Текст книги "Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни"

Что же касается приезда в Лондон, то вначале Фишер считал эту затею преждевременной. Он полагал, что информация о его возвращении и, как следствие, личная аудиенция у нового главы Адмиралтейства может плохо повлиять на репутацию Черчилля. Адмирал планировал встретиться с другом в Париже. Однако вскоре он изменил свои планы. Причиной тому послужило попавшееся ему на глаза письмо одного известного журналиста, в котором говорилось о «широко известном взаимном восхищении» Черчилля и Фишера и о возможном скорейшем налаживании между ними «близкого взаимодействия». Встреча была теперь не столь важна, поскольку общественность уже готовилась обсуждать их беседы, оказывающие непосредственное влияние на политику военно-морского флота. Чтобы слухи были не беспочвенны, старый адмирал справедливо рассудил: самое лучшее для него все-таки вернуться в Англию.[203]203
  Письмо от 26 октября 1911 г. – Ibid. – P. 1299.


[Закрыть]

Опытный интриган, Фишер вряд ли был удивлен произошедшей перестановкой в Адмиралтействе. Скорее всего, он догадывался о ней еще до официального объявления о смене первого лорда. За две недели до прихода Черчилля в морское министерство с Фишером связался Маккена, который предлагал ему вернуться. Но адмирал ответил отказом, заметив, что «прекрасно проводит время» и сама идея возвращения ему «противна».[204]204
  Письмо лорду Эшеру от 10 октября 1911 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 205.


[Закрыть]

Так или иначе, Фишер стал более дружелюбен. Позже он признался, что, узнав о приходе Черчилля, согласился «помочь ему в исполнении гигантской задачи, поставленной перед ним».[205]205
  Fisher J. A. Op. cit. – P. 74–75.


[Закрыть] Возвращаться на официальную должность он пока не планировал, но помочь новому министру не возражал. «Я искренне полагаю, что могу быть очень полезен тебе, – сказал он первому лорду. – Я не претендую на то, чтобы считаться гением, но я чувствую чертовых дураков за километр».[206]206
  Письмо от 9 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1325.


[Закрыть]

В сложившейся ситуации достойно уважения поведение Реджинальда Маккены, который, несмотря на свое недовольство рокировкой, не только оказал Черчиллю поддержку на новом месте, но и просил Фишера поступить аналогичным образом! «Маккена настоящий патриот», – заявил в этой связи адмирал, успевший многое повидать на своем веку и знавший цену благородству, как и отсутствию оного.[207]207
  Письмо лорду Эшеру от 24 декабря 1911 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 206.


[Закрыть]

Обращение к Фишеру – вполне закономерный поступок со стороны Черчилля. Ему необходимо было опираться на тех людей, мнению которых он доверял. Кроме того, Фишер был близок первому лорду по духу. «Несмотря на все конфликты и столкновения лбами, эти динамичные личности находились в странном родстве, – замечает Вайолет Бонэм Картер. – Я думаю, что они рассматривали друг друга, как близкие искры от одного костра».[208]208
  Bonham Carter V. Winston Churchill as I Knew Him. – P. 240.


[Закрыть]

Спустя несколько дней после назначения Черчилля, 29 октября 1911 года, Фишер прибыл в Англию для встречи с «Уинстоном и большей частью кабинета министров». Полагая, что его советы будут «в полной мере оценены и усвоены», в своих прогнозах он не ошибся.[209]209
  Письмо лорду Эшеру от 29 октября 1911 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 205.


[Закрыть] Первый лорд был потрясен общением с адмиралом. «Фишер подобен огромному вулкану знаний и вдохновения, – восторженно вспоминал он. – Как только Фишер узнал, в чем заключалась моя главная задача, он пришел в неистовое возбуждение, последовал всплеск, извержение, которое, начавшись, уже не могло остановиться. Я начал забрасывать его вопросами, а он делиться своими идеями. Обсуждать с адмиралом столь крупные проблемы всегда было огромным удовольствием».[210]210
  Churchill W. S. Op. cit. – P. 77.


[Закрыть]

Фишер и Черчилль провели вместе три дня в графстве Суррей. Старый адмирал, хорошо понимавший не только традиции флота, но и работу скрытых моторчиков государственной машины, щедро делился с молодым другом бесценными советами о тактике проведения намеченных реформ. Он объяснял ему, на кого можно положиться, а на кого опираться не следует, как нужно объявлять о кадровых перестановках, как вести себя с противниками перемен, кого из руководителей следует заменить и на кого. Некоторые из советов Фишера сохранились в виде коротких записок. Например: «Храни все в секрете до того дня, когда старый Совет не будет заменен на новый». Или: «Урегулируй отношения с палатой лордов, до того как король покинет Англию».[211]211
  См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1300–1303.


