся качеств, оригинальности и широты ума». По мнению Черчилля, этой роли больше соответствовал адмирал Бертрам Рамси (1883–1945), на которого в итоге и будут возложены эти обязанности и который с ними успешно справится, обеспечив координацию высадки союзных войск с участием семи тысяч судов⁴⁷.

Согласование назначений имеет и другую особенность. Выше мы рассмотрели случаи, когда подчиненные сознательно минуют руководителя в кадровых решениях. Подобное манкирование нарушает права руководителя. Но если рассматривать аналогичную ситуацию со стороны подчиненного, то процесс согласования ограничивает уже права инициатора назначения. Неудивительно, что эта процедура иногда нарушается. Черчилль не был исключением. Обязанный сообщать обо всех принципиальных кадровых решениях королю, он иногда старался обойти это ограничение. Например, весной 1920 года, занимая пост военного министра, он назначил главнокомандующим в Ирландии генерала Невилла Макреди (1862–1946), поставив короля практически перед фактом (соответствующий запрос был направлен перед самым назначением, поэтому, с учетом времени на его пересылку, Его Величество узнало обо всем из газет). Когда начались разбирательства и выяснение обстоятельств, приведших к задержке информирования короля, Черчилль объяснил, что сначала он переговорил с Макреди, заручившись его согласием, и только потом направил обращение августейшей особе. На что личный секретарь Его Величества пришел в недоумение: разве правила не предписывают сначала обсуждать кандидатуру с королем и только потом с самим кандидатом? Черчилль ответил, что подобный порядок актуален для принципиальных должностей, обсуждать же каждое назначение с королем до собеседования кандидата «практически невозможно». Он сослался на описанные выше издержки, когда в процессе предварительных бесед руководитель не только получает согласие на свое предложение, но и собирает дополнительную информацию о взглядах собеседника и подходах в решении проблем, с которыми ему предстоит вскоре столкнуться. Личный секретарь короля не стал продолжать дискуссию, отметив, что на будущее узнать о мнении короля можно не только через официальный запрос, но и путем неформального обращения к нему – личному секретарю⁴⁸.

Четвертый вид угроз проявляется в ситуациях, когда руководитель не имеет возможности назначить/снять желаемого специалиста. Подобное покушение на права руководителя может принимать разные формы. Бывают ситуации с так называемыми навязанными подчиненными, которых спускают сверху и воспрепятствовать назначению которых не представляется возможным без конфронтации с вышестоящим руководством. Бывают ситуации, когда, управляя противоборствующими группами, в целях сохранения перемирия руководитель вынужден соблюдать баланс между разными кланами. В качестве примера можно привести коалиционное правительство с представителями разных партий. Черчилль не понаслышке знал, с какими проблемами сталкиваешься, управляя столь разнородным коллективом, члены которого «не воспринимают себя коллегами, не проводят официальных встреч и даже есть отказываются вместе, боясь, что их предрассудки возьмут над ними верх»⁴⁹.