[Закрыть] «Я уверен, что смогу получить от Фишера любую помощь, которая мне потребуется», – несколько самонадеянно заявит Черчилль одному из своих коллег после завершения этих бесед.[212]212
  Ibid. – P. 1316.


[Закрыть]

Первоначально, обращаясь к Фишеру, первый лорд не планировал приглашать его в Адмиралтейство. Однако после столь плодотворного диалога он все больше стал склоняться к мысли о том, чтобы назначить адмирала своим первым заместителем, на должность, которую Фишер занимал пять с лишним лет, с 1904 по 1910 год. «Энергия этого человека произвела на меня огромное впечатление, – вспоминал Черчилль позже. – У меня практически сформировалось окончательно решение призвать его к руководству военно-морским флотом».[213]213
  Churchill W. S. Op. cit. – P. 78.


[Закрыть]

Ключевым в этой цитате является слово «практически». Что же смутило Черчилля? Может быть, он опасался критики в свой адрес? «Я не боялся, что это назначение вызовет бурные протесты, – описывает политик свои переживания, пока они с Фишером возвращались из Суррея в Лондон, – к ним я был готов. Но я знал, что возвращение Фишера возобновит старые конфликты, вражду и противостояние. Учитывая его нрав, это было неизбежно. Меня также беспокоил его возраст – ему шел 71-й год. Я не мог полностью положиться на его умственные способности. Всю дорогу я находился словно на краю пропасти, постоянно порываясь сказать: „Приди и помоги мне“. И если бы он хоть намеком выразил свою готовность вернуться, я бы точно произнес эти слова. Но Фишер оставался невозмутим, и уже через час мы прибыли в Лондон. Я принял окончательное решение поискать другого кандидата на пост первого морского лорда. Прав я тогда был или нет…».[214]214
  Ibid. – P. 78.


[Закрыть]

Похоже, этот вопрос долго не давал Черчиллю покоя. И можно догадаться почему. Фишер был слишком хорошо знаком с ситуацией, и его опыт был, конечно, бесценен. Ставка на прежних сотрудников не пользуется популярностью у современных управленцев, однако, по мнению некоторых исследователей, в ней есть рациональное зерно. «В последнее время возникла тенденция, по крайней мере для позиций руководителя, делать выбор в пользу людей со стороны: новая метла хорошо метет, – отмечает профессор Генри Минцберг. – К сожалению „метла“ может оказаться в руках „дворника“, который не всегда знает достаточно, чтобы заметить настоящую „грязь“. „Новая метла“ может вымести из компании сердце и душу. Возможно, следует уделять немного больше внимания процессу отбора и находить „дворников“, с которыми мы уже знакомы, потому что они знают, что такое настоящая „грязь“».[215]215
  Минцберг Г. Действуй эффективно! – С. 206.


[Закрыть]

Управление изменениями

«В последнее время возникла тенденция делать выбор в пользу людей со стороны: новая метла хорошо метет. К сожалению „метла“ может оказаться в руках „дворника“, который не всегда знает достаточно, чтобы заметить настоящую „грязь“. „Новая метла“ может вымести из компании сердце и душу».

Профессор Генри Минцберг

Случай с Черчиллем показывает, что выбор «старой метлы» нужно делать осмотрительно. Он вернется к мысли о возвращении Фишера спустя три года, когда мир будет погружен в хаос мировой войны. Назначение адмирала на должность первого морского лорда политик назовет «самым рискованным решением» всей своей карьеры[216]216
  Churchill W. S. Great Contemporaries. – P. 262.


[Закрыть] и будет недалек от истины. Если умственные способности 70-летнего адмирала вызывали у него сомнения в 1911 году, то прошедшие три года должны были усугубить проблему. «Было бы гораздо лучше, если бы Фишер вернулся именно в 1911 году, – считает сын Черчилля Рандольф. – Люди могут стареть слишком быстро, и Фишер в 1914 году был уже не тот, что в 1911-м. Более того, к моменту начала войны они проработали бы с отцом уже три года, что позволило бы значительно укрепить их совместное сотрудничество».[217]217
  Churchill R. S. Op. cit. – P. 550.


[Закрыть] Однако на самом деле ситуация была не столь однозначна. После продолжительных и, по всей видимости, мучительных размышлений Черчилль все-таки сделал (хоть и в завуалированной форме) Фишеру предложение вернуться. На второй день после расставания в Лондоне он написал ему: «Должен вам сказать, что я очень ценю вашу доброжелательность, с которой вы откликнулись на мою просьбу и так быстро согласились приехать ко мне. Я очень тщательно размышлял над идеей предложить вам место в моей администрации. Я надеюсь, что смогу преуспеть в этом».[218]218
  Письмо от 2 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1318.


[Закрыть]

Но Фишер отклонил предложение, объяснив это тем, что «устал от этих чертовых дураков, с которыми столько имел дел, устал от этих чертовых лгунов, которые столько злословили на мой счет».[219]219
  Письмо от 2 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1320.


[Закрыть] В чем бы ни состояла истинная причина, но в начале ноября 1911 года Черчилль без особого энтузиазма сообщил премьер-министру, что лорд Фишер не вой дет в новый Совет Адмиралтейства: «С большой неохотой, но я отказался от мысли о его возвращении».[220]220
  Письмо от 5 ноября 1911 года. – Ibid. – P. 1322.


[Закрыть]

Между «болтунами» вновь возобновилась активная переписка. «Для человека, который столько лет занимал столь высокие посты в государственном управлении и был посвящен в решение наиважнейших и секретных вопросов, лорд Фишер был просто на удивление многословен и безрассудно опрометчив в своей корреспонденции, – считал Черчилль. – Когда я собрал все письма, которые получил от адмирала, написанные им собственной рукой, получилось свыше трехсот страниц текста, отпечатанного мелким шрифтом. По большей части в них снова и снова повторяются принципиально важные концепции и доктрины, с которыми была связана его деятельность. Хотя довольно легко обнаружить в его переписке различные несоответствия и очевидные противоречия, главные мысли оставались неизменными».

Черчилля удивляла любовь Фишера вставлять в свои письма «уместные, а порой и малоизвестные цитаты», а также характерные для его стиля «броские фразы и образы, сдобренные едкими шутками». «Лорд Фишер бесстрашно придавал бумаге даже такие мысли, которые у других вообще не возникали в голове. Неудивительно, что его строптивые и хлесткие высказывания способствовали появлению множества врагов. Поражает другое, как он умудрился избежать неоднократного собственного самоуничтожения. Оптимизм и жизнерадостность его гения – единственное, что позволяло ему оставаться на плаву».[221]221
  Churchill W. S. The World Crisis. – Vol. 1. – P. 78–79.


[Закрыть]

Черчилль с удовольствием поддерживал эту переписку, которая была для него «источником живого интереса и удовольствия». Даже спустя годы она производила на него положительное впечатление. «Перечитывая письма, я не могу не воздавать должное их автору, его пылкой душе, вулканической энергии, глубокому творческому уму, свирепой нескрываемой ненависти», – скажет Черчилль, когда лорда Фишера уже не будет в живых.[222]222
  Ibid. – P. 79.


[Закрыть]

Все эти оценки, да и поведение самого Черчилля, недвусмысленно говорят о том, что личность адмирала импонировала ему. «Вы великий человек», – однажды скажет он ему с нескрываемым пафосом.[223]223
  Письмо лорду Эшеру от 2 апреля 1912 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 208.


[Закрыть] Приблизив Фишера к себе, Черчилль фактически превратил его в «некоронованного первого морского лорда», как удачно выразился известный историк военно-морского флота профессор Артур Мардер.[224]224
  См.: Marder A. J. From Dreadnought to Scapa Flow. – Vol. I. – P. 264.


[Закрыть] Фишер стоял за многими кадровыми назначениями в министерстве. «Фаворитизм – главный секрет эффективного управления», – неоднократно повторял он и старался расставлять на ключевые места преданных ему людей. «Между прочим, я играл первую скрипку, – хвастался он лорду Эшеру в начале 1912 года. – К счастью, Уинстон очень восприимчив. Шестнадцать адмиралов отправлены на металлолом, а я популярен более чем когда-либо!».[225]225
  Письмо 3 января 1912 г. – См.: Fisher J. A. Op. cit. – P. 207.


[Закрыть]

Как мы увидим дальше, Черчилль не всегда следовал советам «первой скрипки». «Уинстон обладал слишком независимым умом, чтобы быть безропотным орудием в чьих бы то ни было руках, – справедливо замечает Норман Роуз. – Он принимал советы Фишера, ибо считал их верными. Ему столько предстояло сделать, и он так верил в свою способность осуществить задуманное!».[226]226
  Роуз Н. Черчилль. Бурная жизнь. – С. 129.


[Закрыть]

И все-таки, каким образом Фишер смог играть столь важную роль в управлении Адмиралтейством, оставаясь при этом в тени такой личности, как Черчилль, который вполне заслуженно вошел в историю как сильный, властный и уверенный в себе руководитель? Для ответа на этот вопрос уместно вспомнить великого древнегреческого поэта Гомера. Отправляясь в Трою, Одиссей поручил любимого сына Телемаха заботам своего старого друга Ментора. Образ Ментора часто принимала Афина Паллада, символизируя тем самым глубину этого персонажа, который стал олицетворением мудрого наставника. Сын Черчилля Рандольф указывает, что «в военно-морских вопросах лорд Фишер был ментором» для его отца.[227]227
  См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 550.


[Закрыть]

Современные исследователи теории лидерства придают большое значение присутствию рядом с начинающим руководителем опытного наставника. «Для молодого человека, который вот-вот примет бразды правления, открывающийся мир – загадочное и даже страшноватое место, – отмечает Уоррен Беннис. – Одним из отличительных признаков будущего лидера является умение распознавать, „обольщать“ и удерживать около себя наставников, которые изменят его жизнь».[228]228
  Беннис У. Семь возрастов руководителя // Harvard Business Review. – Россия, 2007, январь – февраль. – С. 104.


[Закрыть]

Разумеется, Черчилль был мало похож на начинающего руководителя, который только вступил в горный поток управления коллективом. Однако упоминаемая выше специфика военно-морской тематики вынуждала его обращаться за помощью к профессионалу, опытному наставнику, который мог бы провести его по закоулкам новой должности, позволив избежать встречи с мелями и рифами. При этом о поиске такого наставника, подчеркивает У. Беннис, необходимо позаботиться еще до того, как назначат на руководящую должность, и «чем раньше он появится, тем лучше».[229]229
  Там же.


[Закрыть]

В этой связи отношения с Фишером, которые начались за четыре года до прихода Черчилля в морское министерство, очень показательны. Также показательно и то, что, общаясь со своим ментором, первый лорд прекрасно отдавал себе отчет, что имеет дело с человеком, а не персонажем древнегреческого мифа. Имея множество положительных черт, лорд Фишер был чрезвычайно сложной и противоречивой личностью, темная сторона которой была не менее сильна, вызывающа и влиятельна, чем светлая.

«Фишер всегда был как будто чужероден военно-морским силам, – анализировал Черчилль личность флотоводца. – Он никогда не считался одним из членов „братства“, существование которого восходит к традициям, заложенным Нельсоном. Резкий, капризный, мстительный… часто пользующийся методами, которые типичный английский школьник с детства приучен не любить и избегать, Фишер всегда считался темным ангелом военно-морской службы».[230]230
  Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 281.


[Закрыть]

«Беспощадный, безжалостный, бессовестный» – по словам нашего героя, такие эпитеты ассоциировались с именем лорда Фишера.[231]231
  См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 73.


[Закрыть] Адмирал не терпел пререканий и споров. «Если я столкнусь с возражением моего подчиненного, его жена станет вдовой, дети – сиротами, а дом – навозной кучей», – размахивая кулаками, кричал он.[232]232
  Цит. по: Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 281.


[Закрыть] Фишер всегда правил жесткой рукой, неуклонно претворяя в жизнь свои идеи. Его девизом стало «Никогда не пускайся в объяснения», а коллективное принятие решений Советом Адмиралтейства при нем было сведено к недопустимому минимуму.

Многие решения, требующие согласования и обсуждения с другими морскими лордами и экспертами, принимались им единолично, без лишних колебаний и рефлексии. «Сглаживание противоречий было не его методом, он правил жестко и безжалостно, – вспоминает сэр Эрнл Чэтфилд, также занимавший пост первого морского лорда, но уже в 1930-х годах. – Лорд Фишер очень гордился своей политикой и хвастался своим презрением к оппозиции».[233]233
  Chatfi eld E. The Navy and Defence. – P. 34.


[Закрыть]

Многие друзья адмирала указывали ему на опасность и неправильность подобного поведения, но он оставался при своем. «В такой стране, как наша, где правит дискуссия, великого человека никогда не вешают. Он вешается сам, – предупреждал благоразумный лорд Эшер. – Прошу вас быть Макиавелли и играть на деликатном инструменте общественного мнения пальцами, а не ногами. Во время войны это проходит, поскольку во время войны нужен Человек. В мирное время за спиной Человека нужна партия. Ни один англичанин не должен стать „врагом“ сэра Джона Фишера. Каждый англичанин должен быть его лейтенантом. А это уже будет зависеть от самого первого морского лорда».[234]234
  Письмо от 21 октября 1906 г. – См.: Esher R. Journals and Letters of Reginald Viscount Esher. – Vol. 2. – P. 198–199. [Пер. Д. В. Лихарева.]


[Закрыть]

«Я буду награждать людей пинками, если они станут пинать меня», – прозвучал дерзкий ответ адмирала.[235]235
  Письмо от 7 октября 1907 г. – Ibid. – P. 250.


[Закрыть]

Борьба превратилась в идефикс флотоводца. Критику и протесты оппонентов, а последних у него было предостаточно, он воспринимал как должное и отвечал с необузданной страстью. «Нельсон был борцом, а не администратором и заклинателем змей», – подстегивал он самого себя и продолжал отбиваться с возрастающей яростью и самозабвением.[236]236
  Fisher J. A. Op. cit. – P. 113.


[Закрыть] Хорошее знание предмета, высокий профессионализм и искренность убеждений позволяли ему легко добиваться своего: вербовать последователей, спорить с несогласными, убеждать власть имущих. По словам секретаря Комитета имперской обороны и будущего секретаря кабинета Мориса Хэнки, лорд Фишер и Дэвид Битти, о котором мы поговорим ниже, были единственными первыми морскими лордами, кто «позволял себе на равных разговаривать с самыми высокопоставленными членами кабинета министров и отстаивать перед ними свои убеждения».[237]237
  Письмо Дэвиду Битти от 30 апреля 1927 г. – См.: Chalmers W. Z. (ed.). The Life and Letters of David, Earl Beatty. – P. 381–382. [Перю Д. В. Лихарева.]


[Закрыть]

Результатом необыкновенной уверенности лорда Фишера было и то, что он подавлял тех, кто его окружал. Подчиненные адмирала вместо инициативных помощников, способных самостоятельно принимать необходимые решения, превращались в безвольных исполнителей его идей. «Сэр Джон Фишер привлек к разработке деталей своих так называемых реформ некоторое число офицеров, подбирая таких людей, которые были способны лишь расставлять точечки над „i“ и перекладинки над „t“ в его приказах», – глумился вице-адмирал Кеннет Дьюар.[238]238
  Dewar K. G. The Navy From Within. – P. 102–103. [Пер. Д. В. Лихарева.]


[Закрыть]

В этом отношении показательна точка зрения капитана 1-го ранга Джорджа Кинг-Холла, способного офицера, которого адмирал назначил в 1900 году своим начальником штаба. «Фишер – тяжелый человек, если иметь с ним дело, – писал Кинг-Холл в своем дневнике. – Боюсь, он переменчив. Его взгляды на мои обязанности сильно изменились. Его трудно убедить в чем-либо. Однако мне часто приходится это делать. Мне очень жаль, что командующий ни в малейшей степени мне не доверяет».[239]239
  King-Hall L. (ed.). Sea Saga: Being the Naval Diaries of Four Generations of King-Hall Family. – P. 316–317. [Пер. Д. В. Лихарева.]


[Закрыть]

Расставив на флоте верных людей, Фишер взял за правило нарушать принципы административного управления (например, принцип единоначалия), часто обращаясь к подчиненным напрямую, минуя их непосредственных начальников. Подобное поведение лишь множило недовольство и способствовало дезинтеграции.

Анализируя поведение Фишера, невольно возвращаешься к вопросу о роли личностных качеств, занимающих большое место в теории лидерства. Во многих источниках указывается на важность наличия у лидера таких качеств, как уверенность, решительность, смелость. Случай с Фишером заставляет по-новому взглянуть на личностные качества руководителей. «Эффективный менеджмент требует уверенности, а как насчет избытка уверенности? – спрашивает Генри Минцберг. – Это еще хуже. Даже в разумной уверенности есть одна проблема: она может оказаться избыточной и сделать руководителя высокомерным. Любой руководитель рискует перестать слушать, замкнуться в себе и считать себя героем. Грань между уверенностью и высокомерием не только тонка, но и размыта. Руководитель может перейти ее, даже не заметив этого. А начав „катиться по наклонной плоскости“, остановиться трудно, пока не скатишься до самого конца».[240]240
  Минцберг Г. Указ. соч. – С. 176.


[Закрыть]

Искусство управления

«Эффективный менеджмент требует уверенности, а как насчет избытка уверенности? Это еще хуже. Любой руководитель рискует перестать слушать, замкнуться в себе и считать себя героем. Грань между уверенностью и высокомерием не только тонка, но и размыта».

Профессор Генри Минцберг

Одним из следствий лидерского почерка Фишера стала его кадровая политика со ставкой на упоминаемый выше фаворитизм. Он окружал себя лишь теми офицерами, кому мог полностью доверять, кто был бы последователем, проповедником и реализатором его инновационных идей. В принципе, в этом нет ничего плохого, если бы не потеря чувства меры, что в итоге привело к разделению Королевского флота. «Необузданный характер и отсутствие такта у лорда Фишера привели к взаимным злобным обвинениям и враждебности, которые потрясали военный флот, нанося огромный вред его работе, – отмечает адмирал Э. Чэтфилд. – Было много таких, кто ненавидел его, и он ненавидел их. Он оставил без жалостный след, создал врагов, разделивших военный флот на два лагеря так глубоко, насколько вообще возможно разделить королевскую службу».[241]241
  Chatfield E. Op. cit. – P. 34. [Пер. Д. В. Лихарева.]


[Закрыть]

Аналогичные мнения о разделении флота можно найти в мемуарах и воспоминаниях многих современников адмирала. Безусловно, они носят ретроспективный характер. Но есть много и других оценок, которые давались непосредственно в период правления своенравного флотоводца. «Лорд Фишер действительно великий человек, и почти все его проекты оказались полезными для флота, – писал адмирал Луи Баттенберг Джорджу Кинг-Холлу в феврале 1909 года. – Но он же начал практику разделения флота на группировки. Всякий, кто каким-либо образом противостоял Дж. Ф., пошел вниз».[242]242
  Цит. по: Kerr M. Prince Louis of Battenberg, Admiral of the Fleet. – P. 226. [Пер. Д. В. Лихарева.]


[Закрыть]

Также на раскол сильно повлияли отношения первого морского лорда с другими видными флотоводцами эпохи. И в первую очередь с адмиралом флота Чарльзом Бересфордом, главным антагонистом и противником «Джеки» Фишера, занимавшим в период с 1905 по 1907 год пост главнокомандующего Средиземноморским флотом, а с 1907 по 1909-й – главнокомандующего флотом Канала (Ла-Манша). На критику «Чарли Би» Фишер с раздражением отвечал: «Этот вульгарный, хвастливый осел Бересфорд написал самую большую гадость, какую я только читал в своей жизни. Суть ее в том, что лорды Адмиралтейства – круглые идиоты, а Бересфорд – единственный человек, который что-то знает».[243]243
  Письмо Артуру Бальфуру от 12 сентября 1905 г. – См.: Marder A. J. (ed.). Fear God and Dreadnought. The Correspondence of Admiral of the Fleet Lord Fisher of Kilverstone. – Vol. 2. – P. 127. [Пер. Д. В. Лихарева.]


[Закрыть]

Конфликт между двумя адмиралами не ограничивался стенами Военно-морского министерства. Их противостояние широко обсуждалось в прессе и парламенте, а на флоте действительно отчетливо обозначились две враждебные группировки. На фоне стремительного технического перевооружения британское Адмиралтейство содрогалось, по меткому выражению Д. В. Лихарева, от «чернильных залпов»,[244]244
  Лихарев Д. В. Указ. соч. – С. 40.


[Закрыть] что крайне негативно сказывалось на проводимых реформах.

С позиций конфликтологии взаимоотношения Бересфорда и Фишера представляют интересную тему для исследования. Современные ученые придерживаются сбалансированного взгляда в отношении этой неизбежной составляющей управленческого процесса. В частности, отмечается, что конфликты обладают не только негативными, но и позитивными последствиями. Например, позиционные конфликты, которые возникают в результате межцелевого напряжения, когда противоречия между различными подцелями облегчают достижение главной цели. Распространенной формой позиционных конфликтов является создание конкурентной атмосферы между различными структурными подразделениями.[245]245
  См.: Пригожин А. И. Методы развития организаций. – С. 42.


[Закрыть]

Появление разногласий и споров порой необходимо. Это – как струя свежего воздуха в затхлом помещении приевшегося всем согласия. Именно эта положительная сторона конфликтных ситуаций привлекла внимание Черчилля, когда он изучал правление первого британского премьер-министра Роберта Уолпола (1676–1745), занимавшего этот ответственный пост свыше двадцати лет (дольше всех в истории Великобритании).

Позже, уже дважды побывав хозяином дома на Даунинг-стрит, Черчилль напишет о падении выдающегося государственного деятеля: «В конце концов, оппозиция разглядела, на чем держится господство Уолпола: он всячески избегал любых противоречий, которые могли бы всколыхнуть Англию. Доминирование Уолпола в узком кругу палаты общин и королевского двора раздражало многих и не вдохновляло никого. Стране надоело; она отвергла убожество мирного благополучия. Национальное богатство умножалось, торговля росла как на дрожжах, но нация все равно была недовольна. Чего-то не хватало. Все живое и предприимчивое в английском характере задыхалось при этом вялом правительстве, и целые сессии палаты общин иногда проходили без каких-либо разногласий».[246]246
  Черчилль У. С. История англоязычных народов. – Т. 3. – С. 129.


[Закрыть]

Искусство управления

Появление разногласий и споров порой необходимо. Это – как струя свежего воздуха в затхлом помещении приевшегося всем согласия.

По большой же части конфликты продолжают оставаться «одним из самых неприятных моментов в работе руководителя». Управленцам приходится балансировать на тонкой грани, чтобы, с одной стороны, поощрять дух соперничества между различными подразделениями или отдельными лицами, а с другой – не допустить, чтобы конфликт с положительным потенциалом переродился и привел к деструктивным последствиям. Когда же это все-таки происходит, как, например, в случае с двумя адмиралами, руководитель попадает между молотом и наковальней, и от него требуется уже принятие жестких решений, которые неизбежно приведут к уязвленному самолюбию и испорченным отношениям.[247]247
  См.: Шмидт У. Х., Танненбаум Р. Урегулирование разногласий / Ведение переговоров. – С. 9.


[Закрыть]

Все это будет иметь место в случае с Джоном Фишером, который оставил Англии не только дредноуты и подводные лодки. Результатом его правления также стали длинные списки способных офицеров, не пришедшихся ко двору; в годы его правления бурно цвели интриги и шпионаж, слежка друг за другом, взаимное недоверие моряков и офицеров.

Однако делать из несомненно выдающейся личности монстра также неправильно. Фишер был сложным и неуживчивым человеком, всегда стремившимся любыми средствами добиваться своего. Но при этом он не был чужд благородству и состраданию. Современники вспоминают, что он всегда отвечал добром на добро. Он любил детей, которые платили ему взаимностью. Сильным в лорде Фишере было и религиозное начало. Работая в Адмиралтействе, он каждый день посещал утреннюю службу либо в Вестминстерском аббатстве, либо в соборе Святого Павла. Он верил в Провидение и Страшный Суд. Он прекрасно знал Священное Писание и любил цитировать его, что часто демонстрировал в своей корреспонденции.

Фишер был неординарной личностью, достижения которого сравнимы с его провалами, а число последователей – с недоброжелателями. Его уход с поста первого морского лорда в 1910 году был своевременен. Продолжать его реформы и восстанавливать дух единства, который, как справедливо заметил профессор Артур Мардер, был «самой важной и отличительной особенностью британского флота»,[248]248
  Marder A. J. From Dreadnought to Scapa Flow. – Vol. I. – P. 205.


[Закрыть] пришлось другим руководителям, и в первую очередь Черчиллю.

Черчилль, безусловно, знал о том, что происходило в Адмиралтействе в период правления Фишера и какие негативные последствия принесла его кадровая политика. «За спиной лорда Фишера, за его профессиональным талантом по пятам мчались кровавые собаки, вынюхивающие все вокруг и то тут, то там кусавшие встречного и поперечного», – описывал он результаты фаворитизма и разделения нельсоновского «братства» на конфликтующие между собой группировки.[249]249
  Черчилль У. С. Мои великие современники. – С. 281.


[Закрыть]

Не вызывало у Черчилля поддержки и противостояние Фишера с Бересфордом, которое послужило причиной раскола между флотом и Адмиралтейством. «Прискорбный раскол коснулся каждой эскадры, каждого корабля, – констатировал он. – Все разделились на людей Фишера и людей Бересфорда. Все, что предлагал первый морской лорд, главнокомандующий флотом оспаривал, а несшие службу капитаны и лейтенанты вынуждены были выбирать то одну, то другую сторону. Причем ни одна из сторон не обладала достаточной силой, чтобы сокрушить другую. У Адмиралтейства были свои покровители на флоте, у флота – свои друзья в Адмиралтействе, и оба лагеря были хорошо осведомлены о планах другой стороны».[250]250
  Churchill W. S. Op. cit. – P. 74.


[Закрыть]

Учитывая сложившуюся ситуацию, Черчилль прекрасно понимал, что, обращаясь к Фишеру за консультацией, он рискует превратиться в орудие старого адмирала против бывших врагов. А таких, как мы уже видели, было предостаточно. Быть пешкой в чужой игре первый лорд не хотел. Кроме того, произошедшее на флоте разделение он считал крайне нежелательным для продолжения реформ. Обсуждая с Фишером ту или иную кандидатуру, Черчилль взял за правило рассматривать характеристики, которые давал адмирал, с «большой скидкой на имевшую место вражду».[251]251
  Ibid. – P. 77.


[Закрыть] Также он старался руководствоваться следующим принципом: «Категорически настаивать на прекращении вендетты».[252]252
  Ibid. – P. 78.


[Закрыть]

Помимо подбора кадров, Черчилля волновал и другой вопрос: «Можно ли добиться результатов, которых добился Фишер своими реформами, не прибегая к его методам»?.[253]253
  Ibid. – P. 75.


[Закрыть] Вывод был однозначный – можно. Для этого, считал первый лорд, необходима сплоченная команда. Когда речь идет о реформах, один в поле не воин – рядом нужно иметь верных людей, на которых при необходимости можно опереться и с которыми в случае борьбы легко сомкнуть ряды.

Сегодня теоретики организационных изменений рассматривают вопрос создания команды, как один из основных факторов достижения успеха. «Только системная работа над изменениями может быть успешной, – отмечают К. Фрайлингер и И. Фишер. – Поэтому мы настоятельно советуем предусмотреть создание команды».[254]254
  Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – С. 96.


[Закрыть]

Важность команды напрямую связана с созданием критической массы в административном аппарате, которая сможет преодолеть неизбежное сопротивление. «Коренная организационная перестройка часто инициируется единицами, – указывает в этой связи профессор Джон П. Коттер. – В случае успеха проводимых преобразований команда реформаторов со временем увеличивается. Но если уже на ранних этапах перемен эти инициативы не привлекают достаточного числа сторонников, цели преобразования, скорее всего, не будут достигнуты». По мнению ученого, временный успех, когда усилия, направленные на организационные изменения не поддерживаются мощной командой реформаторов, возможен. «Но рано или поздно даст о себе знать сопротивление нововведениям, и тогда процесс изменений остановится».[255]255
  Коттер Дж. П. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка / Управление изменениями. – С. 15, 17.


[Закрыть]

Управление изменениями

«Коренная организационная перестройка часто инициируется единицами. В случае успеха проводимых преобразований команда реформаторов со временем увеличивается. Но если уже на ранних этапах перемен эти инициативы не привлекают достаточного числа сторонников, цели преобразования, скорее всего, не будут достигнуты».

Профессор Джон П. Коттер

Подобную картину Черчилль наблюдал на примере титанических усилий адмирала Фишера, который, будучи не в состоянии в одиночку справиться с сопротивлением большинства, переходил на грубость. Хоть он и смог осуществить модернизацию, но принес в жертву единство флота и потерял поддержку многих моряков. «По моему глубокому убеждению, – считал Черчилль, – лорд Фишер обезумел от тех сложностей и препятствий, с которыми ему пришлось столкнуться. Его неистовство и ярость стали результатом бесконечной борьбы за каждый свой шаг».[256]256
  Churchill W. S. Op. cit. – P. 75.


[Закрыть]

Команда важна для успешных изменений. Однако одно дело – считать необходимым формирование команды, и совсем другое – действительно сформировать ее. Нельзя не согласиться с профессором Лондонской школы бизнеса Робертом Гоффи, который, признавая трудности решения управленческих задач в одиночку, замечает, что «подобрать настоящую команду в нашем мире всеобщего индивидуализма далеко не просто».[257]257
  Гоффи Р., Джоунз Г. С какой стати им идти за вами // Harvard Business Review. – Россия, 2007, январь – февраль. – С. 92.


[Закрыть]